中日美企業(yè)管理的文化背景比較

　　做人必須要有做人的原則，一個民族必須要有民族的精神。真正成功的企業(yè)一定會有自己的管理理念。

　　同樣的管理理念，在國外優(yōu)秀的企業(yè)里能夠落地生根，能夠極大地促進企業(yè)的經濟效益提高，在咱們國內企業(yè)卻往往做不到。如：PDCA（計劃。實施。檢查。改善）的管理循環(huán)（戴明環(huán)），在日本企業(yè)特別是豐田汽車被用到了極致，豐田是20世紀企業(yè)管理界的“改善”之王，而在國內很多企業(yè)呢？可能僅僅停留在PDCA的字面而已。

　　“桔生淮南則為桔，生于淮北則為枳，葉徒相似，其實味不同”。造成這種差異原因是地理位置差異，水土不服。那么作為管理理念在國內與國外不同命運的差別的原因又在哪兒呢？

　　筆者認為，其最根本的原因應是中外不同的文化背景差異。

　　美國的管理文化，沿襲了其非東即西、黑白分明的美國文化，在社會交往人的個性鮮明，以及在企業(yè)管理中的是非明確、有章可循，因此，美國公司的管理制度非常細化。

　　日本是一個求同的文化底蘊（同心圓），向心力很強，上司、長官、前輩（學長）的意見非常重要。大家的行為非常一致，即使在思想上各有不同的看法，但行動上不會有方向性的差別，即使是錯的，大家跟著一起錯，最高層未有新的決定之前，錯誤繼續(xù)。但近年來，在日本本土，也有出現(xiàn)小部分日本員工跳槽頻繁，不再囿于原先的企業(yè)終身制的限制，追求個性化的現(xiàn)象。

　　我們中國區(qū)別于前二者最大的是黑白中間夾著一大塊灰地地帶。“是”有，如法律法規(guī)、企業(yè)制度，也就是原則性。但“是”之外，不象美國，僅僅是“非”的問題。中國人強調的是原則性與靈活性相結合，但靈活性沒有標準，沒有可供把握的尺度，因此造成了大量灰色地帶，讓人看不清楚，這種社會文化投射在企業(yè)管理上，也就形成了中國企業(yè)管理有別于日企、美企的特色管理文化。

　　舉個簡單的例子，在公司成立十周年的慶祝會上，關于各位喝什么的問題，會議主持人可能會征求大家的意見。

　　美國的員工會毫不客氣的按照自己的喜好，提出自己的意見，有的人要求喝可樂，有的人要求喝鮮奶，有的人則可能只喝白水，另外一些人可能要求喝威士忌或者白蘭地，各取所需，千差萬別，個性凸顯。

　　日本企業(yè)的員工會看自己的上司，上司又會看自己的上司，等到有決定權的上司（比如老板）發(fā)表自己的意見之后，大家才會做出自己的決定。如果老板說大家各自都隨意挑選吧，那么等于把自己的決定權下放了。各個部門的部門長就成了決策人了，在他發(fā)表意見之前，下屬們是不敢先提個人意見的。當他決定要喝什么之后，絕大多數時候，員工也都會跟著他喝一樣的東西。

　　國人在集體會餐的餐桌上遇到這類情況時，會出現(xiàn)既不同于美國企業(yè)又不同于日本企業(yè)的第三種情況。如：員工先不說話，先看看上司的意思，可上司決定自己喝什么之后，員工又不一定都按照他說的意思辦，等等，不勝枚舉。

　　同樣的現(xiàn)象比如上下班時間問題，美國員工大都準點，下班時間到，員工就自主離開工作崗位，除非事先得到通知自己承諾留下，否則這下班之后的時間都是自主的，上司或公司無權干涉。日本企業(yè)里則不然，員工上班可能會提前較長的時間就到達崗位，下班也得視工作進展情況而定，基本上所有的員工都是一樣，即使離開工作崗位也不會馬上回家，而是三五同行去酒吧喝酒、聊天。中國企業(yè)的有些員工提前離崗，有些加班到很晚，泛泛無一定之規(guī)。

　　文化的不同導致管理理念在企業(yè)管理中的應用與發(fā)展前景不同。“凡事一經承諾必全力以赴”，筆者親歷的一次與兩位日本早稻田大學的實習生共事一月，本來他們實習的時間已到，可以離開啦。但因為他們實習后期恰參與了一個項目，項目進行到他們實習時間到期的時候還差幾天才可結束。他們經與校方溝通后，堅持到事畢。一方面是他們兩們學生有這樣的思想。另一方面他們的校方也是同樣的指導思想，事既已負責就要堅持到有交待，從而支持他們的選擇。