分公司團隊文化如何建設(shè)

　　[分公司團隊文化如何建設(shè)?]一、團隊的構(gòu)建

　　根據(jù)工作需要設(shè)置相應(yīng)的工作崗位，各司其職、各負其責，以此來滿足公司和客戶的要求。每個分公司或省級辦事處建立之初，就要設(shè)立專職會計，完備財務(wù)制度。雖然是分公司或省級辦事處，但必須按照公司的正規(guī)財務(wù)程序來管理，所有的財、物均由專人負責，而不是由分公司或省級辦事處負責人一個人說了算， 錢想花就花。

　　分公司或省級辦事處負責人的主要職責是負責片區(qū)內(nèi)的各項銷售、維護政策的制定、客戶的開發(fā)、員工的學(xué)習(xí) 和管理。在分公司或省級辦事處下面組建地縣級分支的原則一般應(yīng)就地取材，對每個地區(qū)的工作人員的招聘可以保持兩種來源：主渠道是人才市場，輔渠道是熟人介紹。招聘原則是以保證辦事處人員的年齡、知識結(jié)構(gòu)搭配合理為主，多個年齡層次的人員均可，并非一昧的要求年輕為主，中年人的工作經(jīng)驗、人生經(jīng)歷和對工作的忠誠度都會給年輕人以幫助，而年輕人的活力和沖勁又會帶動中年人的拼勁，相得益彰。選擇業(yè)務(wù)員，當然要求忠誠、吃苦耐勞、有溝通能力，但做業(yè)務(wù)的，更要有狼一樣的領(lǐng)地占有欲和集體合作精神，對待客戶要有極強的征服欲和與之成為朋友的能力?！?/p>

　　[分公司團隊文化如何建設(shè)?]二、團隊員工后顧之憂的解決　

　　主要是指員工工資的及時發(fā)放、維護費用和促銷政策的及時跟進與工作壓力。作為公司銷售的主力軍，業(yè)務(wù)員所關(guān)心的重點問題是付出以后有沒有回報，能不能保證真正意義上的按勞取酬。在這方面每個分公司或省級辦事處應(yīng)該堅決執(zhí)行公司總部的一貫方針，保證每個認真工作、辛勤付出的人能夠享受到跟別的先進企業(yè)同水平的待遇。很多新人進入分公司或省級辦事處以后，都會擔心發(fā)生類似別的公司的欠薪、欠維護費的事件，我有時候還建議分公司或省級辦事處負責人在這方面可以采取提前支付或縮短支付周期等方式來保證每一位業(yè)務(wù)員都能及時地獲得自己應(yīng)得的利益?！?/p>

　　很多沒有經(jīng)驗的新人進入公司以后應(yīng)該給他們?nèi)齻€月左右的適應(yīng)期，并從技能、技巧上予以學(xué)習(xí) ，讓經(jīng)驗豐富的老員工、業(yè)績卓著的先進員工與高手教，讓新員工跟老員工一起跑市場，直到他們自己認為可以獨立工作并通過適當?shù)目己?，才計?他們獨立工作。工作開展之初，如遇到銷售不暢，負責人應(yīng)根據(jù)不同地區(qū)、不同人員提供相應(yīng)的促銷政策，以減輕新員工初入市場的難度，幫助他們克服入行初期的心理難關(guān)，讓他們減少進入市場的挫敗感，增強對銷售工作的信心。我始終認為，要毀掉一個人的信心很容易，但要讓他樹立起自信需要的過程卻是漫長的，成就感會使業(yè)務(wù)員更快地成熟起來。

　　公司要給員工繳納養(yǎng)老保險讓員工有后盾，無形中就更增強大家的信心。就工資收人水平而言，員工的收入應(yīng)與全國的同等條件的收入水平差不多。除了公司方面的獎勵外，逢節(jié)假日的員工享受的假期、發(fā)放的福利也能讓大家感受到 分公司或省級辦事處這個集體的存在與關(guān)懷。

　　[分公司團隊文化如何建設(shè)?]三、團隊員工的激勵和良性競爭　

　　員工的激勵主要是團隊的激勵和員工的自我激勵兩方面。團隊的激勵主要是從團隊的發(fā)展上來看。每個總公司不斷的發(fā)展，每個分公司或省級辦事處的規(guī)模也在不斷的壯大，就需要發(fā)現(xiàn)人才、催熟人才，就每個分公司或省級辦事處而言，每一個優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員都可能成為一名合格的管理者?？梢酝ㄟ^一年的考核和觀察，來發(fā)現(xiàn)一些業(yè)務(wù)做得有聲有色的員工，第二年就可能改變他們的身份，讓他們承擔更多責任的同時能夠得到更多的回報。團隊的激勵還包括公司的先進評選和分公司或省級辦事處的先進評選、以及每月"地代"工作會議給予的表揚和肯定。員工的自我激勵主要以員工自身為主，表現(xiàn)為員工的個人遠景規(guī)劃、保持創(chuàng)造性、誠實地面對真相等，這些方面能使員工不斷地超越自我、完善自我。這樣有很多優(yōu)秀員工在工作中還能從團隊外學(xué)習(xí)有價值的東西并運用于實踐中，他們會跳出自己這個團體的局限去和別的優(yōu)秀人才比，跟別的優(yōu)秀人才學(xué)，使自己得到了更好的發(fā)展和完善。

　　隨著**日新月異的發(fā)展，人們生活節(jié)奏的加快，工作的壓力也越來越大，競爭是每一個想要取得成功的人不能回避的現(xiàn)實，團隊內(nèi)部的競爭自然也不可避免。作為一個團隊，分公司或省級辦事處負責人要讓員工之間的競爭都是良性的，為了遏止員工之間的惡性競爭，負責人需要創(chuàng)建正確完善的業(yè)績評估機制，分公司或省級辦事處不能單以銷售業(yè)績來評價員工，而應(yīng)以綜合多方面的內(nèi)容進行客觀評價。創(chuàng)建公開的溝通交流體制，鼓勵大家多接觸，多交流，誠實表達自己的想法，在不方便直接向負責人反映的情況下，可以向辦公室相關(guān)人員述說然后由其轉(zhuǎn)達，辦事處管理層也絕對不能因為某個人的幾句牢騷話而對其懷恨在心。會讓你多分公司或省級辦事處不同部門的人員分離，就會造成同事有一定的想法，所以這種時候要通過和他們公開的或私下的交流，徹底讓大家放心，要認識到團隊是為了取得好成績而存在的，目的是希望大家在集體的領(lǐng)導(dǎo)下、幫助下通過共同努力使分公司或省級辦事處這個集體不斷壯大、更好地為大家服務(wù)。一個人的力量永遠是有限的，只有大家團結(jié)一心擰成一股繩，才能取得更好的成績?！?br />
[分公司團隊文化如何建設(shè)?]四、對團隊員工的學(xué)習(xí) 　

　　作為一個集體，員工的組成、知識結(jié)構(gòu)、工作經(jīng)驗都參差不齊，這就要求分公司或省級辦事處負責人對員工開展一些相應(yīng)的學(xué)習(xí) 。需要通過專業(yè)的學(xué)習(xí) 讓其了解相關(guān)的產(chǎn)品知識，有時候許多人從來沒有干過銷售工作，怎么辦?就要計劃 有經(jīng)驗的員工對他們進行"傳、幫、帶"，通過實踐來了解熟悉整個的工作流程，一些工作技巧以及談話技巧在每月的例會中都應(yīng)該重點提出來讓大家相互交流、相互學(xué)習(xí)。

　　[分公司團隊文化如何建設(shè)?]五、團隊員工之間的溝通、交流與合作　

　　鼓勵員工之間經(jīng)常相互聯(lián)系、溝通信息，特別是同一市場的銷售人員之間更應(yīng)該經(jīng)常交流，了解相互之間的處事方式，因為每一個員工代表的都是企業(yè)的形象，不能因為個人的處事方式不同而影響到公司的整體形象。曾經(jīng)有個別地區(qū)由于業(yè)務(wù)員之間的競爭導(dǎo)致了相互之間的猜忌，那么就要通過分別找當事人談話、重新規(guī)劃市場發(fā)展構(gòu)架、統(tǒng)一政策尺度和對外口徑等協(xié)調(diào)，讓他們之間才有相互配合，不再像以前總產(chǎn)生摩擦，這樣業(yè)務(wù)工作也做得非常出色。我認為，員工之間的溝通與聯(lián)系有時是需要分公司或省級辦事處負責人來督促的，只有大家充分的信任，才能談得上合作。就像螞蟻一樣，單獨的個體微不足道，但團隊的合作卻能搬動超越 他們身體幾十倍重量的東西，同樣，蜜蜂也是通過大家的協(xié)同作戰(zhàn)就能將組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜的蜂巢建立起來的。作為一個整體，員工和負責人之間的溝通也應(yīng)該是公平合理的。宋代包拯之所以受人尊敬，在于他把一套標準的情理準則融于法律之中，然后把這套準則普及到每一個人身上。企業(yè)團隊的規(guī)章制度相對于法律而言，要容易修改得多，作為一個分公司或省級辦事處負責人，不但要在制定制度時公平，在執(zhí)行制度時更要公正，才能讓人心服口服。古人語"不患寡，而患不均"，員工就怕管理負責人以不公平的態(tài)度處理員工的事務(wù)，讓 他們感到受孤立，從而整天患得患失，想說不敢說，想做不敢做。

　　[分公司團隊文化如何建設(shè)?]六、團隊員工的穩(wěn)定性。

　　一個以分公司或省級辦事處銷售為主的工作團隊，穩(wěn)定性是非常重要的。作為分公司或省級辦事處負責人，你靠的是你的隊伍，你要贏得的，是你的業(yè)務(wù)員的心。你所能做的，是給予你的業(yè)務(wù)員以尊重，盡力與他們溝通。你可以多次在分公司或省級辦事處營銷會上代表自己、代表公司感謝業(yè)務(wù)人員。而給予業(yè)務(wù)員最大的尊重是給予他們信任，給予他們充分自由發(fā)揮的空間。每個人面對的市場有所不同，每個人的做法也會有所不同，但我們要的結(jié)果是同樣的，正所謂"不管黑貓白貓，抓到耗子就是好貓。所以我推崇人性化管理，團隊成員之間親如家人。夏天一起去漂流，冬天一起去滑雪，每季都計劃 集體活動，這些活動會加強內(nèi)部的凝聚力和穩(wěn)定性。

　　當一個員工認為你的環(huán)境已經(jīng)不適合他生存，他會義無反顧的離開。而銷售工作中人文因素占據(jù)著很大的比重，在工作中每更換一名員工，新員工進入角色同時被認可是需要時間的，所以更希望那些工作努力、誠實上進的人能長久的保留在團隊當中；對那些工作業(yè)績一般的人，盡量地幫助他們提高成績，讓他們感受到團隊對他的支持和幫助，相信他們會努力工作。任何一家公司都不可能經(jīng)常學(xué)習(xí) 新人，如果一個團隊中每年辭職的人數(shù)占有一定的比例，那肯定是團隊的負責人出現(xiàn)了問題，要么是工作方法，要么是工作態(tài)度，或者政策不穩(wěn)定，讓人產(chǎn)生不安全的感覺，才會導(dǎo)致團隊員工的不穩(wěn)定?！?/p>

　　給每一個業(yè)務(wù)人員設(shè)定的目標，一定要合理、是盡力以后可以達到的。大目標是由循序漸進的多個階段性目標最終達成的，每個地區(qū)基礎(chǔ)不一樣，每個業(yè)務(wù)員的能力和優(yōu)勢也有不同，因此階段性目標不能過高，也不能過低。太高了難以達到會挫傷業(yè)務(wù)人員的自尊心和自信心，太低了又不具挑戰(zhàn)性，目標定位的準確與否，甚至?xí)绊憳I(yè)務(wù)人員的工作態(tài)度。一個合適的、通過努力越來越有希望達到的目標，會激勵業(yè)務(wù)員更加努力奮進。