如何進(jìn)行企業(yè)的跨文化管理？

高群耀——新聞集團(tuán)全球副總裁、星空傳媒中國(guó)區(qū)CEO。1985年赴美留學(xué)，加州大學(xué)洛杉磯分校工程力學(xué)博士，歷任 Autodesk大中華區(qū)CEO、微軟中國(guó)區(qū)總經(jīng)理等職。

許多企業(yè)的跨文化管理及整合而苦惱，尤其是對(duì)正在向跨國(guó)公司蛻變的中國(guó)企業(yè)而言。事實(shí)上，企業(yè)不可能付出大量時(shí)間和成本來(lái)承擔(dān)把母國(guó)和經(jīng)營(yíng)所在國(guó)同樣深厚的文化整合趨同的重任。因?yàn)槠髽I(yè)存在的外部**價(jià)值，一是提高**分工的效率，二是降低市場(chǎng)交易的成本，企業(yè)的內(nèi)部功能就是一個(gè)就業(yè)的場(chǎng)所和人才成長(zhǎng)的環(huán)境。所以，真正解決好文化整合的跨國(guó)公司，一定是創(chuàng)造出從不同民族、國(guó)家的文化中析出的共同的商業(yè)文化，而在這一過(guò)程中，盡量過(guò)濾掉各自雙方差異較大的思想、意識(shí)和文化習(xí)慣，這是一個(gè)求同的過(guò)程。否則，企業(yè)無(wú)法進(jìn)行管理，CEO每日 面對(duì)的都將是差異和沖突。

從這一角度而言，技術(shù)型企業(yè)在走向全球市場(chǎng)的過(guò)程中，遇到的文化沖突難題會(huì)相對(duì)較小，因?yàn)槠湓谏虡I(yè)價(jià)值上穿透力最強(qiáng)、普適性最強(qiáng)，制造業(yè)次之，而服務(wù)業(yè)因?yàn)橐c許多消費(fèi)者打交道，其本身就是“人”的產(chǎn)業(yè)，所以麻煩最多。

進(jìn)行企業(yè)的跨文化管理關(guān)鍵在于，如何實(shí)現(xiàn)一個(gè)統(tǒng)一的文化界面，這樣才能創(chuàng)造出中國(guó)人與西方人共事相處的友好界面?？鐕?guó)公司的商業(yè)文化就是，驅(qū)使個(gè)人為業(yè)績(jī)做出最大的能力和智力投入，并給予合理的回報(bào)。所以，業(yè)績(jī)永遠(yuǎn)是最重要的，這是跨國(guó)公司商業(yè)文化的“第一定律”。在缺失業(yè)績(jī)的前提下，交朋友是無(wú)用的。而良好的業(yè)績(jī)，是增加你與老板或總部進(jìn)一步談判、獲取更多資源和支持的籌碼。

正如德魯克所說(shuō)，總統(tǒng)不應(yīng)該有朋友。對(duì)一位職業(yè)的經(jīng)理人而言，應(yīng)該避免在公司管理中給員工留下親疏遠(yuǎn)近的印象，而是用統(tǒng)一的業(yè)績(jī)尺度來(lái)衡量。而一個(gè)職業(yè)的經(jīng)理人如何對(duì)他的上級(jí)，他的下屬也會(huì)如何對(duì)他。他不必刻意籠絡(luò)下屬。

這其中一個(gè)有趣的話題是，如何管理好你的老板，特別是與你不同文化的外籍老板。做跨國(guó)公司的中國(guó)區(qū)CEO，最重要的是與最高決策人建立對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的共識(shí)。我想這對(duì)中國(guó)企業(yè)同樣適用：在挑選海外公司的當(dāng)?shù)馗吖軙r(shí)，也要和其尋求建立對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的共識(shí)。比如有些老板與中國(guó)區(qū)的CEO缺乏共識(shí)，你認(rèn)為中國(guó)重要，他認(rèn)為不重要，你認(rèn)為應(yīng)該投入10分的精力，他認(rèn)為投入1分精力即可，而同時(shí)又要求你做出出色業(yè)績(jī)，結(jié)局一定是雙輸。什么叫做職業(yè)經(jīng)理人？就是一群追求個(gè)人能力與企業(yè)估值相統(tǒng)一的人。如果兩者不能達(dá)到統(tǒng)一，就會(huì)或主動(dòng)或被動(dòng)地離開(kāi)。

只有在共識(shí)下，人性的特征才有意義，個(gè)性的缺陷也可以包容。比如外企職業(yè)經(jīng)理人圈中的香港人或新加坡人，他們很少做與業(yè)績(jī)不掛鉤的事情，這就是職業(yè)化的表現(xiàn)。有些老外與下屬謀求建立私人關(guān)系，既沒(méi)必要，也會(huì)給管理制造麻煩。記住，職業(yè)經(jīng)理人的價(jià)值是解決老板的問(wèn)題，而不是讓老板來(lái)解決你的問(wèn)題。

對(duì)走向全球的中國(guó)企業(yè)而言，跨文化管理和整合并非是做出尊重當(dāng)?shù)匚幕淖藨B(tài)或表現(xiàn)出資方的寬宏大度那么簡(jiǎn)單。你的溫情是意味著加薪還是減少工作時(shí)間？你的溫情對(duì)外籍員工有什么價(jià)值？事實(shí)上沒(méi)有用處，溫情解決不了與當(dāng)?shù)毓?huì)的沖突。

中國(guó)企業(yè)在不同的海外市場(chǎng)應(yīng)該采取什么樣的跨文化管理，取決于當(dāng)?shù)厣虡I(yè)文化的成熟度。就像30年前外企來(lái)中國(guó)一樣，由于中國(guó)還處于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的萌芽階段，所以外企只能靠一群特殊的經(jīng)理人—“海歸”來(lái)管理。一個(gè)國(guó)家的商業(yè)文化越不發(fā)達(dá)，跨國(guó)公司就越是需要注重本土的力量，現(xiàn)在，中國(guó)企業(yè)同樣面臨這樣的挑戰(zhàn)。

無(wú)論如何，中國(guó)企業(yè)的全球化之路不免要遭到非商業(yè)因素的干擾—國(guó)與國(guó)的利益沖突，以及不同文化的磨合。這也意味著，政府需要更強(qiáng)大的軟實(shí)力，更有效的手段，來(lái)護(hù)佑中國(guó)企業(yè)在海外市場(chǎng)的利益和發(fā)展，避免再次發(fā)生像西班牙燒鞋事件、俄羅斯查封中國(guó)商城的風(fēng)波。（采訪整理仇勇）