過去三年，疫情打斷了正常的經(jīng)濟發(fā)展和企業(yè)經(jīng)營，給大家?guī)砹死Ь郑蚁胝f的，疫情終究會結束，2023年應該會有一個新的起點。中國過去40多年的改變開放，糾偏機制做得不錯，我相信未來也會如此。當然，市場永遠具有不確定性，面對存量市場，面對國內外部復雜的經(jīng)濟政策形勢，面對全新的2023年，企業(yè)家和高管如何做好企業(yè)轉型、變革升級，迎接新機遇？接下來就和同學們一起交流、分享企業(yè)轉型變革的話題。
企業(yè)轉型與變革之道：
我一直在企業(yè)界，與各位企業(yè)創(chuàng)始人、中高管一樣，每天遇到困難、挑戰(zhàn)，業(yè)務場景基本是一致的。因此，我今天不講大道理，主要講案例，通過案例來演繹企業(yè)轉型與變革之道。我們先看看美的的案例，50多年來美的是如何轉型升級，實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)高質量增長的。根據(jù)年報顯示，2021年美的營收3434億，營收同比增長20.18%；歸屬凈利潤285.7億，同比增長4.96%，其營收、利潤等財務數(shù)據(jù)穩(wěn)居全球白電首位。不僅如此，美的在過去的十年間，通過數(shù)字化轉型與戰(zhàn)略變革，已升級為一家覆蓋智能家居、樓宇科技，工業(yè)技術、機器人與自動化和數(shù)字化創(chuàng)新業(yè)務五大業(yè)務板塊的全球化科技集團。美的是一家敢于自我否定、不斷變革創(chuàng)新的企業(yè)，不僅僅始于2012年的數(shù)字化轉型，美的一直以來有一個慣例，遇到逆周期時，通過轉型變革來對沖外部困境，提升競爭升級維度，對沖經(jīng)營過程的組織熵增和市場競爭。1997年，美的推進事業(yè)部組織架構體制變革，開始構建7+3機制，驅動經(jīng)營重心下移，推動權力下放。同時，通過3+1管理抓手，實現(xiàn)縱向拉通，確保戰(zhàn)略落地、風險可控。在事業(yè)部體制變革完成之后，美的左右拉開組織，陸續(xù)成立了多個事業(yè)部，推進多元化戰(zhàn)略落地，迅速獲取家電產業(yè)藍海機會。美的的事業(yè)部體制變革給美的帶來了變革紅利，十三年30倍的增長，到2010年，美的集團正式進入千億時代。對于唯一不變的就是變的美的來說，變革永遠在路上。2011年，美的迎來了“產品領先、效率驅動、全球經(jīng)營”為三大戰(zhàn)略主軸為標志的數(shù)字化轉型變革，與互聯(lián)網(wǎng)、數(shù)字化時代同頻共振，積極進行戰(zhàn)略升級，推動組織再造和文化升級，八年時間實現(xiàn)了1000億到3000億的進化，也正是這八年里，美的由傳統(tǒng)的家電制造業(yè)躍升為全球化數(shù)字化的科技集團。2020年底，美的升級三大戰(zhàn)略主軸，新的四大戰(zhàn)略主軸為“科技領先、用戶直達、數(shù)智驅動、全球突破”，核心標簽為數(shù)智時代。業(yè)界普遍認為，美的是中國制造業(yè)數(shù)字化轉型最成功的企業(yè)。這一點可以在著名管理學家楊國安老師在其著作《數(shù)智革新》得到應證。楊國安老師在書中寫到：“方洪波問咨詢公司的老總，能不能提供一個中國或者全球做數(shù)字化轉型比較成功的案例讓我們來學習一下？咨詢公司老總想了半天也沒有想到?！?/span>五十四年來，美的面對外部環(huán)境變化，不斷自我否定，銳意變革，深度轉型，日變日新，越變越強，不斷地將企業(yè)推向卓越和高質量發(fā)展。美的轉型變革還給業(yè)界留下了非常多的管理經(jīng)典，比如事業(yè)部體制、7+3機制、T+3價值鏈運營、一盤貨、632數(shù)據(jù)治理、MBS精益管理、燈塔工廠等等。
企業(yè)穿越下行周期，
實現(xiàn)逆勢增長、
不僅僅是美的，華為、京東、海爾、步步高系、霍尼威爾等也是通過轉型變革、穿越下行周期，實現(xiàn)逆勢增長、高質量發(fā)展。筆者研究了這些持續(xù)卓越發(fā)展的公司，總結了他們轉型變革成功背后的十個底層邏輯，分享給大家。常識是什么？是普遍規(guī)律，是科學真理，是事物運行的基本規(guī)律和第一性原理。華為任正非說：堅守常識是華為管理的奧秘和本質。華為秉持為客戶創(chuàng)造價值，為奮斗者提供舞臺，推動可持續(xù)發(fā)展為企業(yè)宗旨，以客戶為中心、以奮斗者為本，聚焦主業(yè)、長期投入，倡導奮斗精神和分享文化，這些其實就是管理常識。美的何享健曾說，企業(yè)家的本職工作就是做好企業(yè)，做好企業(yè)什么也就有了。步步高系創(chuàng)始人段永平將堅守常識寫入企業(yè)核心價值觀，正是這一核心價值觀孕育了OPPO、VIVO、拼多多持續(xù)穩(wěn)健的成功。堅守常識的本質是尊重科學，敬畏規(guī)律，科學決策?？此坪唵危珜崉t學易行難。戰(zhàn)略就是堅持做正確的事，何為正確？三個堅守，第一個堅守——產業(yè)初心，堅持產業(yè)夢想，長期深耕細作。比如美的對白色家電產業(yè)堅守而不為手機、黑電產業(yè)誘惑所動；華為對電信業(yè)務的堅守而不做汽車；丹納赫對投資領域的堅守而不做0-1的創(chuàng)業(yè)等等。第二個堅守——持續(xù)進步的堅守。華為在20年前的小靈通產品，用今天的眼光來看，簡直上不了臺面，但是20年后的今天，除了因為卡脖子原因外，其手機在全球仍然定位為高端手機制造商。第三個堅守——對戰(zhàn)略本身的堅守。美的2011年制定三大戰(zhàn)略主軸后，持續(xù)十年堅守，阿里“讓天下沒有難做的生意”持續(xù)堅守，為此，阿里構建了天貓平臺打通了貨真假實檢驗難的痛點，構建菜鳥打通了物流慢的痛點，創(chuàng)立支付寶打通了信任難的痛點，等等，就是堅守“讓天下沒有難做的生意”這一經(jīng)營戰(zhàn)略。長期主義是相對于短期功利主義而言，就是不為短期套利所動。2001年11月，美的何享健接受日本媒體采訪時說：“1984年，美的嘗試過涉足家電主營業(yè)以外的貿易領域，遭受損失很大，我們從那次失敗中吸取的教訓是，決不能被短期利益蒙蔽了眼睛而采取短期行為，美的應該踏踏實實地圍繞主營業(yè)務長期發(fā)展?！?/span>全球做長期主義做得非常好的標桿企業(yè)之一霍尼威爾，在前董事長兼CEO高德威時代發(fā)揮到了極致。高德威2013年被《巴倫周刊》(Barron’s)雜志評為“全球最佳首席執(zhí)行官”之一，他認為，既要關注短期業(yè)績，更要關注長期投資增長。他還認為，要關注長期主義，要聚焦客戶和增長，發(fā)揮領導力，堅持結果導向，成就他人，擁護變革，促進團隊多樣性和協(xié)作；要有全球化思維，進行必要地智慧冒險，自我反思與認知，有效溝通，系統(tǒng)思考，以及精耕某一領域。持續(xù)學習是一個企業(yè)家，一個組織跟上時代的最好方法，也是企業(yè)不斷精進、走向卓越的關鍵。人民大學博導、華夏基石董事長彭劍鋒教授明確提出企業(yè)家精神中最重要的特質就是持續(xù)學習，一把手、企業(yè)高管作為內部企業(yè)家，更要持續(xù)學習。只有持續(xù)學習，做知識更新，作時代的主人，企業(yè)才能跟上時代，個體才能滿足組織發(fā)展需要。前海爾CEO張瑞敏也是愛學習的典型，平均每一周兩本書，他自己曾表示：“讀書是我的決策參考”。美的何享健曾經(jīng)對媒體坦言：“我原本讀書少，為了實現(xiàn)目標，自己要有一個適應過程，要不斷學習，接受新事物，要更新觀念，樹立現(xiàn)代意識，辦企業(yè)后，我的書本是堆積如山的文件，要熟讀，領會，再批復。”持續(xù)學習最好的方式就是建立學習型組織，帶動全體員工一起學習，一起進化，學習最終的目的是運用實踐，要提高學習質量和效率，就要由單循環(huán)向雙循環(huán)進化。美國心理學家Chris Argyris（克瑞斯· 阿吉里斯）因為他《教聰明人如何學習》（《Teaching Smart People How to Learn》）的著作而聞名，他強調學習的三條鐵率，也就雙循環(huán)學習思維：第一，找第一原理；第二，敢于質疑，由線性向非線性、開放性思考；第三，反思和轉化，從而學以致用。領導變革是企業(yè)轉型升級的最重要的工作，也是現(xiàn)代企業(yè)必有的核心價值觀和能力。南非已故領導人、非洲之父納爾遜·曼德拉，就是我們這個時代變革型領導的榜樣，他用非凡的領導力，愈合了國家，讓國民有了愿景，讓年輕人有了希望。何享健曾說過，我要不斷否定自己推動企業(yè)變革。美的現(xiàn)任董事長兼CEO方洪波說過，美的沒有東西可守，加速年代，一切都在快速重構，因此，對不確定性要快速決策。華為任正非認為，變革的成功離不開公司高層領導的決心，要勇于革自己的命，把權力逐步放下去。通用電氣杰克韋克奇就是一位領導變革的高手，從1980年到2001年，將GE帶向最偉大的成功。企業(yè)家和中高管要培養(yǎng)自己的變革領導力，就要自我否定，持續(xù)學習，推動公司戰(zhàn)略轉型、組織再造、文化升級，以適應時代和高度的不確定性。投資人才是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略轉型成功、建立持續(xù)增長的重要奧秘。因此，對人才要用投資思維而非成本思維。華為、美的、京東這些公司長期從985類院校投資有潛能的年輕人，并通過721法、三導師培養(yǎng)，持續(xù)堅持，就形成了企業(yè)人才的密度和厚度。人才發(fā)展要遵循流入流出法則——對于用潛能、有業(yè)績的人要大膽啟用。不少企業(yè)老板在用人上放不開，一是文化不自信，自己的人才長期蝸居，提撥不起來，離開公司以后搖身一變，成為友商對付自己的橋頭堡；二是外面高手進來以后，用人機制不開放，用雙色眼和懷疑的眼光看新人，一頓操作猛于虎，不到六個月，把人才給廢了，把企業(yè)機會給浪費了。美的開放用人機制在業(yè)界非常有名，美的堅持能者上平則讓庸者下，堅持賽馬機制，在美的有能力、有業(yè)績者上得非常快。華為也是人才的黑土地，用人不問出處，追求簡單，只要能創(chuàng)造價值。任正非在2006年簽發(fā)的16號文件就明確了用人標準——簡單。當然這里的簡單不是頭腦簡單四肢發(fā)達，而是思想簡單，心里不長草，行動如飛。選人不是不講科學，而是唯有目標和結果創(chuàng)造能力。報時人和造鐘人是兩個完全不同的概念。對一個企業(yè)而言，企業(yè)家本人和公司里各個崗位的一把手非常重要，他往往決定了企業(yè)是否能持續(xù)成功和增長。但是，再偉大出色的企業(yè)領導者也會老去。正如德魯克說，企業(yè)的現(xiàn)狀是漸漸變老。有的企業(yè)當最高領導層換屆后，依然能夠保持基業(yè)長青，生產管理井然有序，并且繼續(xù)向前發(fā)展，比如，美的何享健交班給方洪波。而有的企業(yè)則相反，逐步走入了混亂和無序。所以，這里就引申出了兩個概念：報時人和造鐘人。報時人型的領導者，更多的是憑借領導者的個人獨到的領導力在管理著企業(yè)，通過個人的才華和天賦，對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略做出重要的判斷，并通過個人魅力聚合整個團隊。因此，他的個人決策能力對于一家企業(yè)非常重要。當報時型的領導者換屆后，如果不能夠找到具備同樣能力的接替者，企業(yè)就可能會逐步喪失市場的領先優(yōu)勢，甚至開始陷入困境和危機。同時，報時型的領導者由于過于出色，在企業(yè)管理中可能也會壓制其他人才的成長。因此，基于報時人型的企業(yè)所面臨的風險會比較大，而企業(yè)可能在市場上處于領先優(yōu)勢地位的時期也會比較短。而造鐘人型的領導者，更多的是給企業(yè)建立文化和機制。通過文化和機制的建設，將個人的能力在整個企業(yè)范圍內弱化，企業(yè)不再依賴于某個人的領導力，正如美的提倡“英雄的團隊”，而非“個人的英雄主義”一樣。一旦企業(yè)有了比較強的企業(yè)文化基因和先進的管理機制，就有了一套比較好的制度來保障整個企業(yè)的正常運行。比如，美的7+3機制是何享健作為造鐘人留給美的的寶貴財富，其先進的治理機制、組織機制、營運機制、責權機制、考核機制、激勵機制以、人才機制是激活人的潛能、活力、創(chuàng)造力的原始動力；而三大約束機制則是給企業(yè)不斷做熵減，防御與抵抗風險的保障，這正是美的50年來不斷走向卓越的關鍵，何享健本人在美的也被員工稱為“機制派”。一旦這種機制建立成功，造鐘型的領導者就會比較輕松，剩下的工作就是監(jiān)控、監(jiān)督著這套體系是否能夠正常運行，以及持續(xù)進優(yōu)化、精進。復地集團董事長張華說：“企業(yè)只有先為員工、社會創(chuàng)造價值，才能實現(xiàn)自己的價值最大化；只有共贏的發(fā)展，才是可持續(xù)的發(fā)展。”華夏基石董事長彭劍鋒曾說過，凡是偉大的企業(yè)家都似乎具備4個方面的特征：愛才如命、揮金如土、殺人如麻、學習如癡。這其中揮金如土，就是作價值分享。美的的核價值觀：價值為尊，利益共享。華為的任正非更是直言：錢分好了，問題就解決了一半。筆者研究發(fā)現(xiàn)：大凡成功的企業(yè)家，都會致力于最大化創(chuàng)造價值的同時，最大地分享價值。分享價值的背后其實是將每一位員工視為“內部企業(yè)家”，并尊重員工最基本的物質財富追求訴求，以及“創(chuàng)業(yè)夢想”，這正是90、00年的年輕一代職業(yè)者的追求，他們不再滿足于可以預見的“薪酬和成功”，而是需要像企業(yè)老板一樣地享受價值創(chuàng)造和高度富有彈性的“價值收益”成功。文化是企業(yè)家精神的組織化過程，是機制的思想表現(xiàn)形式，是制度的靈魂，文化對于企業(yè)轉型變革的成功起著關鍵性作用。盡管很多人認為，戰(zhàn)略與文化是兩個維度問題，但筆者認為，它們一脈相承，文化是企業(yè)家精神的抽象與深化，對企業(yè)戰(zhàn)略方向、愿景、價值觀以及經(jīng)營賽道產生直接影響，而企業(yè)每天面對外部變化，必須做出戰(zhàn)略升級，要想戰(zhàn)略升級得到全體員工理解、共識，文化必須先行。美的在進行數(shù)字化轉型時，為了確保數(shù)據(jù)一致性治理時提出的文化升級，即一個美的、一個體系、一個標準的著名“三個一”，此次文化升級為后來美的數(shù)字化順利進行發(fā)揮著舉足輕重的作用。華為在2022年8月23日有一篇文章廣為流傳——《整個公司的經(jīng)營方針要從追求規(guī)模轉向追求利潤和現(xiàn)金流》，任正非在文中表示：全球經(jīng)濟將面臨著衰退、消費能力下降的情況，華為應改變思路和經(jīng)營方針，從追求規(guī)模轉向追求利潤和現(xiàn)金流，保證渡過未來三年的危機。這正是化為進行轉型升級前的文化思想引領過程。在充分競爭的環(huán)境里，只有那些追求卓越，持續(xù)精進的公司，才會在競爭中，處于領先的位置。在自由競爭的市場中，從長期來看，最終都是走向同質與存量市場競爭，這時候笑到最后的一定是持續(xù)追求卓越、堅持到底者獲勝。最近大家在看世界杯，有一個體會，進入淘汰賽、決賽球隊，無論是個體球員，還是整個球隊，在90分鐘中，所體現(xiàn)出來的就是追求卓越，持續(xù)精進，不放棄任何一次，哪怕是希望非常小的進攻和搶斷，即便如此，還不能保證獲勝。我們簡要總結一下，企業(yè)在轉型變革、經(jīng)營升級過程中，如果遵循好以上十個重要的邏輯，無論環(huán)境怎么變化，無論競爭對手多么強大，從長期來看，企業(yè)都會走向卓越，保持持續(xù)高質量增長。接下來，我們繼續(xù)交流轉型變革、經(jīng)營升級操作層面的幾個關鍵要素。德魯克在《成果管理》一書中指出，企業(yè)只有保持領先才能創(chuàng)造出成果，任何領先都是短暫的，甚至是曇花一現(xiàn)。他進一步指出，企業(yè)的現(xiàn)狀是正在不斷變老，企業(yè)現(xiàn)狀可能是資源不是最佳匹配。德魯克在50年前就能深刻洞察到企業(yè)轉型變革是常態(tài)，否則就會落后時代，被競爭對手所拋棄。我們再看看這個時代的特征：競爭周期更長，變革更快，不確定性增加。在這樣一個大背景之下，必須要更敏捷性地應對環(huán)境，更快速地應對競爭，更高效地做出決策。美的在2012年數(shù)字化轉型之初，就提出建立敏捷型組織的目標。華為任正非提出，必須建立以開放和熵減管理為特征的轉型升級之長效機制，來確保華為在競爭中處于領先地位。從心理學來說，人的本性都是害怕不確定性和變化，無論是企業(yè)家本人，還是職業(yè)經(jīng)理人。因此，個體是變革轉型第一個阻力，他們?yōu)榱耸箯碗s問題簡單化，傾于用程序化習慣面對工作，當變革來臨時，慣常性做出反應就是變革的阻力。另外，變革會帶來不安全感，也導致個體反對。對未來個體利益，他會想，我這樣變會不會導致之前的成果付諸東流？對于職業(yè)者來說，這樣變會不會導致個人收益變小，拿不到提成？變革本身的確如此，就是用未來的不確定性模糊性代替現(xiàn)在的已知確定笥，盡管變革領導會“畫餅”，但真正到自己頭上的時候，個體均會做出利已傾向的選擇，從而本能做出抵制變革的結果。而從組織來看，所有的組織中，存在一種結構性懶惰和群體性懶惰，會對變革進行自發(fā)性抵制和對抗，從而導致變革無法進行下去。企業(yè)家是變革轉型的第一驅動者。我曾經(jīng)將企業(yè)家精神總結為七個心智模式，其中，變革與創(chuàng)新是企業(yè)家的本能。企業(yè)家在面對機會時，會主動發(fā)動企業(yè)轉型變革，整合資源和能力，抓取機會。而過度的保守主義是無法守住企業(yè)既有財富和市場地位的。我曾經(jīng)遇到兩個企業(yè)家，都是上市公司，一個是傳統(tǒng)產業(yè)，董事長卻銳意推動變革，他曾告訴我，就算我現(xiàn)在所有的財富都消失掉，我都會毫不猶豫地驅動變革，結果，這個企業(yè)競爭力不斷增強，經(jīng)營結果持續(xù)向好。而另外一個企業(yè)賽道非常好，市場增量驅動企業(yè)成長，企業(yè)家本人也想驅動變革，內部請了變革專家，外部請我做顧問，但是一旦遇到變革阻力時，老板前怕狼后怕虎，嚴重缺乏變革領導力，既得利益者稍微有反對時，老板就判斷不準方向，導致變革擱置，錯過最佳時間窗口，影響企業(yè)發(fā)展?？梢灶A見，該企業(yè)很快將被行業(yè)老二超越。我們天天談轉型變革，到底轉什么變什么呢？筆者以數(shù)字化轉型為例，圍繞以下五個要素，推動企業(yè)轉型。一是商業(yè)模式轉型。什么是商業(yè)模式？說簡單點就是賺錢方式方法，比如美的2012-2015年的T+3一盤貨轉型，由以產定銷的商業(yè)模式升級為以銷定產，由B2C升級為C2B，再到C2M，并完成了數(shù)字化賦能。再比如華為1999年的ISC集成供應鏈變革，也重塑了商業(yè)模式。二是心智模式。什么是心智模式？說簡單點就是思維與行為定勢。如果不改變基于經(jīng)驗和已有知識體系的思維方式和行為定勢，變革如鯁在喉，上不上下不能下。三是文化。文化是什么？上文已做了解析，說簡單一點，就是共同的理念、思維與經(jīng)營語言。文化不統(tǒng)一，行動就很難一致。四是組織，包括組織結構和人才。德魯克曾經(jīng)說過，戰(zhàn)略決定組織，組織決定管理。企業(yè)戰(zhàn)略升級其實是戰(zhàn)略目標、機會、資源、能力之間的最佳時間匹配。五是機制，也是變革最根本的要素，機制是制度的基石，是文化的靈魂，從最底層去激活組織，激發(fā)員工動力和潛能，支撐企業(yè)轉型升級的成功。變革本身是企業(yè)的一個項重要的活動，也是企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人的一門必修課。接下來，我們來探討兩個重要的方法。Lewin的變革管理模型是變革管理中最受歡迎的方法之一，作者庫爾特·萊文在1947年確定了變革的三個階段。第一階段，他稱“解凍”，它涉及克服慣性和消除現(xiàn)有的“思維定勢”，這是他定義為生存的一部分，并且建立了防御機制；在第二階段，變革發(fā)生，這通常是?個混亂和過渡的時期，舊的方式正在受到挑戰(zhàn)，但是我們對即將發(fā)生的事情沒有清楚的了解；第三階段，也是最后一個階段，他稱之為“凍結”，新的思維定型正在凝結，而舒適感又回到了變化之前的水平。今天大多數(shù)人將此階段稱為“重新凍結”。Lewin的模型還具有透徹觀察變化發(fā)生時的條件的優(yōu)勢。這是Lewin變革的核心，尤其是他著名的等式，其中行為是人與環(huán)境的函數(shù)，為組織發(fā)展的整個領域奠定堅實的基礎。
科特的“領導變革的八個步驟”過程可以被認為是Lewin的三步走模式的擴展，盡管它更加詳細并且更加關注其背后的人員（尤其是領導者）。基本思想是，通過激發(fā)對變革的緊迫感并保持這種動力，Kotter的理論可以有效地使企業(yè)更好得適應環(huán)境。變革的八個步驟的前四個步驟，強調的是解凍，其實就是華為講的松土，美的講的糾偏與自我否定機制。包括建立緊迫感，建立變革的主責部門，規(guī)劃新的戰(zhàn)略目標及關鍵策略，并進行文化升級與宣傳活動，其核心的目標就是要讓全體員工對變革的緊迫性、必要性、共識性做出統(tǒng)一認知。第“5”到“7”步對應勒溫的移動步驟，主要解決的是心智到行動的過程，包括通過分權激發(fā)員工動力，短期成果激勵員工，以及進一步推進變革。最后一步是就強化變革成果，通過制度、流程、文化進行固化，從面形成了新的機制。
德魯克說，企業(yè)永遠要以機會為中心，企業(yè)領導人要堅持驅動企業(yè)轉型，持續(xù)管理變革。企業(yè)轉型變革永遠在路上，沒有永久的成功，只有持續(xù)努力。戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰，砥礪前行，是企業(yè)家真實的寫照。整體來說，2023年，機會大于挑戰(zhàn)，辦法多于困難，成長多于桎梏，希望大家以轉型變革迎接新機遇！歲月漫長，但值得期待，我們要做時間的朋友，做高質量發(fā)展的主人。
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