任職資格管理體系通道等級的建立方法

 請讀者先看我的前兩篇：

任職資格管理體系的通道建設(shè)

建立任職資格管理體系的意義和作用

 在確定了需要在哪些領(lǐng)域建立任職資格通道后，則即刻會(huì)涉及到每一個(gè)序列通道的等級問題，即一個(gè)通道內(nèi)還需要建立多少個(gè)等級，才能讓員工一步一個(gè)腳印的踏實(shí)的走向頂點(diǎn)。這也是前面提到的，一個(gè)樓房，建立了若干個(gè)通往頂層的通道后，則還需要思考，從初始出發(fā)到頂點(diǎn)，這個(gè)過程，需要設(shè)置多少樓層，在每一個(gè)樓層都有不同的人在做著自己的本職工作。而對于那些專業(yè)化程度還很弱，規(guī)模也不大的企業(yè)，則完全可能是，從第一層到最后一層，所有的工作都在做。

    企業(yè)建立任職資格管理的通道，在每一個(gè)通道中需要建立多少個(gè)樓層。不同的企業(yè)有不同的做法，這需要和企業(yè)的發(fā)展階段、專業(yè)化分工的要求高低、對工作對目標(biāo)是否有更高追求等方面有著密切的聯(lián)系。一般而言，規(guī)模越大的企業(yè)，專業(yè)化分工越細(xì)，對工作的要求越高，則其每一通道內(nèi)的等級設(shè)置也就越多；反之也就少，甚至可以不用設(shè)置。從本質(zhì)上說，建立任職資格管理體系后，會(huì)逐漸要求企業(yè)內(nèi)部的工作朝著專業(yè)化精深化的方向發(fā)展，并隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，其工作中的通道等級也會(huì)不斷的增加。

    例如，對于一個(gè)人力資源管理和行政管理混在一個(gè)部門的企業(yè)而言，從專業(yè)化分工而言，在進(jìn)行任職資格管理體系建立的初始階段，是沒有必要建立這兩類職位的任職管理通道的。如果需要建立，則首先需要將兩類工作分離出來，并為每一類工作建立獨(dú)立的發(fā)展通道，這就要求崗位的職責(zé)以及任職者等都要進(jìn)行歸位，按照任職資格發(fā)展通道的要求開展工作，并進(jìn)一步朝著專業(yè)化的方向發(fā)展。

    另一方面，即使將其人力資源管理工作和行政管理工作分離開來，因?yàn)槿藛T數(shù)量偏小、工作的難度系數(shù)也不大，其工作都還停留在事務(wù)性的階段，還不能成為核心業(yè)務(wù)流程中的一個(gè)活動(dòng)，則在這種情況，如果要建立它們的崗位通道，等級也不宜過多，兩到三級也就足夠可以涵蓋目前做的工作。

    基于以上情況，我們在進(jìn)行通道等級的設(shè)置時(shí)，不妨從以下幾個(gè)方面進(jìn)行思考：

    一是，公司對某一類崗位工作要求的高低情況。如果對工作要求很高，創(chuàng)新的意愿很強(qiáng)，工作的開展對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生應(yīng)有的影響，則可以考慮將該崗位序列的通道等級設(shè)置的多一些。例如，華為公司初期的時(shí)候，對研發(fā)類的崗位設(shè)置了五個(gè)等級，后期隨著企業(yè)對產(chǎn)品創(chuàng)新的要求提高，現(xiàn)有的五個(gè)等級，其工作已經(jīng)不能涵蓋新的工作出現(xiàn)，且其技術(shù)和要求都更高，因而后期在研發(fā)崗位序列中增加到了六級。當(dāng)然也有一些企業(yè)，設(shè)置了更高一級的等級，盡管目前公司還沒有從事該等級的工作，但卻成為公司未來發(fā)展的一個(gè)方面，并隨時(shí)準(zhǔn)備啟動(dòng)招聘或者培養(yǎng)這個(gè)級別的人才。

    二是，崗位序列設(shè)置的通道中的每一個(gè)等級，是否有相應(yīng)的職責(zé)能支撐。很多企業(yè)對該問題的思考是不夠的，也是隨意的。從發(fā)展的角度出發(fā)，設(shè)置多幾個(gè)等級是可以理解的。但問題在于，這些不同等級的崗位，其工作是否能做到不交叉不重疊，且更為重要的是，越到高的等級，是否有相應(yīng)的工作也即是職責(zé)能支撐。例如，許昌某公司在進(jìn)行崗位任職資格等級的設(shè)置中，人為的將某些崗位的任職資格等級設(shè)置到了沒法由職責(zé)能支撐的程度。一些崗位設(shè)置了八個(gè)等級。但在我們進(jìn)行每一個(gè)等級的職責(zé)梳理中，卻只能找到前五個(gè)職級的工作職責(zé)（即使是到了這個(gè)級別，絕大多數(shù)的職責(zé)也都是以審核為主，而沒有什么具體的內(nèi)容），而后三個(gè)職級，卻沒法找到對應(yīng)的職責(zé)，因而也就沒法建立相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，最后就流落成基于工作的年限而不是基于工作的能力進(jìn)行認(rèn)證了。

    基于我在企業(yè)建立任職資格體系的管理經(jīng)驗(yàn)，在進(jìn)行崗位任職通道等級的建立中，不妨先可以根據(jù)自身所在企業(yè)崗位的實(shí)際情況，將每一個(gè)序列的工作，結(jié)合現(xiàn)在的實(shí)際情況，并參考一個(gè)不長時(shí)段的未來（例如兩到三年時(shí)間），先大致劃分出一個(gè)等級，然后根據(jù)職責(zé)，劃分出相應(yīng)的等級。一般情況，一個(gè)規(guī)模有20多人的崗位，大體上設(shè)置到三到四級就可以了，四級的人數(shù)比例大致可以按照2：5：2：1的情形進(jìn)行。如果公司有要求，想要進(jìn)一步的提高工作的難度，則可參考同行業(yè)的更高等級標(biāo)準(zhǔn)，再多設(shè)置一級即可。但即使這樣，還需要有相應(yīng)的職責(zé)對應(yīng)，并開發(fā)出相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)。這樣可在未來的應(yīng)用中，對應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)，使得工作朝著更高的方向不斷推進(jìn)。

    關(guān)于等級名稱的叫法，不同的企業(yè)也有不同的稱呼。以非管理職位為例，下面是一些不同公司的叫法：

    在確定等級之前，還應(yīng)該對每一個(gè)等級進(jìn)行定義?？梢韵榷x寬泛的，再定義具體的。以寬泛的等級定義去擴(kuò)展更加具體的不同序列等級的定義。以下是某公司對非管理類序列崗位等級的寬泛的定義：

    初做者：作為某一專業(yè)領(lǐng)域的初做者，具有本專業(yè)的一些基本知識或單一領(lǐng)域的某些知識點(diǎn)；在適當(dāng)指導(dǎo)下能夠完成單項(xiàng)或局部的業(yè)務(wù)。

    有經(jīng)驗(yàn)者：具有本專業(yè)基礎(chǔ)的和必要的知識、技能，這些知識和技能已經(jīng)在工作中多次得以實(shí)踐；在適當(dāng)指導(dǎo)的情況下，能夠完成多項(xiàng)的或復(fù)雜的業(yè)務(wù)，在例行情況下能夠獨(dú)立運(yùn)作。

    骨干：具有本專業(yè)某一領(lǐng)域全面的良好的知識和技能，在某一方面是精通的，能夠獨(dú)立承擔(dān)某一方面工作的策劃和推動(dòng)執(zhí)行；能夠獨(dú)立、成功、熟練地完成本領(lǐng)域某一方面的工作任務(wù)，并能有效指導(dǎo)他人工作。

    專家：在公司某一領(lǐng)域具有深厚和廣泛的經(jīng)驗(yàn)，精通某一領(lǐng)域的知識和技能，能夠領(lǐng)導(dǎo)某一專業(yè)領(lǐng)域或?qū)I(yè)領(lǐng)域某一方面的工作有效地運(yùn)行，或作為專業(yè)領(lǐng)域的骨干力量和關(guān)鍵貢獻(xiàn)者。對于本專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)復(fù)雜的、重大的問題，能夠通過改革現(xiàn)有的程序/方法來解決之，熟悉其他相關(guān)專業(yè)領(lǐng)域運(yùn)作。

    資深專家：作為公司內(nèi)公認(rèn)的某方面專家，精通本專業(yè)多個(gè)領(lǐng)域的知識和技能，參與戰(zhàn)略制定并對某一關(guān)鍵業(yè)務(wù)成功負(fù)責(zé)。能夠準(zhǔn)確把握本領(lǐng)域的發(fā)展趨勢，指導(dǎo)整個(gè)體系的有效運(yùn)作，能夠指導(dǎo)本領(lǐng)域內(nèi)的重大、復(fù)雜的問題解決。

    權(quán)威：作為公司內(nèi)外公認(rèn)的權(quán)威，能夠洞悉本領(lǐng)域的發(fā)展方向，并提出具有戰(zhàn)略性的指導(dǎo)思想，推動(dòng)公司決策。

    在通道建立，并建立了等級后，就需要考慮每一個(gè)等級的標(biāo)準(zhǔn)建立了。這也是一個(gè)方法論的問題。我們將在下一篇講解。