歐美與日資企業(yè)銷售管理對(duì)比

　　歐美企業(yè)與日資企業(yè)中的成長(zhǎng)企業(yè)都認(rèn)為，在中國(guó)有效的銷售形態(tài)當(dāng)屬“組織型銷售”而非“一匹狼型銷售”

　　中國(guó)正處于由“世界工廠”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;消費(fèi)大國(guó)”的過(guò)渡中。在中國(guó)開展事業(yè)的企業(yè)，也被迫面臨銷售和市場(chǎng)活動(dòng)的變更。然而現(xiàn)狀是，很多企業(yè)還止步于短期目標(biāo)而傾向于依賴銷售人員的個(gè)人工作能力，難以建立起一套適應(yīng)中長(zhǎng)期組織發(fā)展的銷售體制。

　　鑒于此現(xiàn)狀，株式會(huì)社日本綜合研究所協(xié)同上海市對(duì)外服務(wù)有限公司共同實(shí)施了本次調(diào)查，通過(guò)探索目前在華各國(guó)企業(yè)間，以及成長(zhǎng)企業(yè)與停滯企業(yè)間在戰(zhàn)略管理上的不同之處，給予企業(yè)有關(guān)銷售、市場(chǎng)和人才管理方面的啟迪。

　　決策流程

　　在華的歐美企業(yè)和日資企業(yè)采取了不同的權(quán)力結(jié)構(gòu)，從而形成了不同的決策流程。從主要決策權(quán)上來(lái)看，歐美企業(yè)將決策權(quán)集中于“總公司”，日資企業(yè)則將決策權(quán)集中于“總經(jīng)理”。

　　—歐美企業(yè)將主要權(quán)限主體集中于集團(tuán)總部、地區(qū)總部、中國(guó)總部。與此相比較，日資企業(yè)的總經(jīng)理才是主要權(quán)限主體。

　　—對(duì)比日資企業(yè)中的成長(zhǎng)企業(yè)和日資企業(yè)中的停滯企業(yè)可以看出，日資企業(yè)中的成長(zhǎng)企業(yè)則更傾向于將權(quán)限委任給部長(zhǎng)級(jí)管理層。

　　銷售開展區(qū)域、據(jù)點(diǎn)

　　歐美企業(yè)和日資企業(yè)中的成長(zhǎng)企業(yè)都傾向于在農(nóng)村地區(qū)開展銷售工作。所有成長(zhǎng)企業(yè)都傾向于將其銷售、研發(fā)、生產(chǎn)據(jù)點(diǎn)設(shè)置于中國(guó)。

　　—歐美企業(yè)間、日資企業(yè)間對(duì)比后可發(fā)現(xiàn)，相對(duì)于完全放棄農(nóng)村地區(qū)銷售拓展的停滯企業(yè)而言，在農(nóng)村地區(qū)開展銷售活動(dòng)的成長(zhǎng)企業(yè)比例較高。日資企業(yè)間比較可以看出，即使是在中小城市地區(qū)的銷售活動(dòng)方面，成長(zhǎng)企業(yè)的比例也高于停滯企業(yè)。

　　—無(wú)論企業(yè)國(guó)籍如何，相比于停滯企業(yè)而言，同樣，成長(zhǎng)企業(yè)將其主力商品和服務(wù)的銷售據(jù)點(diǎn)、研發(fā)據(jù)點(diǎn)、生產(chǎn)據(jù)點(diǎn)也設(shè)置于中國(guó)的比例也較高。而成長(zhǎng)企業(yè)內(nèi)部比較亦可以看出，較之日資企業(yè)而言，歐美企業(yè)則更傾向于將其所有據(jù)點(diǎn)都設(shè)置于中國(guó)。

　　銷售戰(zhàn)略立案手法

　　企業(yè)經(jīng)營(yíng)是短期行為，還是準(zhǔn)備長(zhǎng)期扎根中國(guó)，體現(xiàn)在銷售戰(zhàn)略之中，成長(zhǎng)企業(yè)中制定5年以上經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的比例較高，也就是說(shuō)，這些企業(yè)對(duì)未來(lái)有明確規(guī)劃，并且在努力實(shí)施。

　　—無(wú)論企業(yè)國(guó)籍如何，相對(duì)于未制定5年以上經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的停滯企業(yè)而言，成長(zhǎng)企業(yè)中制定5年以上經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的比例較高。

　　—對(duì)歐美企業(yè)間進(jìn)行比較后可以發(fā)現(xiàn)，相比停滯企業(yè)，成長(zhǎng)企業(yè)基本上都不會(huì)僅限于利用自身資源，而是傾向于積極利用其他方法來(lái)收集主要數(shù)據(jù)。成長(zhǎng)企業(yè)對(duì)定型數(shù)據(jù)（顧客需求、競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)向、代理店動(dòng)向等）進(jìn)行評(píng)估的比例較高。

　　—對(duì)日資企業(yè)間進(jìn)行比較后可以發(fā)現(xiàn)，相比停滯企業(yè)，成長(zhǎng)企業(yè)對(duì)各區(qū)域、商品項(xiàng)目和渠道間進(jìn)行銷售業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估的比例較高。

　　銷售形態(tài)

　　歐美企業(yè)與日資企業(yè)中的成長(zhǎng)企業(yè)都認(rèn)為，在中國(guó)有效的銷售形態(tài)當(dāng)屬“組織型銷售”而非“一匹狼型銷售”。

　　—對(duì)歐美企業(yè)間、日資企業(yè)間進(jìn)行比較后發(fā)現(xiàn)，較之停滯企業(yè)，成長(zhǎng)企業(yè)都認(rèn)為“組織型”銷售形態(tài)在中國(guó)更為有效，選擇“個(gè)人主義形態(tài)”的則只占較低的比例。

　　—日資企業(yè)中的停滯企業(yè)之所有認(rèn)為“個(gè)人主義”有效的理由，則是其認(rèn)為“中國(guó)現(xiàn)狀效率低下”或“自身組織型銷售尚未達(dá)標(biāo)”等較為消極理由所導(dǎo)致的。

　　銷售人員的錄用

　　歐美企業(yè)中的成長(zhǎng)企業(yè)，在錄用銷售部長(zhǎng)時(shí)所重視的條件較多。而日資企業(yè)中的停滯企業(yè)在錄用銷售人員時(shí)，重視其本人的工作協(xié)調(diào)性。相反，日資企業(yè)中的成長(zhǎng)企業(yè)在錄用銷售人員時(shí)更重視其本人的一般商務(wù)技能和專業(yè)能力。

　　評(píng)估方式

　　成長(zhǎng)企業(yè)不同于停滯企業(yè)，當(dāng)其對(duì)銷售人員進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估時(shí)，對(duì)員工進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估結(jié)果說(shuō)明的比例較高。

　　—相比其他企業(yè)，歐美企業(yè)/成長(zhǎng)企業(yè)將公司人事部員工和公司客戶也作為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估人的比例較高。

　　—從評(píng)估說(shuō)明內(nèi)容上來(lái)看，相比其他企業(yè)，日資企業(yè)/成長(zhǎng)企業(yè)中重視日后個(gè)人職能拓展的比例較低。

　　—無(wú)論企業(yè)國(guó)籍如何，成長(zhǎng)企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估說(shuō)明的比例較高。

　　薪資體系

　　薪資體系反映了公司對(duì)銷售人員的激勵(lì)政策，日資和歐美企業(yè)在激勵(lì)政策上體現(xiàn)出很大的不同。日資企業(yè)銷售人員薪資中的固定薪資部分比例較高。從獎(jiǎng)金內(nèi)容上看，日資企業(yè)的停滯企業(yè)銷售人員薪資中的銷售提成部分所占比例較高，而利潤(rùn)分成部分所占的比例較低。較之其他企業(yè)，日資企業(yè)銷售人員薪資中的固定薪資部分比例較高。

　　創(chuàng)造職業(yè)上升通道

　　除了以現(xiàn)金形式激勵(lì)銷售人員以外，是否還有其他什么形式可以激勵(lì)銷售人員？調(diào)研顯示，非現(xiàn)金形式的工作認(rèn)可、高潛力員工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃、良好的工作環(huán)境和氛圍，也是吸引、保留和激勵(lì)銷售骨干的重要因素。

　　當(dāng)公司銷售開始拓展到二、三線城市的時(shí)候，二、三線城市的銷售員工招聘，就是一個(gè)非常重要的問(wèn)題。此時(shí)，銷售團(tuán)隊(duì)的員工，無(wú)論是全部還是部分來(lái)自一線城市，高績(jī)效銷售人員或銷售明星，可以是公司考慮員工異地安置的重要人選。這樣的好處在于，第一，解決了高績(jī)效銷售人員或銷售明星的職業(yè)生涯發(fā)展通道；第二，也實(shí)現(xiàn)了公司的內(nèi)部人才培養(yǎng)機(jī)制。

　　<本文系株式會(huì)社日本綜合研究所（JRI）和上海市對(duì)外服務(wù)有限公司（SFSC）共同合作的同題調(diào)研報(bào)告精華摘要。>