關(guān)注企業(yè)薪酬體系的內(nèi)部公平性

薪酬 體系內(nèi)部公平嚴(yán)重缺失是造成一些公司人員流失的最主要原因，必須引起 人力資源 管理者的高度重視。
　　案例：
　　C公司是集藥品研發(fā)、生產(chǎn)于一體的國有制藥企業(yè)，產(chǎn)品主要集中在心腦血管疾病的防治領(lǐng)域，近五年公司總體盈利水平穩(wěn)步上升。隨著行業(yè)競爭的加劇，公司為了及時應(yīng)對市場變化，通過業(yè)務(wù)重組和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，推行了扁平化管理，將公司原有的26個處室合并為9個部門，原有的管理層級由11個降為8個。
　　第三次工資制度變革 以來，該公司長期實行崗位技能等級工資制：管理、研發(fā)、生產(chǎn)、 銷售 四大系列崗位的工資結(jié)構(gòu)在總體上呈現(xiàn)為典型的倒“Y”模式。在此模式下，員工薪酬水平的增長必須以管理層級的上升為前提，而非以業(yè)績考核為依據(jù)；另外技能工資比重偏高，由于技能工資主要和職稱掛鉤，同一崗位相同 績效 的員工薪酬水平卻因職稱不同、資歷不夠而差別較大。
　　當(dāng)前，扁平化結(jié)構(gòu)變革 減少了中高層管理崗位，進一步加大了靠晉升管理級別而提高薪酬水平的操作難度，大部分畢業(yè)生在工作一兩年、掌握核心技術(shù)之后就離開公司，從而造成研發(fā)、銷售人員梯隊斷裂、核心技術(shù)流失、市場占有份額逐步下降。2005年至今，C公司所招聘的應(yīng)屆畢業(yè)生已經(jīng)有47％選擇離開。所流失的人員中：管理崗位占5％、研發(fā)崗位占51％、生產(chǎn)崗位占8％、銷售崗位占36％。為此，C公司付費參與了 北京 地區(qū)制藥行業(yè)薪酬調(diào)查，調(diào)查結(jié)果卻表明該公司核心技術(shù)、研發(fā)類、銷售類崗位的員工工資水平普遍處于市場較高分位。
　　案例分析：
　　針對上述問題，筆者對C公司員工進行薪酬滿意度抽樣調(diào)查，通過結(jié)果分析提煉出影響員工薪酬滿意度的兩個最重要因素，按影響大小排序分別為：（1）組織內(nèi)部對崗位的價值判斷不一致；（2）薪酬調(diào)整的標(biāo)準(zhǔn)不清晰，過于重視資歷，未與業(yè)績、能力掛鉤。另外，筆者還特別針對部分離職人員進行了離職面談，絕大部分離職員工都提出了同工不同酬的問題，認為資歷成了薪酬水平合理調(diào)整的最大障礙。
　　通過以上內(nèi)、外部薪酬調(diào)查結(jié)果和離職分析，可以看出薪酬體系內(nèi)部公平的嚴(yán)重缺失是造成C公司人員流失的最主要原因。
　　1.倒“Y”模式的薪酬結(jié)構(gòu)
　　C公司倒“Y”的薪酬結(jié)構(gòu)下，盡管優(yōu)秀的技術(shù)人員業(yè)績卓越、基層管理人員兢兢業(yè)業(yè)、頂尖的研發(fā)員工對公司的貢獻甚至?xí)笥谀承┲袑庸芾砣藛T，卻由于中高層管理職務(wù)的限制無法得到管理職務(wù)的晉升，相應(yīng)也就難以實現(xiàn)相應(yīng)的薪酬水平增長。
　　員工在企業(yè)的成長路徑主要有兩條，其一是管理職務(wù)的晉升，即員工要承擔(dān)管理責(zé)任并且有更多的決策權(quán)利；其二是技術(shù)職務(wù)的晉升，即員工在專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域有更大的權(quán)威性和獨立性，同時也肩負更多的技術(shù)創(chuàng)新職責(zé)。這兩類職業(yè)發(fā)展通道的性質(zhì)有所差別，但在薪酬水平上應(yīng)該有一致性。
　　C公司倒“Y”模式的薪酬結(jié)構(gòu)令技術(shù)人員對“當(dāng)官”的追求遠勝于“專家”，逐步削減其技術(shù)創(chuàng)新積極性，而眾多基層人員持續(xù)改善業(yè)績的熱情也被日漸稀少的中層管理崗位所消磨，這樣就形成各系列崗位人員搶走獨木橋、競爭有限中高層管理崗位，優(yōu)秀基層管理、研發(fā)和銷售人員的薪酬水平增長嚴(yán)重受限的不利局面。
　　2.技能工資比重較高，未體現(xiàn)按業(yè)績付薪的原則
　　眾所周知，員工所掌握的知識和技能對企業(yè)運營的重要性與日俱增，但對技能與業(yè)績的必然聯(lián)系卻存在較大爭議。員工要取得優(yōu)秀的業(yè)績，不僅僅只是依靠所掌握的知識和技能水平，工作中的主觀努力程度、技能與所從事崗位的匹配程度都是重要影響因素?，F(xiàn)實生活中，技能并非所需或者技能超過崗位所需的人才浪費現(xiàn)象比比皆是。C公司現(xiàn)存薪酬制度過分強調(diào)技能工資，并未體現(xiàn)出按業(yè)績分配的導(dǎo)向，干好干壞一個樣，業(yè)績突出的員工并未得到相應(yīng)報酬，嚴(yán)重挫傷了工作積極性。企業(yè)整體績效評價體系缺失，更不要談與薪酬體系和標(biāo)準(zhǔn)相配套。
　　解決之道：
　　公平是人們對一個人的所做（投入）和所得（產(chǎn)出）關(guān)系的合理性的感受，稱之為“公平感”可能更加貼切。
　　員工將自己所獲薪酬與同一組織中其他人所獲薪酬進行對比，如果覺得自己所獲得薪酬是公平的（例如，職責(zé)更多，責(zé)任更重大的職務(wù)獲得更多的報酬，而職責(zé)更少，責(zé)任更輕的職務(wù)得到更少的報酬），他感受到內(nèi)部公平，反之則不公平，該員工的工作態(tài)度和工作行為都會受到比較嚴(yán)重的影響。一個組織越好地創(chuàng)造內(nèi)部公平、外部公平、個體公平的條件，其就越是能夠吸引、激勵、保留它為達到其目的/目標(biāo)所需要的各種員工。
　　針對C公司薪酬體系內(nèi)部存在的種種問題，提高寬帶薪酬設(shè)計的內(nèi)部公平，構(gòu)建與薪酬體系相適應(yīng)的考核體系和文化氛圍等等優(yōu)化策略：
　　1.關(guān)注內(nèi)部公平，建構(gòu)寬帶薪酬體系
　　第一步：對公司崗位進行崗位分析并編寫崗位說明書
　　根據(jù)C公司組織架構(gòu)比較扁平化的特點，結(jié)合業(yè)務(wù)運作的需要，對每個崗位設(shè)置的必要性進行評價分析。在與中高管理層進行充分討論的基礎(chǔ)上，對工作負荷較低的崗位或合并或調(diào)整職責(zé)，最后把公司原來150個崗位減少到120個。
　　在設(shè)崗的基礎(chǔ)上進行崗位分析，確定每個崗位任職資格、能力要求、工作職責(zé)和考核標(biāo)準(zhǔn)，編制成同一格式的崗位說明書。
　　第二步：開發(fā)符合公司實際崗位評價量表，進行崗位評價
　　1.開發(fā)符合公司實際崗位評價量表。在參考部分現(xiàn)成崗位量表基礎(chǔ)上，通過提取崗位分析信息、員工訪談等方式，收集公司特有的崗位評價要素，然后將收集的全部要素條目編制成問卷，最后以問卷的形式提取員工廣泛認可的價值要素條目。為保證內(nèi)部公平，所有要素條目必須獲得半數(shù)以上員工的認同，并且員工的意見比較集中，即每個要素條目的方差不超過0.5。
2.驗證崗位評價量表。隨機抽取部分崗位，按崗位評價量表的標(biāo)準(zhǔn)進行評分，然后根據(jù)評分結(jié)果檢驗量表的科學(xué)性。此過程不僅是對檢驗崗位評價量表科學(xué)性和準(zhǔn)確性必需步驟，而且還是對評分者的學(xué)習(xí) 過程，讓他們熟悉崗位評價量表標(biāo)準(zhǔn)，為正式崗位評價打下基礎(chǔ)。在C公司量表驗證過程中，隨機抽取了40個崗位進行預(yù)評分，最后的評分結(jié)果不僅能有效區(qū)分40個崗位，并且初步運用聚類方法對40個崗位進行分類、分級，分類結(jié)果得到公司管理人員的普遍認可，這說明C公司的崗位評價量表是一個有效的崗位評價工具。
　　3.進行崗位評價。在C公司正式崗位評價中，選用了20名評分者在規(guī)定時間內(nèi)、在相對封閉的安靜環(huán)境中進行打分，以保證崗位評價的準(zhǔn)確性。
　　第三步：運用聚類分析的方法對全部崗位進行分等、分級
　　在C公司的崗位分級、分類過程中，首先運用SPSS軟件聚類分析將120個崗位分成七類（薪等）。經(jīng)過公司管理人員討論，對分級、分類明顯過低或過高的20個崗位進行了調(diào)整。
　　第四步：建構(gòu)寬帶薪酬體系
　　首先，根據(jù)崗位分類分級結(jié)果，對C公司原來的薪酬體系進行重新設(shè)計，薪酬等級由原來的16個薪級縮減到目前的7個薪級，級差從原來的7%左右提高到20%左右，每一薪級崗位的薪等基本保持在6個，預(yù)留了薪酬的增長空間。薪級的重疊結(jié)構(gòu)的設(shè)計有利于改變薪酬增長路徑狹窄以及研發(fā)技術(shù)崗位薪酬增長路徑過短的狀況，即使崗位沒有變化，業(yè)績突出或技能提高的員工同樣可以得到較多的報酬，從而為員工提供了職業(yè)發(fā)展的雙通道。
　　其次，確定固定收入和浮動收入的比例。薪酬設(shè)計中，只有將績效和收入變化密切聯(lián)系起來，薪酬的激勵功能才能較好發(fā)揮。
　　C公司集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售于一體，其崗位性質(zhì)差異較大。對于不同性質(zhì)的的崗位，其績效的可變動性有較大差別。根據(jù)C公司的崗位性質(zhì)，將崗位分為決策類管理崗位、事務(wù)類管理崗位、專業(yè)技術(shù)崗位、作業(yè)類崗位以及市場開拓類崗位五大類，并根據(jù)績效的可變程度，參考國際通行做法，規(guī)定了薪酬中的固定收入和浮動收入比例。
　　再次，通過重新設(shè)計之后的薪酬體系，各類別的崗位工資中位線與市場的平均工資基本一致。作為一家制造型企業(yè)，加上行業(yè)競爭激烈，公司的成本控制壓力較大，公司的薪酬體系只能保持一種與市場薪酬持平的策略，但每個類別預(yù)留一定的薪酬空間主要用于留住優(yōu)秀的核心員工。而且，薪酬的調(diào)整將與員工的能力和工作業(yè)績掛鉤，從而實現(xiàn)提高公司薪酬激勵作用的目的。
　　2.構(gòu)建與寬帶薪酬體系相匹配的制度和文化環(huán)境
　　1．建立與薪酬制度相適應(yīng)的績效考核體系。對企業(yè)來說，避免員工流失除了建構(gòu)合理的薪酬體系外，其他的方法也是必不可少的，例如：建立動態(tài)的績效評估體系，不斷保持與員工的雙向交流,讓員工及時了解自己的業(yè)績情況,從而極大地激發(fā)員工的工作熱情。
　　2．培育符合市場競爭理念的薪酬文化。如果員工的“論資排輩”“大鍋飯”的思想認識沒有轉(zhuǎn)變，寬帶薪酬的設(shè)計將困難重重，因此培育符合市場競爭理念的薪酬文化至關(guān)重要。這就要求人力資源部協(xié)同相關(guān)部門進行宣傳動員，加強引導(dǎo)，灌輸市場競爭的分配理念，增強員工心理承受力。
　　此外，還應(yīng)致力于提供好的學(xué)習(xí)成長環(huán)境，創(chuàng)造員工升遷發(fā)展的機會，營造企業(yè)與員工共同成長的組織氛圍，從而讓員工對未來充滿信心和希望。
　　首都經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)人事處