貶損者是負(fù)面口碑的擴(kuò)音器

　　因?yàn)檎峭ㄟ^提出這個(gè)問題，可以助你識(shí)別你的顧客中誰是推薦者，即能夠?yàn)槟銕砝麧櫼约罢嬲目沙掷m(xù)發(fā)展；而誰又是貶損者，即會(huì)對(duì)企業(yè)聲譽(yù)造成負(fù)面影響，并可能轉(zhuǎn)而投向競(jìng)爭對(duì)手。

　　大多數(shù)公司都力圖把重心更多地放在顧客身上——“以顧客為中心”。這已經(jīng)變得越來越重要，因?yàn)楝F(xiàn)在大家都對(duì)網(wǎng)絡(luò)非常熟悉，顧客可以掌握近乎完美的信息，公司只有把顧客放在經(jīng)營的核心位置上，才能更有效地開展競(jìng)爭。

　　盡管很多公司在“以顧客為中心”和激勵(lì)員工這兩項(xiàng)任務(wù)中投入了大量努力，但其中絕大多數(shù)都沒有取得太大進(jìn)展。這是一個(gè)重大脫節(jié)。因?yàn)槲覀兊臅?huì)計(jì)制度完全沒有涉及忠誠度、熱情、重復(fù)購買、推薦。

　　不良利潤的漩渦

　　在1992年時(shí)，計(jì)算機(jī)用戶的數(shù)量日益龐大，網(wǎng)上服務(wù)也在蓬勃發(fā)展。美國在線當(dāng)時(shí)是一家沖勁十足的年輕公司，該公司在證交所上市，籌集到了6000多萬美元的資金。它想把這筆錢用在公司增長上——執(zhí)行官們認(rèn)為，增長方式就是在獲取顧客方面進(jìn)行投資。因此，在隨后的幾年中，該公司在美國進(jìn)行了地毯式的轟炸：贈(zèng)送免費(fèi)的軟件，讓電腦用戶試用美國在線的服務(wù)。該公司的用戶從1993年年初的35萬人增長到1995年年底的大約400萬人。

　　不幸的是，它的管理團(tuán)隊(duì)沒有在提升公司的服務(wù)能力上投入規(guī)模相當(dāng)?shù)馁Y金。很快，新用戶的洪流就讓美國在線的網(wǎng)絡(luò)變得繁忙不堪，用戶開始戲稱該公司為“美國在困”。1996年夏季，該公司的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)中斷了一整天，成為了全國性的頭條新聞，讓數(shù)百萬用戶深感郁悶。美國在線的月度顧客流失率升至6%，折合年流失率達(dá)72%。為了提高當(dāng)期收益，它開始大量使用煩人的彈出式廣告和推銷說辭騷擾客戶。雖然該公司的用戶數(shù)量仍在繼續(xù)增長，但它提供的產(chǎn)品和服務(wù)，卻令越來越多的顧客感到失望。

　　2000年1月，美國在線與時(shí)代華納合并，當(dāng)時(shí)其估值超過1900億美元，但不久之后該公司就開始出問題。由于寬帶的迅速普及，美國在線的很多用戶都開始改用寬帶服務(wù)。但該公司繼續(xù)采用了一些令用戶惱怒的做法?！都~約時(shí)報(bào)》著名專欄作家、圣何塞州立大學(xué)的商業(yè)教授蘭德爾·斯特羅斯2005年年底在《紐約時(shí)報(bào)》上寫道：“一直以來，該公司的文化就是‘集中精力困住想要離開的顧客’。”2009年年底，時(shí)代華納以32億美元的估值將其剝離。在短短9年的時(shí)間里，美國在線的股東價(jià)值就損失了1870億美元。

　　如今，很多公司就像是當(dāng)年的美國在線。由于日常決策的繁忙，在優(yōu)先事務(wù)、預(yù)算、銷售定額和成本會(huì)計(jì)的壓力下，短期利潤擁有了非常強(qiáng)大的“地心引力”。因此，公司即便擁有良好的意愿，也會(huì)漂到一個(gè)漩渦里去。它們制定的一些決策得罪顧客和員工，把太多的時(shí)間花在錯(cuò)誤的事情上；它們自己被一些誘餌所迷惑，而這些唾手可得的誘餌，只能被稱為是“不良利潤”。

　　而不良利潤的殺傷力，主要來自貶損者。如果某些顧客覺得在一家公司受到了非常糟糕的對(duì)待，從而減少了在這家公司的支出，他們還會(huì)轉(zhuǎn)而光顧這家公司的競(jìng)爭對(duì)手，并且警告其他人遠(yuǎn)離這家虧待他們的公司，這些顧客就是貶損者。他們給公司帶來的成本，卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于大多數(shù)由傳統(tǒng)會(huì)計(jì)方法仔細(xì)計(jì)算出來的負(fù)債。

　　負(fù)面口碑如今是通過一個(gè)全球性的擴(kuò)聲系統(tǒng)傳播。過去有句名言：每個(gè)不滿意的顧客都會(huì)告訴10個(gè)朋友。而現(xiàn)在，一個(gè)不滿意的顧客可以通過互聯(lián)網(wǎng)告訴一萬個(gè)“朋友”。2002年的一項(xiàng)調(diào)查顯示，美國在線的顧客中有高達(dá)42%的貶損者。難怪這家公司的業(yè)績呈螺旋式下降。

　　如今要找到真正的增長十分困難。有多難？貝恩公司最近進(jìn)行的一項(xiàng)研究顯示，從1999年到2009年的10年間，全球主要公司中只有9%實(shí)現(xiàn)了每年不低于5.5%的、真正可持續(xù)的利潤和營收雙增長。

　　無法區(qū)分良性利潤和不良利潤之間的差異，是最關(guān)鍵的因素。雖然不良利潤沒有顯示在賬面上，但要辨認(rèn)出來也很容易。不良利潤就是以惡化顧客關(guān)系為代價(jià)賺取的利潤。每當(dāng)公司讓一位顧客覺得遭受誤導(dǎo)、冷落、忽略或脅迫時(shí)，這家公司從這位顧客身上賺取的就是不良利潤。而良性利潤則相反，如果一家公司讓顧客感到快樂，以至于他們?cè)敢庠偃忸?，而且也愿意介紹朋友和同事來光顧它，這家公司就會(huì)產(chǎn)生良性利潤。

　　建立與顧客間的這種能為公司帶來推薦者、產(chǎn)生良性利潤并促進(jìn)增長的高品質(zhì)關(guān)系，才是驅(qū)動(dòng)公司成長的真正因素。

　　先鋒集團(tuán)就是其中的一個(gè)典型案例。不久前，先鋒集團(tuán)針對(duì)最近進(jìn)行過大量投資，或在較長時(shí)間內(nèi)保持了一定余額的顧客下調(diào)了費(fèi)率，下調(diào)幅度高達(dá)1/3。這是因?yàn)橄蠕h公司的管理層意識(shí)到，公司可以跟資金多、保有期長的投資者共享他們創(chuàng)造的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。這樣該公司就有機(jī)會(huì)為最好的顧客提供更多價(jià)值，并拉大與競(jìng)爭對(duì)手的產(chǎn)品之間的價(jià)格差距。如果繼續(xù)向這些優(yōu)質(zhì)顧客收取跟新顧客和資產(chǎn)較少的顧客一樣的費(fèi)用，公司本可以賺取更多的利潤。但對(duì)先鋒集團(tuán)來說，這種做法對(duì)生意沒有好處。那為什么不與創(chuàng)造了規(guī)模效益的顧客們一起分享利潤呢？當(dāng)先鋒集團(tuán)施行這一舉措時(shí)，它的核心顧客當(dāng)然非常高興，他們?cè)黾恿顺钟辛?，并更多地向其他人推薦先鋒集團(tuán)。這推動(dòng)了先鋒集團(tuán)的快速增長，幫助它成為共同基金行業(yè)的領(lǐng)頭羊。

　　無獨(dú)有偶。亞馬遜公司也秉持著相同理念。盡管它有足夠的資金打更多的廣告，但它把資金用在了免費(fèi)送貨、維持產(chǎn)品較低的價(jià)格和改善服務(wù)上。公司創(chuàng)始人CEO杰夫·貝索斯說：“如果你真的提供了出色的購物體驗(yàn)，顧客就會(huì)把這告訴其他人。” 網(wǎng)上鞋類和服裝零售商Zappos.com也采取了跟亞馬遜類似的做法。它把資源放在為顧客提供出色的體驗(yàn)，而不是銷售和市場(chǎng)營銷上。該公司CEO謝家華的戰(zhàn)略是通過回頭客的重復(fù)購買和顧客推薦來獲得增長。在短短10年中，這種策略就幫助該公司銷售額突破了10億美元。亞馬遜對(duì)Zappos青睞有加，在2009年斥資12億美元收購了這家公司。

　　上述公司的思維共同之處在于，它們都充分尊重口碑在當(dāng)今經(jīng)濟(jì)中的巨大作用。正如貶損者擁有傳播負(fù)面口碑的擴(kuò)音器一樣，推薦者也有傳播正面口碑的擴(kuò)音器。推薦者不僅會(huì)引來新的顧客，而且會(huì)稱贊公司，提升它的聲譽(yù)。如此一來，公司就在不花費(fèi)成本的情況下擴(kuò)大了銷售隊(duì)伍。推薦者讓公司有機(jī)會(huì)賺取更多的良性利潤，從而實(shí)現(xiàn)既可盈利又可持續(xù)地增長。

　　這種對(duì)待顧客的方法可以歸結(jié)為一個(gè)簡單的信條：黃金法則。很多公司的領(lǐng)導(dǎo)者都曾以平實(shí)的口吻講述過這個(gè)信條。eBay創(chuàng)始人皮埃爾·奧米德亞曾說：“我的母親總是教導(dǎo)我，要以我希望被對(duì)待的方式去對(duì)待別人。”

　　租車公司CEO安迪·泰勒說：“增長的唯一方式就是善待顧客，讓他們?cè)俅喂忸櫸覀兊纳猓盐覀兺扑]給他們的朋友。如果我們是顧客，我們也希望受到這樣的對(duì)待。”泰勒總結(jié)說：“符合黃金法則的行為是忠誠度的基礎(chǔ)，而忠誠度是盈利性增長的關(guān)鍵。”