經(jīng)銷商的12個盈利模式，價值爆棚！

組合方式是根據(jù)客戶的需求進行相關(guān)產(chǎn)品的組合，從而提高自己的成套配送能力，使客戶得到“一站式服務(wù)”，增強對客戶的掌控力。
通過合理的產(chǎn)品組合，增加新的利潤點，擺脫單純依靠上量盈利的弊端，以差異化的、靈活性的產(chǎn)品組合實現(xiàn)盈利、制勝。

①互補產(chǎn)品，擠占渠道
利用不同品類的產(chǎn)品進行組合，彼此互補，相互拉動，以此擠占渠道，與終端建立良好關(guān)系。
經(jīng)銷商的產(chǎn)品組合幅度越寬，掌控渠道的能力就越強，擁有的資源也就越多。
某糖酒公司在產(chǎn)品組合上就合理地利用了“互補”的優(yōu)勢。他們公司除了經(jīng)營白酒之外，還選擇了葡萄酒、啤酒、各種飲料等產(chǎn)品。中低檔白酒和啤酒仍然以流通渠道為主，高檔白酒主走到當?shù)氐牟惋嫿K端，部分葡萄酒產(chǎn)品和新引進的飲料是商超的主推品種。
由于公司產(chǎn)品在渠道上進行了“互補”，不但降低了物流成本，而且給下游商家提供了較齊全的貨源，滿足了下游商家多方面需求。從公司整體營銷資源考慮，在注重公司的產(chǎn)品組合基礎(chǔ)上，也能使產(chǎn)品資源得到整合和共享。

②淡旺產(chǎn)品，有機組合
對于經(jīng)銷商來說最怕的就是，旺季門庭若市，淡季門可羅雀，產(chǎn)品壓在倉庫。
在產(chǎn)品組合贏利時，絕對不能淡旺季產(chǎn)品搭配。
一方面能夠保證總銷量在任何季節(jié)都比較穩(wěn)定；另一方面也能保證現(xiàn)金流比較穩(wěn)步周轉(zhuǎn)。

③周期產(chǎn)品，合理配制
成熟期的產(chǎn)品一般收益較低，但是成長穩(wěn)定，在市場上擁有較高的認知度，可以保證經(jīng)銷商的永續(xù)穩(wěn)健經(jīng)營。這樣的產(chǎn)品通常是知名度較高的品牌，因此，有利于建設(shè)和維護一個覆蓋率比較高的市場網(wǎng)絡(luò)。
成長期的產(chǎn)品，大多是剛?cè)胧泻托逻x擇的產(chǎn)品，無疑是很好的利潤來源。
成熟期產(chǎn)品與成長期產(chǎn)品的有效組合，不但可以平衡好風(fēng)險與收益的關(guān)系，而且當成熟產(chǎn)品衰退時，成長期產(chǎn)品也就進入成熟期，形成產(chǎn)品成長梯隊，從而保證銷售狀況不會大起大落。這樣，在規(guī)避與防范風(fēng)險的同時，還能充分追求利潤最大化和經(jīng)營的穩(wěn)定。

④名牌產(chǎn)品，有效帶貨
名牌產(chǎn)品由于高知名度、美譽度，滿足消費者的虛榮心理，深受青睞，是吸引客戶的主要產(chǎn)品之一。
商家在產(chǎn)品組合上用品牌產(chǎn)品來樹立公司形象，然后，來帶動利潤空間較大的非品牌產(chǎn)品的銷量，達到名牌產(chǎn)品和非名品的優(yōu)化組合。

⑤產(chǎn)品匹配，良性周轉(zhuǎn)
在公司的經(jīng)營過程中，利潤率是根據(jù)利潤額與產(chǎn)品周轉(zhuǎn)速度來決定的，市場上雖然不乏利潤空間較大的產(chǎn)品，但是也有可能是相對非常滯銷的產(chǎn)品。
在產(chǎn)品的組合上就要充分考慮產(chǎn)品的周轉(zhuǎn)速度，為了保證現(xiàn)金流，最好選擇周轉(zhuǎn)周期較短的產(chǎn)品，至少要讓各種產(chǎn)品的周轉(zhuǎn)周期處于均勻分布的狀態(tài)。
這樣才能使公司的現(xiàn)金流平穩(wěn)，還能防止公司產(chǎn)品因現(xiàn)金流不足而陷入短期償債能力不足的被動局面。

第二模式：規(guī)模盈利

規(guī)模盈利模式主要依靠的是大進大出的產(chǎn)品分銷，經(jīng)銷商通過規(guī)模降低經(jīng)營成本，賺取大量的現(xiàn)金流。
在規(guī)模盈利模式下，經(jīng)銷商將成本作為擴張的基礎(chǔ)，把價格作為主要的擴張武器，通過經(jīng)銷產(chǎn)品的低價獲取市場份額、爭取下游客戶，實現(xiàn)“快速放量”。
現(xiàn)實市場中，那些大賣場相對于中小型商超的競爭，就是依靠規(guī)模贏利。他們把所有經(jīng)營要素都與低成本相匹配，實現(xiàn)低價格高贏利，并不是指望價格越高，贏利越高。
其規(guī)模盈利的三大途徑
占有率：擴大行銷區(qū)域和深度分銷，做細、做強、做大市場，才能確保地位。如：原來只做大流通批發(fā)渠道，現(xiàn)在投身夜場、酒店等渠道，不過一定要做專拿手的那一塊，才能吃著碗里的，搶著鍋里的。
銷售量：增加產(chǎn)品線和渠道數(shù)量，銷售量越大，越有發(fā)言權(quán)；
銷售額：加大促銷力度，增加促銷手段，銷售額越大越有盈利的機會。
經(jīng)銷商最擅長盈利辦法就是擴大生意規(guī)模，生意規(guī)模大了自然更賺錢了。
規(guī)模上去后，管理必須跟上，否則規(guī)模越大利潤越低！

第三模式：渠道盈利

通過控制渠道和終端來贏利。下面是經(jīng)銷商根據(jù)自身實力以及能力由高到低掌控渠道的辦法。
依靠渠道優(yōu)勢，形成別人無法攻破的壁壘，贏取利益！
掌控終端
形成渠道壁壘
建立自營網(wǎng)絡(luò)
伙伴式經(jīng)營
建立品牌形象
靠經(jīng)銷商的個人魅力、實力和影響力等。
經(jīng)銷商可通過各種優(yōu)惠手段、激勵等來建立、維持終渠道的忠誠。
依靠經(jīng)銷商對渠道進行制度化管理。
經(jīng)銷商需要處理好和廠家的業(yè)務(wù)人員的關(guān)系，并架空廠家業(yè)務(wù)人員對渠道的實際影響力。
現(xiàn)實營銷中廠家是通過產(chǎn)品和傳播創(chuàng)造差異化的競爭優(yōu)勢。
而經(jīng)銷商呢？只有通過“渠道”和“傳播”才能真正創(chuàng)造差異化的競爭優(yōu)勢——唐**8226;舒爾茨語。

第四模式：多元化盈利

經(jīng)營多元化，就是經(jīng)銷商根據(jù)自身實力和能力進行跨行業(yè)、跨品類經(jīng)營產(chǎn)品。
目前多元化盈利模式主要表現(xiàn)為兩種方式。
①經(jīng)銷商擴大自己經(jīng)銷的產(chǎn)品品類：酒類經(jīng)銷商也相應(yīng)經(jīng)銷飲料、餅干、方便面等。
②跨行業(yè)：酒類經(jīng)銷商涉足餐飲酒店，甚至房地產(chǎn)、零售賣場等。

第五模式：信譽盈利

經(jīng)銷商的信譽度和美譽度是無形資產(chǎn)；信譽源于承諾和服務(wù)，表現(xiàn)為信用口碑和經(jīng)營口碑。
信用口碑是指經(jīng)銷商在某一市場，在長期經(jīng)營過程中建立起來的資信狀況。一般來說，口碑良好的經(jīng)銷商，主要表現(xiàn)為守信用，包括對廠家和下級分銷商，遵守合同、遵守市場游戲規(guī)則，具有良好的市場經(jīng)營道德。
經(jīng)營口碑是指經(jīng)銷商的經(jīng)營能力、配送能力、分銷和網(wǎng)絡(luò)在同行中具有較強的競爭力、領(lǐng)導(dǎo)力等。

第六模式：跟進盈利

與大行業(yè)或者大企業(yè)的共同利益，主動配合，將強大競爭對手轉(zhuǎn)化為依存伙伴，借船出海，借梯登高，以達到爭取利潤的第一目標并使企業(yè)快速壯大。
故事：
在大海之中，鯊魚是一個十分兇狠的家伙，非常不好相處，許多魚類都是它們的攻擊目標，但有一種小魚卻能與鯊魚共游，鯊魚非但不吃它，相反倒為它供食，這種魚就是魚。魚的生存方式，就是依附于鯊魚，鯊魚到哪兒它就跟到哪兒。當鯊魚獵食時，它就跟著吃一些殘羹冷炙，同時，因為它還會為鯊魚驅(qū)除身體上的寄生蟲，所以鯊魚不但不反感它，反而十分感激它。因為有鯊魚的保護，所以魚的處境十分安全，沒有魚類敢攻擊它，能夠攻擊它。這種生存方法和生存哲學(xué)，說起來讓人十分泄氣，但卻十分有效。

第七模式：包銷、訂制盈利

產(chǎn)品包銷是指經(jīng)銷商就一款或幾款產(chǎn)品與廠家簽訂包銷協(xié)議，限定功能、質(zhì)量、包裝、價格等。
雖然經(jīng)銷商承擔更多的銷量風(fēng)險，但經(jīng)銷商憑借其對市場以及下游網(wǎng)絡(luò)的掌控完全可以消解這種風(fēng)險，從而獲取更大的利潤。
如大型手經(jīng)銷商中域電訊的定制手機、買斷手機已經(jīng)成為其主要盈利模式。通過定制、買斷，中域電訊不僅獲得了更大的利潤空間，可以更自如的操作市場，掌控下游網(wǎng)絡(luò)、滿足消費者的需求，而且密切了與上游廠家的關(guān)系，建構(gòu)了穩(wěn)固的產(chǎn)業(yè)鏈。
國美、蘇寧、家樂福等大型低價銷售的經(jīng)銷商和零售終端，其中包銷、訂制的產(chǎn)品也是他們主要利潤來源之一。

第八模式：服務(wù)盈利

經(jīng)銷商的四個角色：物流（倉儲和配送）、融資、服務(wù)提供和信息溝通與反饋。
經(jīng)銷商的傳統(tǒng)角色，是分銷鏈上四個節(jié)點的包攬，但今天經(jīng)銷商地位的旁落，很大程度上消褪了他在分銷鏈上的底氣，為了適應(yīng)渠道形態(tài)的變化，部分經(jīng)銷商開始在節(jié)點上收斂，通過將自己的資源優(yōu)勢凝練在某一節(jié)點上實現(xiàn)自我的盈利的創(chuàng)新。
服務(wù)客戶盈利
服務(wù)廠家盈利
服務(wù)同行盈利
服務(wù)消費者盈利

第九模式：商商結(jié)盟

①優(yōu)秀經(jīng)銷商結(jié)盟股份制公司
隨著制造商深度分銷的深入，在這種“上壓下擠，眾叛親離”的形式下，一些經(jīng)銷商早已是“四面楚歌”，為了防止被“四面合圍，聚攏殲擊”，部分經(jīng)銷商在力爭為上游制造商提供全面的服務(wù)和分銷的同時，也開始與下游經(jīng)銷商建立緊密的合作體，幫助他們建立自己的生意發(fā)展計劃。
如浙江商源，其用資本的形式將其與下游經(jīng)銷商牢固的捆綁在了一起。下游經(jīng)銷商經(jīng)銷浙江商源**的所有產(chǎn)品，在下級經(jīng)銷商所擁有的網(wǎng)絡(luò)上進行全方位的拓展。在合作中，浙江商源明確要求控股，原來注冊公司是五百萬或者一百萬，決定注入資本后，他會將下級經(jīng)銷商所有的庫存進行盤點，計算出你的倉庫成本和運作成本，然后他會注入現(xiàn)金進行控股。但是這些現(xiàn)金都是進了浙江商源經(jīng)銷的貨，他提出的就是讓下級經(jīng)銷商成為職業(yè)經(jīng)理人，年終還有分紅，當然浙江商源自己也承擔著巨大的資本風(fēng)險，如果下級經(jīng)銷商不賺錢，這種緊密型的捆綁，或者發(fā)展計劃，都不可能得到順利的實施。

②渠道聯(lián)營體
如：某商貿(mào)在眾多的下游批發(fā)部中選擇最具有潛力的分銷商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。原來每個縣可能有十幾個下游客戶，某某商貿(mào)固化下來一兩家，簽定聯(lián)銷協(xié)議，建立戰(zhàn)略同盟。同時，商貿(mào)也把每個下游分銷商的終端客戶固化下來，每個分銷商只對固化下來的終端客戶負責(zé)。某某商貿(mào)對此固化下來的分銷成員提供細致、深入的專業(yè)服務(wù)，保證其穩(wěn)定、長期的獲利。
通過渠道結(jié)盟，改變啤酒分銷商依賴打價格戰(zhàn)、利益不穩(wěn)定、個人無依托的窘境，很受分銷商歡迎。目前和某某商貿(mào)簽定分銷聯(lián)合體協(xié)議的經(jīng)銷商有十幾家，在某某商貿(mào)建立終端檔案的終端客戶有二萬家。通過對整個網(wǎng)絡(luò)的控制，某某啤酒的產(chǎn)品政策、價格政策、促銷政策、培訓(xùn)交流等能更快、更好地執(zhí)行。某某商貿(mào)通過分銷管理、市場精耕細作帶來較高的產(chǎn)品覆蓋率和市場銷量。

第十模式：OEM盈利

憑借其對市場的精深理解以及強大的掌控力，通過OEM的方式，打造自有的品牌。這種方式一般存在于產(chǎn)品技術(shù)要求不高、利潤比較高的產(chǎn)品上。
自己注冊商標
打自己的品牌
好處：防竄貨、砸價等擾亂市場秩序行為出現(xiàn)，使產(chǎn)品利潤均在自己可控的范圍內(nèi)，從而能夠更好地獲利。
缺點：但對經(jīng)銷商來說，如果沒有強大的品牌支持以及成熟的網(wǎng)絡(luò)、操作手法，缺乏對OEM廠家的質(zhì)量控制以及管理，貿(mào)然操作自有品牌很容易出現(xiàn)嚴重的質(zhì)量問題。同時很可能給原本就不那么和睦的廠商關(guān)系蒙上一層陰影。

第十一模式：入股盈利

參股或控股
合伙人
分紅
案例：白酒企業(yè)紛紛締結(jié)“經(jīng)銷商同盟”
光大證券彭丹雪曾在其報告中這樣說，瀘州老窖2006年的定向增發(fā)，其主要目的并非為了投資，而是為了加強與經(jīng)銷商的關(guān)系。公司該次增發(fā)主要選擇了分布在華北、華東和華南的大區(qū)域經(jīng)銷商，參與增發(fā)的10名特定投資者，其中8名經(jīng)銷商的銷售收入分別占據(jù)公司2005年和2006年上半年銷售收入的9%和14%。增發(fā)將經(jīng)銷商和老窖牢牢地捆綁在一起。2007年上半年，瀘州老窖營業(yè)收入12.94億，同比增長27.58%；高檔酒收入8.18億，同比增長32.91%。業(yè)績?nèi)绱耍?jīng)銷商應(yīng)該功不可沒。不知道是不是受瀘州老窖的影響，“建立利益共同體”也成為今年五糧液在營銷上的一個新變化。所謂利益共同體的另外一方，主要是指五糧液的經(jīng)銷商。顯然對于近一兩年在渠道上所出現(xiàn)的微妙變化，五糧液已經(jīng)有所認知了。 ——《華夏酒報》
陜西太白酒業(yè)集團就是采取這種方式廠商深度合作模式，區(qū)域市場大經(jīng)銷商被吸引為公司的股東，甚至成為董事會成員，最終成為戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。這樣就能夠博取廠家充分的信任。對經(jīng)銷商來說，就可以充分利用廠家的資源以及品牌，廠家也愿意給予經(jīng)銷商充分的利潤空間與支持，最終在廠商的共同努力下，成功啟動和維護了區(qū)域市場，獲得雙贏的目的。經(jīng)銷商的利潤與目標得到了充分的實現(xiàn)。

第十二模式：廠商結(jié)盟

與廠家結(jié)盟盈利模式
組**銷售公司
案例：格力、美的
格力與其**商采取的是合資成立銷售公司的戰(zhàn)略聯(lián)盟方式。從1993年開始，格力空調(diào)就開始與各地的大**商聯(lián)合組建了股份制的銷售公司，將區(qū)域內(nèi)的大**商組織起來形成穩(wěn)定的戰(zhàn)略聯(lián)盟。
現(xiàn)在美的也大批量展開廠商聯(lián)**立銷售公司，與格力不同的是，經(jīng)銷商出資，美的職業(yè)經(jīng)理以及營銷人員，美的職業(yè)團隊可以入股加盟，共同發(fā)展。
美國的兩位學(xué)者柯林斯與波泣斯進行了一項研究，美國6000家經(jīng)銷商，80%的經(jīng)銷商在3～5年內(nèi)倒閉，10%在5～15年內(nèi)倒閉，只有3%左右的保持不敗。兩位學(xué)者選擇了18家成功的公司，深入到這些企業(yè)研究六年發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)之所以常盛不衰，最主要的原因是目光遠大，主動改變。所以，經(jīng)銷商要立于不敗之地，必須要目光遠大，主動改變，要抓住自己現(xiàn)階段和將來盈利模式。