萬達(dá)式擴(kuò)張：王健林調(diào)控下的商業(yè)地產(chǎn)

　　過去的10年，是中國房地產(chǎn)發(fā)展史最多姿多彩、也最野蠻生長的10年。

　　萬科、萬達(dá)、金帝、合生、保利……一個(gè)又一個(gè)明星企業(yè)登場。而在無限風(fēng)光的背后，中國房地產(chǎn)全行業(yè)也背上了暴利、導(dǎo)致全社會產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)失衡的惡名。

　　從2010年4月的“國十條”，到2011年初的“新國八條”，過去的一年里，中國的房地產(chǎn)業(yè)遭遇了前所未有的嚴(yán)厲調(diào)控。正當(dāng)中國房地產(chǎn)走到了轉(zhuǎn)型難、疑無路的關(guān)口，王健林(專欄)和他掌管的萬達(dá)為我們展示了另一種生存路徑。

　　身為亞洲最大的不動產(chǎn)商，萬達(dá)集團(tuán)董事長王健林在接受《英才》記者專訪時(shí)表示：“一定要認(rèn)識到這輪調(diào)控絕不是暫時(shí)的，住宅‘建了就賣’的模式已經(jīng)走到頭了。”

　　擁有全中國最多的購物中心，第一個(gè)提出商業(yè)地產(chǎn)、訂單地產(chǎn)、城市綜合體的概念的王健林，不否認(rèn)本輪調(diào)控對于萬達(dá)這樣的地產(chǎn)企業(yè)短期來說是一個(gè)利好，“我們明顯地感覺到現(xiàn)在資金更多地進(jìn)入到商業(yè)地產(chǎn)。”

　　然而，總伴有危機(jī)感的王健林認(rèn)為這是暫時(shí)現(xiàn)象，如果人們對房地產(chǎn)行業(yè)的整體預(yù)期改變了，對商業(yè)地產(chǎn)的購買也會審慎的。就在接受《英才》記者專訪的兩周前，王健林在萬達(dá)內(nèi)部召開了一個(gè)分析會，做了三個(gè)市場模型。第一個(gè)模型，房地產(chǎn)市場維持去年5.7萬億銷售額的規(guī)模、不增長，這是最理想的一種;第二個(gè)模型，市場總量跌至4.5萬億，這也還算在正常范圍內(nèi);第三個(gè)模型，總量掉到3萬億以下，“這就接近崩盤了”。

　　對未來幾年中國房地產(chǎn)市場可能出現(xiàn)的系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)，王健林的判斷并不樂觀：“據(jù)我的分析，中國的房地產(chǎn)系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)一定會在這五年左右爆發(fā)，我只希望能再給萬達(dá)兩年時(shí)間，到時(shí)候，萬達(dá)持有的開業(yè)物業(yè)將超過1000萬平米，租金收入大概能有六七十億。這樣一來，即使系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)真的降臨，這些收入也足夠保證我們的吃飯、還息了。”

　　受行業(yè)政策的影響，很多曾號稱“絕不涉足商業(yè)地產(chǎn)”的房地產(chǎn)企業(yè)，紛紛改變態(tài)度。四大住宅地產(chǎn)巨頭中，三個(gè)明確表態(tài)。萬科宣布，未來持有型物業(yè)將占其20％的開發(fā)比例;金地則將在今年的土地投入計(jì)劃中，有20％的資金會投向商業(yè)項(xiàng)目;保利計(jì)劃到2012年，商業(yè)地產(chǎn)方面的投資將占到其總投資額的30％。

　　而一些原先就有商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)的公司，更是加快了擴(kuò)張步伐。中糧集團(tuán)要在未來5-10年內(nèi)布局20個(gè)大悅城(目前，這一數(shù)字僅為4個(gè));華潤置地在收購深國投商業(yè)置業(yè)后，又與花旗集團(tuán)合作，推出兩只房地產(chǎn)基金，希望募集5億美元，用于投資籌建大型購物中心項(xiàng)目。

　　此前，王健林曾說過，他“唯二”防備的競爭對手是兩家大央企：華潤和中糧。不過，現(xiàn)在他似乎也并不真的把他們放在心上了：“商業(yè)地產(chǎn)是一個(gè)長期性行業(yè)，我不太看好國有企業(yè)。說實(shí)話，對萬達(dá)真正形成競爭態(tài)勢的，目前我還沒有看到一個(gè)。”

　　一家二線城市起家的地產(chǎn)商，是如何靠一磚一瓦構(gòu)建起商業(yè)帝國?當(dāng)?shù)禺a(chǎn)商們打破了頭爭奪地塊的同時(shí)，為何萬達(dá)卻能讓大把的市政府為爭取萬達(dá)廣場落戶而放下身段?在地產(chǎn)業(yè)大變局下，所謂的“萬達(dá)模式”是否又具有可復(fù)制性與持久的生命力?

　　高舉商業(yè)地產(chǎn)大旗，一路狂奔了10年的萬達(dá)，無人確切地知道這段路程終點(diǎn)的答案。如果以更長的歷史視野來觀察萬達(dá)，王健林的追求層面已經(jīng)超越了他同時(shí)代的絕大多數(shù)企業(yè)家。

　　心中永遠(yuǎn)的痛

　　如果從一些數(shù)字看，的確暫時(shí)還沒有一個(gè)同行能對萬達(dá)構(gòu)成威脅。截至目前，已開業(yè)的萬達(dá)廣場總數(shù)達(dá)到33個(gè)，還有37個(gè)在建項(xiàng)目，預(yù)計(jì)今年開業(yè)17個(gè)、明年開業(yè)20個(gè)。

　　“這個(gè)規(guī)模，在國內(nèi)我相信很少有人做得到。”在王健林看來，“快”，是壓制競爭對手的上佳手段：“快速擴(kuò)張，用規(guī)模壓住他，差距越來越大，別人對我根本構(gòu)不成威脅了。”

　　現(xiàn)在經(jīng)常有人來請教王健林商業(yè)地產(chǎn)該怎么做，就連萬科，也派人去萬達(dá)學(xué)習(xí)。但一切的開頭其實(shí)并沒有這么美好。

　　10年前，當(dāng)萬達(dá)的住宅地產(chǎn)做得如火如荼的時(shí)候，王健林決定向商業(yè)地產(chǎn)轉(zhuǎn)型。起因卻很簡單：作為民營企業(yè)，當(dāng)時(shí)萬達(dá)的職工沒有社會保障，一旦生病只能靠自己或單位負(fù)擔(dān)，恰好那兩年萬達(dá)連出了兩個(gè)重病號，一個(gè)癌癥，要打很貴的針，一個(gè)肝病，要到北京換肝，“一個(gè)人就干掉我將近200萬醫(yī)藥費(fèi)。”對王健林來說，當(dāng)年那200萬并非無足輕重，雖然也有人跟他說其實(shí)不用負(fù)擔(dān)這么多，但以王的脾氣和性格，他不會坐視不管。

　　一個(gè)簡單的初衷所帶來的企業(yè)轉(zhuǎn)型，在彼時(shí)住宅地產(chǎn)開發(fā)市場上順風(fēng)順?biāo)娜f達(dá)內(nèi)部，引起了激烈的爭論。而在地產(chǎn)圈里，王石(微博 專欄)也言之鑿鑿地預(yù)警：商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目很難取得較高比例和長期的融資支持，如果搞出租型商業(yè)地產(chǎn)而自身沒有資金實(shí)力，則必死無疑;如果搞出售型商業(yè)地產(chǎn)，則會遇到經(jīng)營管理上的致命麻煩。

　　王健林不信這個(gè)邪。2003年，沈陽太原街萬達(dá)廣場高調(diào)開業(yè)，這是第一批萬達(dá)廣場中比較著名的一個(gè)。太原街是沈陽最繁華的商業(yè)核心地段，萬達(dá)的四條平行商街，100多個(gè)商鋪，開盤幾天就全部賣光了。

　　看上去很美，可問題接著就來了：這些商鋪怎么也租不出去，即使有少數(shù)租出去的，租金也低得離譜。奇怪的是，除了這四條商街，太原街前后左右的其他項(xiàng)目都很火，甚至萬達(dá)自己在旁邊蓋的幾座樓也很火，就這兒沒有人氣。買商鋪的投資者不愿意了，他們把萬達(dá)告上法庭，要求退鋪或賠償損失。

　　一開始，王健林還寄希望于通過局部改造解決問題。他請來專家，這修那改，蓋個(gè)棚、加幾座扶梯、把書店換成餐館??折騰了好幾年，王健林不得不承認(rèn)，第一座萬達(dá)廣場以失敗告終。

　　“這是先天設(shè)計(jì)上失誤，胎里帶出來的毛病，沒治。這成了我心中一個(gè)永遠(yuǎn)的痛。”事隔7年，坐在《英才》記者面前侃侃而談的王健林，對于當(dāng)年的失誤有了相當(dāng)專業(yè)的分析：“是人流動線出了問題，一開始就不應(yīng)該設(shè)計(jì)成幾條平行的街。做購物中心還是要以塊狀為主，不要做長條的。雖然境外的購物中心都很長，最長的甚至達(dá)到兩三公里，但在國內(nèi)不適合。人流走的長度最好不要超過300米、500米，這樣便于人流的迂回溝通。”

　　當(dāng)然，這點(diǎn)寶貴的經(jīng)驗(yàn)來的成本不低。既然沒法修補(bǔ)，王健林下決心拆掉重來。3年時(shí)間，當(dāng)初賣了6.1億的項(xiàng)目，王健林用了將近10億才收回來，他笑稱：“這可比張瑞敏砸冰箱有魄力多了，他砸40多個(gè)冰箱也就幾萬塊錢，我們砸了好幾個(gè)億。”

　　事實(shí)上，這還不是王健林遭遇的唯一尷尬。由于回報(bào)率達(dá)不到預(yù)期，萬達(dá)前期做的幾個(gè)項(xiàng)目，幾乎個(gè)個(gè)被人告。至今，一共打了222場官司——王健林對這個(gè)數(shù)字記得很清楚，他贏了220場。法律上來講，投資商鋪，本應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)自負(fù)，但王健林覺得萬達(dá)作為一個(gè)追求長期發(fā)展的企業(yè)，不能官司打贏就算完，“重要的是口碑”。

　　如今，萬達(dá)名聲響亮，好多項(xiàng)目中供銷售的商鋪都是“日光盤”，銷售求購比甚至達(dá)到1比40、1比50，“說穿了就是誰關(guān)系硬就賣給誰”，王健林坦言。

　　廣州萬達(dá)廣場的銷售商鋪，2010年5月開盤時(shí)均價(jià)4萬，有人一下子買了10個(gè)鋪，等半年后萬達(dá)開業(yè)，以9萬5的價(jià)格全賣了。下屬跟王健林建議，既然二手市場炒得這么火，不如干脆我們自己漲價(jià)，賣個(gè)七八萬，肯定有人買。王健林不由火大：“你懂什么!如果我們不是被告過200多場的人、如果我們不夠清醒，我早就不是這個(gè)定價(jià)了。現(xiàn)在不管二手市場怎么漲，我們自己不能漲。這個(gè)銷售價(jià)格是能讓買家保證后期5％—6％的租金回報(bào)的，如果你從二手市場花七八萬去買，到時(shí)候回報(bào)率達(dá)不到預(yù)期，你也不能找我。”

　　222場官司，讓王健林得到的另一個(gè)教訓(xùn)是：商業(yè)地產(chǎn)的主體部分只能租不能賣。“訂單地產(chǎn)”的概念也由此誕生：不能把房子蓋好了再招商，一定要招商在前、設(shè)計(jì)在中、建造在后，這樣，才能根據(jù)招到的商來合理設(shè)計(jì)，才能把風(fēng)險(xiǎn)降到最低。

　　“比如建材超市要求荷載4噸，普通的超市和書店1噸，做普通的百貨荷載有400—500公斤就夠了;如果做建材超市，至少要8米層高;做生活超市，5米層高就可以了;而做倉儲，要9米。如果建電影院，至少要10米層高，要考慮將來使用大銀幕。不事先招好商，你怎么設(shè)計(jì)?”王健林已經(jīng)儼然是招商設(shè)計(jì)方面的行家了。

　　扶別人就是扶自己

　　“能用U盤拷走的就不叫核心競爭力了”。揭開萬達(dá)的“鍋蓋”，王健林不諱言這10年精心挖掘一樣?xùn)|西：商業(yè)資源。

　　王健林所說的商業(yè)資源是指商戶的資源，比方說超市有多少個(gè)資源，服飾有多少個(gè)資源，美食類有多少資源，客戶資源的積累，是成功的前提;其后是品牌資源，但這是更長的過程。“我這個(gè)人做事比較喜歡長遠(yuǎn)。”

　　每去一個(gè)地方建萬達(dá)廣場，就承諾引進(jìn)三個(gè)世界500強(qiáng)，于是在各地，萬達(dá)總能施展拳腳。

　　不過當(dāng)年萬達(dá)千方百計(jì)拉世界500強(qiáng)沃爾瑪入伙，并非易事。“當(dāng)時(shí)沃爾瑪很牛的，我要約他們一個(gè)主管發(fā)展的副總裁都約不到，后來是通過友誼集團(tuán)的老總才終于見到的(當(dāng)時(shí)沃爾瑪跟大連國有企業(yè)友誼集團(tuán)開了一家合資公司)。我就跟他一通忽悠，你們既然能來大連擴(kuò)張，肯定也會想去其他地方，友誼集團(tuán)不會出去，但萬達(dá)在全國將近30個(gè)城市有分公司，我可以在好的城市選位置跟你們合作。”

　　談了兩三次，沃爾瑪?shù)母笨偛眠€是不愿拍板。后來，王健林又想辦法見到了當(dāng)時(shí)沃爾瑪亞太區(qū)首席執(zhí)行官鐘浩威：“我跟他也談好幾次，熟悉之后，‘老鐘頭’終于松口，說咱們先也別說戰(zhàn)略合作了，先搞一個(gè)，看看情況。”

　　話說回來，既然沃爾瑪這么“牛氣”，王健林為何一定非要找他呢?“中小店鋪的特點(diǎn)是‘可以同甘，不能共苦’。這種店鋪好的時(shí)候沒有問題，商家挖空心思想進(jìn)來，甚至是行賄也要進(jìn)來。但是在培育期，或者之后出一點(diǎn)問題，這種店鋪就容易出現(xiàn)關(guān)門走人，影響購物中心的整體氛圍;如果是大的主力店，它進(jìn)來后要進(jìn)行較大的設(shè)施投資，不可能遇到一點(diǎn)困難就撤出，這種主力店穩(wěn)定性較好。所以萬達(dá)在招商中，通常要拿出較多的面積，計(jì)劃 大大小小的主力店，起著穩(wěn)定場子、增強(qiáng)號召力的作用;剩下的那一部分再給中小店鋪。這樣才使購物中心做到一開就比較穩(wěn)定，或者說即使遇到困難，不至于關(guān)掉。這是萬達(dá)從多次失敗中總結(jié)出來的重要經(jīng)驗(yàn)。”

　　事實(shí)上，在美國的購物中心里，有50％的主力店主要是百貨、超市這兩種業(yè)態(tài)，對于主力店，大多數(shù)地是白送的，有一些甚至連房子都是送的，付租金也是極低。那為什么地產(chǎn)商還要把他們拉進(jìn)來呢?因?yàn)橐克麄儊砝肆鳌?/p>

　　主力店看上去熱鬧，其實(shí)對商業(yè)地產(chǎn)商來說，收益極低，中小店鋪才是創(chuàng)造收益的主要力量。王健林自然知道這一點(diǎn)。事實(shí)上，除了沃爾瑪、家樂福、百盛這樣的“大房客”，萬達(dá)在“小伙伴”身上也花費(fèi)了不少心思。

　　比如起步于沈陽的大玩家超樂場，很早就跟萬達(dá)合作，一開始經(jīng)營得不太好，萬達(dá)就給業(yè)主減免一部分租金。但隨著萬達(dá)的快速擴(kuò)張，大玩家漸漸跟不上了，于是王健林破例做了一個(gè)決定：“我們的財(cái)務(wù)部幫他收錢，幫他管賬。一般誰愿意干這個(gè)呀?也有人跟我說，你還不如自己做，我說咱不是萬能的，別什么都自己弄，人家好歹也跟了我們好幾年了，還是得扶持一下。”再后來，大玩家獲得了幾千萬美元的風(fēng)投，成了中國電游行業(yè)第一品牌，就自己把賬接回去了，“現(xiàn)在我開多少他都跟得住”。

　　還有些小的餐飲品牌，做得不錯(cuò)，很受消費(fèi)者歡迎，但是也跟不上萬達(dá)的擴(kuò)張步伐。“好，像這種企業(yè)，我就跟他談條件，比如前期裝修的2000萬我?guī)湍愠?，?0年攤到租金里，他一聽很高興啊，只要出個(gè)幾百萬、置辦些鍋碗瓢盆就能開個(gè)店了，他當(dāng)然愿意跟我走了。”

　　今天，在中國各大城市的購物中心，會發(fā)現(xiàn)餐飲店鋪永遠(yuǎn)集中在最頂層。據(jù)說，這也是王健林的首創(chuàng)，他還為此發(fā)明了一個(gè)理論名詞，叫“瀑布效應(yīng)”：“中國人的特點(diǎn)就是好吃，你把各種美食弄到一起，做到最上面一層，他為了吃，就會跑上去，下來時(shí)他必須經(jīng)過一些路徑，這樣就能增加顧客的滯留時(shí)間，就像瀑布一樣，從上面冒出來，一點(diǎn)點(diǎn)流下來。”

　　愿意跟萬達(dá)走的商家越來越多。王健林告訴《英才》記者，目前萬達(dá)的戰(zhàn)略合作伙伴超過5000家，長期簽約的有1200家。“對商業(yè)地產(chǎn)來說，最主要的門檻并不是資金門檻，而是商業(yè)資源的積累，就是招商能力。有本事開店，想招誰來誰就來，而且預(yù)先能有人愿意跟你簽訂租賃協(xié)議或者意向書，你就能規(guī)避很大風(fēng)險(xiǎn)了。”

　　如何將大房客、小租戶們召之即來?王健林的秘訣并不復(fù)雜：“首先要確保項(xiàng)目兌現(xiàn)承諾，萬達(dá)每年10月有一個(gè)招商大會，一兩千個(gè)商業(yè)連鎖公司來參加，我在會上公布第二年有哪些店開業(yè)，在哪一天。很少有企業(yè)敢這么做，你敢說哪一天?萬一有變化呢?萬一工程延期怎么辦?零售企業(yè)和服務(wù)業(yè)企業(yè)利潤都是比較低的，員工招聘進(jìn)來能辭掉嗎?而萬達(dá)敢說。再就是萬達(dá)出了十多本手冊，很多都是研究客戶心理學(xué)和租戶心理學(xué)的，研究如何讓租戶進(jìn)來就能賺錢，如果你買了商鋪?zhàn)獠怀鋈ィ覀冞€給你代招租，扶持別人就是扶持自己。”

　　能下金蛋的雞

　　在王健林看來，萬達(dá)的商業(yè)資源已經(jīng)積累到位，“天窗”已經(jīng)打開?，F(xiàn)在，萬達(dá)的項(xiàng)目已經(jīng)不用招商了，而是“選商”。萬達(dá)建了一個(gè)品牌庫，里面有幾千個(gè)品牌，分為A、B、C三級，進(jìn)駐萬達(dá)廣場的品牌，必須從庫里選。

　　對于品牌種類的選擇，萬達(dá)也有一個(gè)強(qiáng)制性條款：零售業(yè)態(tài)的比重不能超過50％，非零售的比重沒有上限。王健林的目標(biāo)是努力增加體驗(yàn)式消費(fèi)——文化、娛樂項(xiàng)目的比重，比如電影院、卡拉OK、電玩城、溜冰場、健身中心，“這些商鋪雖然租金低，但能夠帶來客流，使場子充滿活力。我們要的是賺長錢、賺提升率，不賺快錢、眼前的錢。”

　　“不賺快錢”，聽起來鏗鏘有力。但現(xiàn)實(shí)的問題是：現(xiàn)金流哪里來?王健林用“城市綜合體”的概念解決了這個(gè)問題。從寧波項(xiàng)目開始，萬達(dá)跟地方政府的談判條件是：“萬達(dá)可以去做一個(gè)長期持有的購物中心，但你得在旁邊給我搭配一點(diǎn)可以賣的住宅地或者寫字樓。目前，在萬達(dá)集團(tuán)的收入中，住宅和寫字樓的銷售大約占到七成以上，而且這部分銷售一般在拿地半年后就能實(shí)現(xiàn)。”

　　在業(yè)內(nèi)專家看來，這種靠銷售物業(yè)維持現(xiàn)金流的方式，其實(shí)并非商業(yè)地產(chǎn)的最佳模式。在國外，商業(yè)地產(chǎn)大多由R E I T S(房地產(chǎn)信托基金)持有。“商業(yè)地產(chǎn)的理想運(yùn)作模式不應(yīng)該像住宅地產(chǎn)那樣、靠銷售收入來彌補(bǔ)投資，但光靠租金，回收期又太長，所以，最好的方式就是做信托基金，讓租金變成了信托基金的分紅方式。”南京大學(xué)不動產(chǎn)研究中心主任高波在接受《英才》記者采訪時(shí)表示，REITS是實(shí)現(xiàn)真正以租賃為主的商業(yè)地產(chǎn)模式的根本途徑。

　　王健林也清楚這一點(diǎn)：“R E I T S這種形式是最適合商業(yè)地產(chǎn)來做的。但在中國，我們沒有這種金融產(chǎn)品的支撐，被逼得沒辦法，只好自己做一個(gè)全能型選手，設(shè)計(jì)、開發(fā)、管理全都自己來。今后如果國家開放REITS，這將是萬達(dá)最適合的轉(zhuǎn)型方向。”

　　由于這種模式對地方經(jīng)濟(jì)的帶動力，加上萬達(dá)的品牌，在與地方政府的談判中，萬達(dá)一向占據(jù)主動。不少地方政府主動找到萬達(dá)，愿意低價(jià)給地。“我們的項(xiàng)目100％來自地方政府的邀請。你看我們的電梯里，幾乎每日 都有‘熱烈歡迎某某市領(lǐng)導(dǎo)’的條幅，很多城市都是市長、市委書記親自來找我們談。”萬達(dá)集團(tuán)企業(yè)文化部總經(jīng)理石雪清告訴《英才》記者。

　　正略鈞策管理咨詢合伙人薛迥文則用“雞”和“蛋”的比喻來形容商業(yè)地產(chǎn)和住宅地產(chǎn)對地方政府的不同意義：“同樣一塊地，賣給萬科，雖然可能賣得貴些，但就是一錘子買賣;而萬達(dá)其實(shí)是一種產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)，它能帶動一個(gè)地區(qū)的零售業(yè)和服務(wù)業(yè)，能給當(dāng)?shù)貏?chuàng)造很多就業(yè)、給地方政府帶來穩(wěn)定持續(xù)的稅收。從這個(gè)角度來說，萬科這樣的住宅地產(chǎn)商是‘蛋’，而萬達(dá)是能下蛋的‘雞’。”

　　從下面這個(gè)例子，或許可以更加直觀地看出，為什么萬達(dá)在地方政府眼里如此受歡迎。幾年前，廣州白云機(jī)場(8.81，-0.06，-0.68％)搬遷，廣州市政府主動找到王健林，邀請他去機(jī)場舊址開店，當(dāng)時(shí)周邊土地價(jià)格大約是7000塊一平米，政府給萬達(dá)的價(jià)格是4000塊。去年，萬達(dá)廣場在白云機(jī)場的店開業(yè)了，政府在開業(yè)當(dāng)天拍地，一下子出了3個(gè)地王，樓面價(jià)高達(dá)2.1萬。

　　“我想到了萬達(dá)開業(yè)肯定會給周邊土地帶來溢價(jià)，沒想到的是溢價(jià)這么多。本來估計(jì)最多也就1萬5，真是超出我的想象。”王健林感嘆道。

　　現(xiàn)在的萬達(dá)跟當(dāng)年的沃爾瑪一樣，有足夠的資格“牛氣”一把了：“現(xiàn)在有50個(gè)項(xiàng)目在排隊(duì)等著，我怎么可能去接受一個(gè)還要標(biāo)的的項(xiàng)目呢?我現(xiàn)在心態(tài)很好，就像毛主席講的，不計(jì)較一城一池的得失，就算有塊地非常好、我也正想要，但是政府不承諾給我合適的價(jià)錢，我不去。反正萬達(dá)現(xiàn)在有本事，在哪都能開，在哪開都能火。”

　　逼出來的產(chǎn)業(yè)鏈

　　即使限制在一年20家店，這樣的擴(kuò)張速度，也有很多合作者跟不上。王健林不想受制于人，有些事情就不得不自己來，比如萬達(dá)影院和萬千百貨。

　　2004年，萬達(dá)曾試圖引進(jìn)時(shí)代華納，做電影院，但受制于政策，這起合作最終沒能成功。王健林還找過上廣電，結(jié)果已經(jīng)簽了協(xié)議，由于種種原因，沒能合作。“我就不信，弄個(gè)電影院難道比造原子彈、衛(wèi)星復(fù)雜嗎?”找不到合作伙伴的王健林?jǐn)]起袖子，索性自己干。

　　5年后，萬達(dá)影院成了亞洲第一院線，并且已經(jīng)正式申報(bào)上市。“沒想到一不小心弄出個(gè)大產(chǎn)業(yè)出來了，按照我們院線這個(gè)速度，明年底之前盈利水平就能達(dá)到全球行業(yè)第一了，規(guī)?？梢宰龅饺蚯拔?，”王健林的口氣一如既往地牛氣：“要說影院，中國現(xiàn)在找不到第二個(gè)能做的人。”

　　萬千百貨的誕生也是被逼出來的。寧波鄞州萬達(dá)廣場招商的時(shí)候，王健林找了三四十家百貨公司，誰都不愿意去。最后還是在當(dāng)?shù)卣膮f(xié)調(diào)下，銀泰百貨才勉強(qiáng)答應(yīng)了，但提出前三年免租。“當(dāng)時(shí)真是把我氣死了。但我一想，為了整個(gè)項(xiàng)目的安全，行吧。我就和他(銀泰百貨董事長沈國軍簽了3年免租協(xié)議。”

　　等到建哈爾濱香坊萬達(dá)廣場的時(shí)候，連銀泰百貨也不愿意來，就算免3年、5年租金都不行。“你說這咋整?后來我也是想著，還能憋死人嗎?咱自己干。”2007年5月，萬千百貨成立。目前已開業(yè)26家店，計(jì)劃到2012年開業(yè)60家，年銷售額超過100億元，成為中國一流的連鎖百貨企業(yè)。

　　不過，王健林也并不是所有的行業(yè)都想涉足。“對于要進(jìn)入的行業(yè)，我有三個(gè)判斷標(biāo)準(zhǔn)：能做大、能賺錢、要長壽。”

　　有人把萬達(dá)的產(chǎn)業(yè)鏈延伸形容為“被動式成熟”，但不可否認(rèn)，產(chǎn)業(yè)鏈的延伸為萬達(dá)帶來了許多過去沒有認(rèn)識到或是沒有看到的新的利潤增長點(diǎn)。

　　清華 國際商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營商辦公室首席專家朱凌波認(rèn)為，國內(nèi)主流的商業(yè)地產(chǎn)模式有兩種：一種是不斷縮短產(chǎn)業(yè)半徑做減法，比如SOHO中國;一種是不斷加長產(chǎn)業(yè)半徑做加法，比如萬達(dá)，“從目前的情況來看，萬達(dá)的加法，能夠更早、更容易地進(jìn)入良性循環(huán)。”

　　有商業(yè)資源，“想招誰來誰就來”;不愁拿地，各地政府排隊(duì)上門，用最優(yōu)惠的條件邀請萬達(dá);也不缺錢，靠銷售物業(yè)的收入，基本上就能把整個(gè)項(xiàng)目的投資回收個(gè)七七八八了;剩有余力，王健林還搞出“副業(yè)”的花樣來，難道萬達(dá)就沒有擴(kuò)張的瓶頸嗎?

　　“萬達(dá)現(xiàn)在面臨的最大風(fēng)險(xiǎn)，在于對企業(yè)發(fā)展節(jié)奏的把控，要經(jīng)得住誘惑。”在大好形勢下，王健林倒是頭腦清醒得很。“在外人看來，一年開20家店已經(jīng)很了不起了，其實(shí)如果我愿意，一年開40家也是有可能的，有錢、有地。但我給發(fā)展部門下了個(gè)規(guī)定，3年之內(nèi)，每年開店不準(zhǔn)超過20家。”

　　而蔡廷如在接受《英才》記者采訪時(shí)表示，目前中國的大多數(shù)商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)，包括萬達(dá)，面臨的最大問題在于：盈利主要靠公寓和住宅的銷售，租金對整個(gè)業(yè)績的貢獻(xiàn)比例較低，當(dāng)他們在高速發(fā)展期把銷售物業(yè)的利潤攫取完畢之后，將會經(jīng)歷一個(gè)漫長的資本回收期，“到那時(shí)，才是真正體現(xiàn)商業(yè)物業(yè)經(jīng)營管理水平的時(shí)候，開業(yè)時(shí)的燦爛并不代表永久的輝煌，經(jīng)營是一場寂寞的長跑。”

　　薛迥文也認(rèn)為，在完成跑馬圈地、將銷售物業(yè)的利潤沉淀到持有物業(yè)上之后，萬達(dá)面臨的更艱巨的課題是：如何通過后期的運(yùn)營管理，使其持有的物業(yè)資產(chǎn)增值，能把持有物業(yè)運(yùn)營得好，才是安身立命之本。

　　王健林應(yīng)該也意識到了后期經(jīng)營管理的重要性：“萬達(dá)現(xiàn)在最主要的發(fā)展制約因素是人才，尤其是后期運(yùn)營管理人才。一年開20個(gè)店，就需要20套管理班子：20個(gè)總經(jīng)理、80個(gè)副總經(jīng)理。這就是100人了。另外，每個(gè)酒店、百貨、電影院，也都需要相應(yīng)的管理團(tuán)隊(duì)。這一下來，光副總以上的管理人員，就要好幾百人。真的是太難，現(xiàn)在都是趕鴨子上架型的。”

　　有人開玩笑說，萬達(dá)是“人才黑洞”，來多少都不夠。王健林只好自己開辦學(xué)校培養(yǎng)人才。他在北京亦莊經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)旁邊買了一塊200多畝的地，第一期投資六七億人民幣，建了一所萬達(dá)學(xué)院。就連辦企業(yè)大學(xué)，他都要做最大的：“萬達(dá)學(xué)院全部建成可以同期容納3000名學(xué)員。中國的企業(yè)大學(xué)，像我這個(gè)規(guī)模和投資的，不敢說絕無僅有，也絕對是鳳毛麟角，我都去調(diào)查過了。”

　　萬達(dá)有自己的商業(yè)管理公司，也是目前亞洲最大的。萬達(dá)商業(yè)管理公司自己出版了十多本管理書籍，從招商手冊、開業(yè)手冊、營運(yùn)手冊，涉及到商業(yè)管理的每個(gè)階段。“他們的優(yōu)勢在于，能夠不斷地在實(shí)踐中研究，比方說萬達(dá)也有一些店開業(yè)的頭兩個(gè)月不太火，他們就立刻開會分析，很快做出調(diào)整，比如哪些商家不行，就換一換，或者跟進(jìn)一些措施，基本半年內(nèi)都能扭轉(zhuǎn)局面。后期的營運(yùn)調(diào)整能力，現(xiàn)在已經(jīng)成了萬達(dá)的核心競爭力之一了。”

　　用王健林的話說，萬達(dá)的商業(yè)管理公司是被“逼出來”的：“一開始我們做購物中心的時(shí)候，是想請別人來管的，一談管理費(fèi)高的要命，只好自己管，開始的時(shí)候也手忙腳亂的，經(jīng)過五六年才練就了現(xiàn)在的功夫。”

　　但這個(gè)亞洲最大的商業(yè)管理公司，要跟上萬達(dá)廣場的擴(kuò)張速度，也有點(diǎn)吃力。“我現(xiàn)在一年能開多少廣場，不是由前期決定的，而是由管理公司能接多少決定的。我們分析來分析去，大概覺得20個(gè)是上限。”王健林說。