中國便利店的“進(jìn)化選擇”

　　這個(gè)特殊的門店是公司在上海的旗艦店，同時(shí)承擔(dān)著員工學(xué)習(xí) 場地的功能，統(tǒng)一超商股份有限公司副總裁蘇嘉麒(Jackie Su)談到，該公司從7-11中國(7-Eleven China)獲得了在這個(gè)城市運(yùn)營7-11便利店的授權(quán)。“我們?cè)谧鎳箨懨媾R的最困難工作，就是學(xué)習(xí) 員工如何迎接顧客。這是我們?cè)谂_(tái)灣無需任何學(xué)習(xí) 的環(huán)節(jié)……我們認(rèn)為，迎接顧客是理所當(dāng)然的事情。”他說，“但是，在這里，人們沒有這個(gè)習(xí)慣。”蘇嘉麒于1992年在自己的出生地中國臺(tái)灣加盟統(tǒng)一超商股份有限公司，他確信，熱情迎客的氣氛，再加上高質(zhì)量的商品，很快就會(huì)幫助7-11擊退上海市場激烈競爭的威脅。

　　便利店已經(jīng)成為以中國日益富裕的年輕人為導(dǎo)向的消費(fèi)者文化的一大特色，同時(shí)，從塞滿軟飲料和小吃、只開一個(gè)窗口的夫妻店，到利用精良的分析系統(tǒng)讓其貨架擺滿各種食品的現(xiàn)代化食品供應(yīng)商，中國街頭的便利店包羅萬象。咨詢顧問機(jī)構(gòu)通亞公司(Access Asia)根據(jù)來自中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)(China Chain Store and Franchise Association)的數(shù)據(jù)估算，中國38萬家農(nóng)村和城市便利店的年度總收入達(dá)到了4250億元(合620億美元)。

　　上海一路領(lǐng)先，有大約5000家門店為2000萬居民提供服務(wù)。在這個(gè)城市中，一個(gè)街區(qū)擁有多達(dá)三家便利店并不少見，有時(shí)候，便利店比鄰而居。當(dāng)?shù)氐倪B鎖店包括好德(All Days)、可的、快客(Quick)和良友(Buddys)。聯(lián)華集團(tuán)所有的快客便利店規(guī)模最大，擁有1300家門店，在上海便利店的全部銷售收入中占有25％的份額。“從商店的數(shù)量來看，快客充分利用自己與當(dāng)?shù)卣穆?lián)系和關(guān)系，已經(jīng)成為本土企業(yè)中的老大。”總部設(shè)在倫敦的行業(yè)信息提供商星球零售(Planet Retail)的零售分析師邱玉君(音)談到。

　　但是，快客也面臨著亞洲其他強(qiáng)大競爭對(duì)手的威脅，特別是全家(Family Mart)，這個(gè)企業(yè)已經(jīng)引起了7-11的警惕?，F(xiàn)在，兩個(gè)公司的高管團(tuán)隊(duì)都在充分利用在其他海外市場修煉的專業(yè)能力來發(fā)展業(yè)務(wù)，而這些專業(yè)能力有可能成為上海便利店行業(yè)的王牌。

　　全家在上海居于領(lǐng)先地位，2004年，該公司首家便利店開張，現(xiàn)在已擁有400家門店。全家之所以選擇上海啟動(dòng)自己的戰(zhàn)略有幾個(gè)理由：“這個(gè)城市在中國擁有最強(qiáng)的購買力，同時(shí)，和北京比起來，因?yàn)樗泻芏嘈∠锖托÷?，所以，上海還是個(gè)必須步行的城市。”全家副總裁原田滿義(Mitsuyoshi Harada)說。與北京更寬闊的大道以及出行更依賴私家車的狀況比較起來，上海受歐洲影響的城市布局，使購物者更容易順路在便利店迅速完成購物過程。此外，上海人口密集度很高，并擁有生氣勃勃的購物文化。

　　與此同時(shí)，在中國內(nèi)地贏取市場份額的早期嘗試徹底失敗之后，最近，日本的7-11將其在上海的全部特許經(jīng)營權(quán)轉(zhuǎn)讓給了中國臺(tái)灣最大的食品集團(tuán)統(tǒng)一企業(yè)(Uni-President Group)的子公司統(tǒng)一超商股份有限公司。這家日本企業(yè)在中國的戰(zhàn)略最初聚焦于北京，現(xiàn)在在北京擁有92家門店，在附近的天津開設(shè)了兩家門店。然而，7-11在上海的業(yè)務(wù)自2009年啟動(dòng)之后也正在趕上來，現(xiàn)已擁有54家門店。

　　發(fā)現(xiàn)一種新的模式

　　上海便利店的強(qiáng)大競爭者來自取道中國臺(tái)灣的日本并不是巧合，在過去的幾十年里，日本的便利店已經(jīng)在臺(tái)灣建立起令人敬畏的業(yè)務(wù)，而臺(tái)灣與中國內(nèi)地在文化和語言上則有著很多相似之處。因此，復(fù)制臺(tái)灣的戰(zhàn)略是很有道理的。“兩個(gè)公司都看到了中國內(nèi)地的巨大機(jī)會(huì)和寶藏。”原田滿義說。

　　但是，開掘這個(gè)寶藏說起來容易做起來難。與日本和中國臺(tái)灣相對(duì)較小的同質(zhì)化市場不同的是，中國內(nèi)地是個(gè)巨大的市場，各個(gè)城市消費(fèi)者的口味和購物模式千差萬別。“將在日本采用的商業(yè)模式帶到中國內(nèi)地來的方式是行不通的。”原田滿義說，兩年前來到上海之前，他在東京的全家總部擔(dān)綱海外事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。“你必須為中國內(nèi)地消費(fèi)者的生活方式和口味開發(fā)一種商業(yè)模式。”

　　盡管上海的官僚主義和消費(fèi)者的變化無常讓經(jīng)營困難重重，不過，對(duì)外國便利店來說，最大的挑戰(zhàn)則在于聘用和學(xué)習(xí) 員工。目前，勞動(dòng)力市場是個(gè)“買方”市場，對(duì)中國日益增加的大批大學(xué)畢業(yè)生而言，工作機(jī)會(huì)稀缺。蘇嘉麒說：“我們只聘用大學(xué)畢業(yè)生和大專畢業(yè)生，而當(dāng)?shù)氐纳痰陝t聘用年長的婦女。我們有些商店的經(jīng)理曾在美國、歐洲和日本求學(xué)。”

　　但是，7-11和全家這樣的企業(yè)能擺脫依然由國有企業(yè)統(tǒng)御的零售文化的殘余影響嗎?從很大程度上說，上海本土的零售商依然保留著源自此前數(shù)十年短缺和配給時(shí)代的商業(yè)文化，那時(shí)候，店主對(duì)人們的日常生活擁有重要的影響。當(dāng)時(shí)，消費(fèi)者服務(wù)只是旁枝末節(jié)，甚至根本就談不上。

　　而7-11和全家等企業(yè)在學(xué)習(xí) 員工如何對(duì)待消費(fèi)者方面則投入巨大。“從說"感謝光臨我們商店"，到不要把商品扔給顧客，我們必須要教會(huì)員工基本的禮貌。”原田滿義在全家的當(dāng)?shù)睾献骰锇?、臺(tái)灣的食品公司頂新國際集團(tuán)(Ting Hsin Group)設(shè)在上海市中心的辦事處說。

　　此外，當(dāng)?shù)氐纳痰陜A向于供應(yīng)低質(zhì)量的產(chǎn)品，提供的選擇也很少，而它們的這個(gè)缺陷則成了外資所有和管理的公司可以利用的優(yōu)勢。邱玉君介紹說，一家當(dāng)?shù)乇憷甑娜珍N售額一般介于3000元到4000元之間，大約相當(dāng)于全家和另一個(gè)外資連鎖店競爭對(duì)手羅森便利店(Lawson)一半的水平。

　　1996年，日本第二大便利連鎖店羅森與當(dāng)?shù)亓闶凵倘A聯(lián)集團(tuán)組建了一個(gè)合資企業(yè)，但是，幾年之后，作為擁有70％股份的大股東，羅森減持了股份。原田滿義說，中國政府進(jìn)行了允許授權(quán)經(jīng)營的變革 之后，公司在2004年開始出現(xiàn)問題。“他們有能力增加商店的數(shù)量和銷售額，但是，他們喪失了良好的服務(wù)和質(zhì)量。”在這個(gè)合資企業(yè)中，作為大股東的華聯(lián)現(xiàn)持有51％的股份，并對(duì)上海的羅森擁有管理控制權(quán)。目前，在上海的325家羅森門店中，大約70％是授權(quán)經(jīng)營而不是直接管理的。

　　全家的動(dòng)作則更為謹(jǐn)慎，盡管它在其他市場很熟悉授權(quán)經(jīng)營模式—在中國臺(tái)灣，在所有連鎖店中，授權(quán)經(jīng)營的商店占85％，在日本則占90％。“我們不會(huì)以降低我們商店的服務(wù)和普遍質(zhì)量為代價(jià)來擴(kuò)張的。” 原田滿義說。不過，他坦承：“如果你想在中國內(nèi)地成為位居第一的便利店，你就必須成功進(jìn)行授權(quán)經(jīng)營。最困難的工作是管理它們。”現(xiàn)在，全家在上海的便利店有大約40％是授權(quán)經(jīng)營的。

　　通過統(tǒng)一超商股份有限公司，7-11準(zhǔn)備到今年年底將其在上海的門店數(shù)量增加到150個(gè)，到2012年年底增加到300個(gè)。雖然對(duì)擴(kuò)展充滿渴望，不過，公司同樣也對(duì)基于授權(quán)的業(yè)務(wù)運(yùn)營所面臨的挑戰(zhàn)感到擔(dān)心。“我很清楚，如果我們快速擴(kuò)大授權(quán)，我們公司就可以掙到大筆的授權(quán)費(fèi)用。但是，我們還沒有做好在上海開始授權(quán)經(jīng)營的準(zhǔn)備。”蘇嘉麒說。

　　不過，蘇嘉麒也談到，作為小規(guī)模試驗(yàn)，7-11會(huì)讓公司的一些員工成為特許經(jīng)營人。但是，這個(gè)過渡過程將會(huì)是個(gè)謹(jǐn)慎的步驟。“在啟動(dòng)授權(quán)經(jīng)營之后，要想保持優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和良好的產(chǎn)品質(zhì)量，你必須要有嚴(yán)密的控制措施和詳盡的協(xié)議，以便讓特許經(jīng)營人信守規(guī)則，并允許我們繼續(xù)實(shí)施監(jiān)督。”他說。

　　與臺(tái)灣的聯(lián)系

　　就像服務(wù)業(yè)的其他領(lǐng)域一樣，在中國運(yùn)營的外國便利店，同樣也從他們的臺(tái)灣子公司那里學(xué)到了很多東西。原田滿義將全家業(yè)務(wù)的興旺歸功于他們的臺(tái)灣員工—歸功于他們自如應(yīng)對(duì)中國文化和英語文化的能力以及他們?cè)谂_(tái)灣取得的成功。7-11是中國臺(tái)灣最大的便利連鎖店，擁有4800家門店和30年的經(jīng)驗(yàn)，公司將其14位臺(tái)灣員工引入了上海。其中，有7人是公司的最佳經(jīng)理。“這些臺(tái)灣商店經(jīng)理與上海當(dāng)?shù)厣痰甑膯T工和經(jīng)理并肩而立，通過展示所有的細(xì)節(jié)—從如何迎接顧客，到如何保持存貨—來學(xué)習(xí) 他們。”蘇嘉麒說。

　　或許，從與臺(tái)灣的聯(lián)系中獲得的最強(qiáng)大優(yōu)勢，就是食品公司帶給零售商店的關(guān)系了。供應(yīng)商就是它們的生命線。舉例來說，全家的合作伙伴頂新國際集團(tuán)就擁有著名的方便面和飲料品牌康師傅。“對(duì)全家在中國臺(tái)灣和中國內(nèi)地的成功而言，頂新國際集團(tuán)的作用非常重要，因?yàn)樵摴灸軒椭覀冋业焦?yīng)品，而且是便利店的現(xiàn)成供應(yīng)鏈。”星球零售的分析師邱玉君說。臺(tái)灣全家是公司的少數(shù)股東，在人力資源方面為公司提供幫助。小股東、在中國擁有廣泛聯(lián)系的日本貿(mào)易公司伊藤忠商事(Itochu)幫助公司配送和供應(yīng)速成食品。

　　同樣，7-11在上海仰賴統(tǒng)一企業(yè)，該公司在中國內(nèi)地?fù)碛?4家飲料和方便面工廠，并擁有另外10家食品廠。(統(tǒng)一超商股份有限公司在上海還經(jīng)營星巴克咖啡(Starbucks)和美仕唐納滋店(Mister Donut)。)

　　7-11和全家有30％以上的收入來自“中食”(Nakashoku)，也就是盒裝午餐，制作優(yōu)質(zhì)的午餐并能及時(shí)供應(yīng)是至關(guān)重要的—對(duì)白領(lǐng)來說，便利店的午餐已經(jīng)成了主要選擇，他們想吃到不太貴，而且質(zhì)量比騎自行車販賣的午飯更好的午餐。

　　蘇嘉麒說，盡管有這些相似性，不過7-11在上海的戰(zhàn)略與其競爭對(duì)手依然有著顯著的不同。7-11每間商店的面積至少有120平方米，是當(dāng)?shù)仄渌憷甑拇蠹s兩倍(全家的商店面積大約為100平方米)。商店的正面至少有8米寬，從街上看上去，商店既明亮又寬敞。蘇嘉麒認(rèn)為，謹(jǐn)慎選擇地點(diǎn)和布局與優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的組合，對(duì)商店的銷售額同樣很重要。“我們商店的日銷售額是全家的兩倍，是羅森店的2.5倍，是當(dāng)?shù)剡B鎖便利店的3倍。”蘇嘉麒說。

　　為應(yīng)對(duì)全家頗受歡迎的“關(guān)東煮”(Oden)—日本風(fēng)味的煮制魚丸串—7-11也提供由店內(nèi)廚師準(zhǔn)備的熱餐。上海的所有7-11店均設(shè)有名為“城市咖啡”(City Café)的咖啡店，這個(gè)從臺(tái)灣移植過來的服務(wù)提供外賣咖啡和茶飲，價(jià)格為星巴克價(jià)格的一半。全家也有一些類似的店面。

　　蘇嘉麒的近期目標(biāo)是到2012年實(shí)現(xiàn)盈利。在更長的時(shí)期里，統(tǒng)一超商股份有限公司希望圍繞上海進(jìn)一步擴(kuò)張。它在上海地區(qū)運(yùn)營7-11便利店，而香港的7-11便利店則是由香港牛奶公司(Dairy Farm)運(yùn)營的，目前，該公司在香港擁有大約950家門店，在澳門和廣州分別擁有40家和116家商店。10月，7-11日本宣布將建立一個(gè)獨(dú)資公司—7-11成都公司，并計(jì)劃于春季在這個(gè)西部城市開設(shè)門店。

　　同樣，全家也準(zhǔn)備在中國擴(kuò)張。不過，原田滿義說，公司尚沒有確定擴(kuò)張戰(zhàn)略。東京總部的總裁Junji Ueda曾說過，全家的目標(biāo)是到2015年擁有4500家門店，到2019年門店的數(shù)量達(dá)到兩萬家?，F(xiàn)在，該公司在上海擁有400家門店，在蘇州和廣州分別擁有31家和80家門店。“有很多城市我們都想進(jìn)，但是，我們還沒有確定進(jìn)入什么地方。”原田滿義說。

　　因?yàn)楝F(xiàn)在上海已經(jīng)擁有5000家便利店，所以，上述的這個(gè)目標(biāo)都有一個(gè)假設(shè)：這個(gè)市場會(huì)有巨大的增長，同時(shí)，本地的便利店運(yùn)營商會(huì)逐漸喪失市場份額。蘇嘉麒確信，這種“達(dá)爾文式”的變化是不可避免的。“那些提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)和優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品組合的商店，將會(huì)取代那些傳統(tǒng)的當(dāng)?shù)乇憷辍?rdquo;他預(yù)測說，“上海的便利店將會(huì)發(fā)生一場"自然選擇"。”