TCL的前路

“今年這種量利雙增的現(xiàn)象是TCL近三五年從來沒有出現(xiàn)的大好局面。”

2011年8月9日，在惠州總部大廈召開的TCL集團(tuán)擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)管理會(huì)議，TCL集團(tuán)股份有限公司首席財(cái)務(wù)官黃旭斌，面對(duì)著臺(tái)下將近200位TCL整個(gè)體系最高層的管理者和骨干，有些意味深長(zhǎng)地說道。

看著投影上的數(shù)據(jù)，結(jié)合黃旭斌這句話，臺(tái)下坐著的眾多TCL老人和總裁李東生，大都微微點(diǎn)了一下頭，雖然臉上的表情顯得很平靜，但是心中他們都知道：到現(xiàn)在，TCL終于回到其2004年國(guó)際化并購(gòu)之前那種健康的“身心狀態(tài)”。過去5年的蹣跚和挫折，終于可以告一段落了。

自從2004年TCL國(guó)際化以來，虧損的陰影一直圍繞著TCL,一直到2007年集團(tuán)整體扭虧。2011年，這個(gè)局面進(jìn)一步發(fā)生了根本性的逆轉(zhuǎn)。今年8月 8日，TCL集團(tuán)2011年半年報(bào)顯示，實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)總收入273.55億元，同比增長(zhǎng)18.08%;銷售收入266.39億元，同比增長(zhǎng)17.45%。上半年公司實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)5.39億元，同比增長(zhǎng)241.67%，扣除非常性損益的凈利潤(rùn)為2.79億元(去年同期為-1.03億元)。

其中，最為關(guān)鍵的彩電板塊——TCL多媒體產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)銷售收入110.27億元，較2010年上半年增長(zhǎng)2.65%，凈利1.23億元，成功實(shí)現(xiàn)扭虧為盈。而在銷量方面在中國(guó)市場(chǎng)液晶電視機(jī)的銷售量達(dá)252.7萬臺(tái)，同比增長(zhǎng)23.0%;海外市場(chǎng)液晶電視機(jī)的銷售量達(dá)150.6萬臺(tái)，同比增長(zhǎng)25.6%。另外，曾經(jīng)遭遇困難的TCL通訊，上半年也實(shí)現(xiàn)銷售收入38.55億元，同比增長(zhǎng)27.21%;實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)3.27億元，同比增長(zhǎng)48.64%。這在前幾年都是沒有出現(xiàn)的景象。

TCL經(jīng)過艱難的努力正在逐漸走出發(fā)展的低谷。如果單純的僅從數(shù)字上來看，TCL集團(tuán)2011年的全年?duì)I業(yè)收入已經(jīng)超越歷年來最好的水平，也就是回到并且超越國(guó)際化并購(gòu)以前的狀態(tài)。

但是，就在從上一次挑戰(zhàn)的蹣跚中剛剛調(diào)整好步伐和內(nèi)息的同時(shí)，外表沉靜但是內(nèi)心卻如此不安分的李東生，已經(jīng)開始了下一次的自我挑戰(zhàn)。

就在TCL集團(tuán)擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)管理會(huì)議會(huì)議的前一天，深圳市歷史上單筆投資額最大的項(xiàng)目——深圳華星光電8.5代液晶面板項(xiàng)目，首期設(shè)備已經(jīng)正式投產(chǎn)啟動(dòng)。該項(xiàng)目注冊(cè)資本為100億元人民幣，其中TCL集團(tuán)出資55億元人民幣，占注冊(cè)資本的55%股份，深超科技出資30億元人民幣，三星電子出資為15億元人民幣。計(jì)劃于2011年第4季度量產(chǎn)，規(guī)模達(dá)到18000張玻璃大板/月，預(yù)計(jì)明年年底項(xiàng)目將全部達(dá)產(chǎn)10萬張玻璃大板/月，年產(chǎn)量約為1750萬塊電視模組。也許很多人對(duì)此并沒有概念，形象一點(diǎn)說，僅華星光電面板產(chǎn)量就占據(jù)中國(guó)彩電面板總需求量近20%。

這個(gè)將耗資245億元的項(xiàng)目，是TCL又一次在旁觀者看起來膽戰(zhàn)心驚的“豪賭”，如贏了，將對(duì)TCL打通液晶顯示全產(chǎn)業(yè)鏈，提升TCL在液晶電視全制程能力提供極其重要的戰(zhàn)略意義，讓TCL徹底擺脫受困于上游面板控制困擾，甚至促進(jìn)中國(guó)整個(gè)彩電產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力提升。而如果輸了，TCL還能不能有另一個(gè)5年再次回到原點(diǎn)，都將是個(gè)讓人擔(dān)心的話題。

勝負(fù)手

事實(shí)上，自從2010年3月15日開始建設(shè)時(shí)，華星光電項(xiàng)目就伴隨著眾多的質(zhì)疑和爭(zhēng)議。而爭(zhēng)議的焦點(diǎn)無非就是中國(guó)企業(yè)如果進(jìn)入上游面板業(yè)，需要承擔(dān)的成本和風(fēng)險(xiǎn)將會(huì)無比巨大。

說到面板，就中國(guó)整體情況而言，數(shù)據(jù)表明，中國(guó)每年彩電面板進(jìn)口額約為100億美元，這相當(dāng)于150架波音737的總價(jià)格，進(jìn)口比率超過90%，大屏幕所需的面板幾乎是空白。而對(duì)于單臺(tái)彩電來說，彩電企業(yè)用于采購(gòu)面板的成本占據(jù)彩電整體成本的60%以上，如果再加上其他關(guān)鍵零部件如顯示芯片、智能芯片等，彩電企業(yè)需要外購(gòu)的部件成本能夠占到總成本的80%左右，這相比于顯示器件占整機(jī)成本的比重已從顯像管的40%，幾乎翻了一番。由此可見，單純從成本控制上考慮，進(jìn)入上游面板業(yè)對(duì)于企業(yè)非常有必要。

目前，中國(guó)已經(jīng)或者即將建設(shè)的高世代面板線非常多，友達(dá)光電將在昆山建設(shè)8.5代線面板項(xiàng)目，如果再考慮到京東方北京8.5代線，以及目前已經(jīng)動(dòng)工的三星蘇州7.5代線和即將動(dòng)工的LGD廣州8.5代線項(xiàng)目，全國(guó)有超過10個(gè)城市共計(jì)劃新建13個(gè)高世代液晶面板項(xiàng)目，所涉及的投資總額超過2000億元。因此，很多業(yè)內(nèi)人士擔(dān)憂的中國(guó)面板業(yè)的“大躍進(jìn)”，極有可能會(huì)造成整個(gè)面板業(yè)產(chǎn)能的過剩，最終導(dǎo)致面板價(jià)格的下降。

而更為重要的是，高世代面板線需要巨額的投資，成本的回收將會(huì)成為企業(yè)考慮的頭等大事。據(jù)了解，日韓的液晶生產(chǎn)線已經(jīng)基本收回投資成本，再生產(chǎn)就進(jìn)入到純利時(shí)代;而中國(guó)臺(tái)灣的液晶生產(chǎn)線，至多也就需要兩年的時(shí)間也可以邁入純利時(shí)代。

而一條高世代生產(chǎn)線，如果按照正常來算的話，則需要大概10年左右的時(shí)間才能收回成本。這就意味著企業(yè)將要背上至少10年的“高世代線包袱”，對(duì)于中國(guó)企業(yè)來說，都將是極大的危險(xiǎn)。此外，不能令人忽視的因素是據(jù)預(yù)測(cè)，2015年下一代顯示技術(shù)OLED將進(jìn)入普及期。中國(guó)面板企業(yè)必將面臨高端產(chǎn)品 (OLED)被外企壓制，中低端被圍追堵截的局面，雙重的隱憂使得投資高世代面板線成為了一項(xiàng)危險(xiǎn)性極高的項(xiàng)目。

因此，短期來看，投資面板業(yè)是沒有任何問題;但從5-10年以上的長(zhǎng)期來看，這確實(shí)是一場(chǎng)令人憂慮的賭博，畢竟技術(shù)創(chuàng)新的速度是無法準(zhǔn)確預(yù)測(cè)和估計(jì)的。

這樣的局面李東生不可能不知道，但是李東生更相信要改變彩電市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局，提高中國(guó)彩電產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，要在核心的上游液晶面板產(chǎn)業(yè)上有所突破。而TCL在完成對(duì)上游面板的布局后，使得TCL競(jìng)爭(zhēng)力延伸至技術(shù)壁壘最強(qiáng)的上游產(chǎn)業(yè)，與國(guó)外的三星等企業(yè)站在同一起跑線上，也可以憑借對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的掌控能力在競(jìng)爭(zhēng)中更具優(yōu)勢(shì)，同時(shí)使得TCL國(guó)際化有更大的競(jìng)爭(zhēng)砝碼。

“不去做永遠(yuǎn)沒有機(jī)會(huì)，去做了至少可以爭(zhēng)取到機(jī)會(huì)。”李東生在這個(gè)問題上體現(xiàn)出了非常明確的價(jià)值觀取向。

事實(shí)也是如此，比如日本的松下、夏普，韓國(guó)的三星、LG等企業(yè)，無一不是建立在掌握整個(gè)彩電的全產(chǎn)業(yè)鏈的掌控之上的。而在李東生的規(guī)劃中，TCL在完成上游面板布局之后，已經(jīng)具備了屏-整機(jī)-模組完整的產(chǎn)業(yè)鏈，這也是中國(guó)第一個(gè)全產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)，也為TCL提升了國(guó)際化的資本。

“我相信，中國(guó)彩電企業(yè)超越日本企業(yè)的時(shí)機(jī)已經(jīng)成熟。”李東生在接受《商業(yè)價(jià)值》采訪時(shí)表示。他認(rèn)為作為日本彩電大佬的索尼一直虧損了7年，其根本原因就在于失去了對(duì)上游面板的控制，而這正是李東生感覺超越日本的底氣所在。而回顧一下中國(guó)彩電業(yè)的發(fā)展，在CRT時(shí)代，不也正是由于引進(jìn)了顯像管技術(shù)到中國(guó)，才帶來了中國(guó)彩電業(yè)特別是TCL在CRT時(shí)代的輝煌嗎?

“掌握液晶面板等上游技術(shù)，不僅僅是意味著掌握全球彩電業(yè)的話語權(quán)。”李東生這樣說道，“更關(guān)鍵的是贏得了創(chuàng)新的空間，整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈你能夠掌控的越長(zhǎng)，技術(shù)創(chuàng)新的空間也就越大，這些都能夠帶來企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的改善和提高。”

李東生給予了8.5代線極高的重視程度，將8.5代線作為TCL下一步發(fā)展和飛躍的支點(diǎn)。一方面，在整個(gè)集團(tuán)架構(gòu)上，由原來的“4+2”調(diào)整為 “4+6”，其中最顯著的調(diào)整就是將8.5代線項(xiàng)目提升為集團(tuán)的4大主產(chǎn)業(yè)之一;而另外一方面，李東生也希望能夠借助于8.5代線的崛起，能夠復(fù)制出在 CRT時(shí)代彩電發(fā)展的軌跡，重新塑造TCL的輝煌。

很明顯，8.5代線對(duì)于TCL來說，已經(jīng)成為了決定企業(yè)未來走向的勝負(fù)手，如果能夠快速全面投產(chǎn)，發(fā)揮TCL集團(tuán)內(nèi)整體協(xié)作能力和產(chǎn)業(yè)鏈之間的配合，必將會(huì)成為TCL重新崛起的重要助推劑;反之，如果TCL對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)以及集團(tuán)內(nèi)部協(xié)調(diào)稍微疏忽，8.5代線也將會(huì)成為TCL發(fā)展中一個(gè)巨大的“面板包袱”。

為什么TCL在上一個(gè)挑戰(zhàn)的傷痕剛剛愈合的時(shí)候就發(fā)起了又一次的沖擊，在人們上次的質(zhì)疑被印證之后，又一次頂著更多人的質(zhì)疑繼續(xù)前進(jìn)。這，或許已經(jīng)不是個(gè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)層面的問題了，而是個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人性格和企業(yè)基因決定的命運(yùn)了。

30年中的三次挑戰(zhàn)

2011年，是TCL走出之前挫折的一年，也開始一個(gè)新挑戰(zhàn)的一年，也是恰好是其成立整整30年的特殊節(jié)點(diǎn)。

實(shí)際上，縱觀TCL30年的發(fā)展，這家企業(yè)一直是個(gè)不安分的“變革分子”。就是像李東生經(jīng)常說的 “敢為天下先就是TCL的基因。”

在20世紀(jì)80年代創(chuàng)業(yè)期時(shí)，TCL就已率先走上了真正的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)道路——申請(qǐng)銀行貸款創(chuàng)辦企業(yè)，甚至是向香港銀行貸款，這些在當(dāng)時(shí)的政策環(huán)境中都是不可思議的;1985年上馬電話機(jī)業(yè)務(wù)，1991年已經(jīng)做到了全國(guó)第一，迅速地完成了從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)過程中的機(jī)會(huì)捕捉，完成了原始積累。

到了20世紀(jì)90年代，TCL率先完成了業(yè)務(wù)模式上的創(chuàng)新，在進(jìn)入彩電領(lǐng)域初期，完成原始積累的TCL選擇了與外商合資切入彩電業(yè)務(wù)，1996年，又通過資本并購(gòu)快速完成了產(chǎn)能擴(kuò)張，相繼兼并了深圳蛇口的陸氏公司、河南美樂，內(nèi)蒙古彩虹和無錫虹美四家彩電企業(yè)，完成了生產(chǎn)布局和產(chǎn)能保證?，F(xiàn)在來看，這些模式并沒有什么新鮮的，但在當(dāng)時(shí)，TCL創(chuàng)造了無數(shù)的第一。

但是縱觀整個(gè)TCL30年，李東生認(rèn)為有3次意義最重大和驚心動(dòng)魄的挑戰(zhàn)：那就是1997年開始實(shí)施的企業(yè)改制;2004年開始的國(guó)際化并購(gòu);和目前發(fā)動(dòng)的液晶面板8.5代線建設(shè)。李東生眼中這3次挑戰(zhàn)中第一場(chǎng)全面勝利，第二場(chǎng)有得有失，而現(xiàn)在面對(duì)的第三場(chǎng)則是勢(shì)在必得。同時(shí)他也相信這幾場(chǎng)驚心動(dòng)魄的挑戰(zhàn)恰恰是塑造TCL基因和能力、過去與未來的關(guān)鍵。

在TCL早期，從1981年到1997年這16年，是TCL的全民所有制階段，也是TCL內(nèi)部稱為“國(guó)有個(gè)體戶到國(guó)有主力隊(duì)”階段。TCL采取了漸進(jìn)式的“增量獎(jiǎng)股”的改制模式，從1997改制開始，至2001年改制完成，正是TCL的飛躍期。

改制所帶來的不僅僅是員工戰(zhàn)斗力的提升和表面成績(jī)的增長(zhǎng)，而更深層次的變化是通過改制，TCL形成了一個(gè)國(guó)有、管理層、戰(zhàn)略投資者等多元化的股權(quán)結(jié)構(gòu)，使得企業(yè)真正成為了經(jīng)營(yíng)的主體;而且通過與戰(zhàn)略投資者比如東芝等合作，TCL獲取了合作者的技術(shù)資源，從而更快地推動(dòng)了TCL的快速成長(zhǎng)和壯大。“只有‘制變’才能引起‘質(zhì)變’。”李東生表示，“企業(yè)成功的改制，為企業(yè)的長(zhǎng)久發(fā)展奠定了夯實(shí)的基礎(chǔ)。”

很多人忽視的一個(gè)問題就是：在TCL2004年國(guó)際化并購(gòu)之后的幾年中面臨挫折和巨大壓力的時(shí)候，如沒有一個(gè)之前建立的完善的企業(yè)治理機(jī)制，以及經(jīng)營(yíng)班子與企業(yè)之間的利益風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)機(jī)制，TCL很可能不會(huì)堅(jiān)持到今天的扳回比分和再次發(fā)起挑戰(zhàn)。“以前很多人都以為改制是為了企業(yè)贏得更順利，其實(shí)更是為了企業(yè)遭遇挫折和壓力的時(shí)候能夠擔(dān)當(dāng)、能夠挺住!這才是企業(yè)改制容易被人忽視的核心價(jià)值。”李東生表示。

對(duì)于李東生而言，30年中最難忘的挑戰(zhàn)恐怕就是2004年開始的國(guó)際化并購(gòu)。盡管外界對(duì)此的評(píng)價(jià)頗有爭(zhēng)議，有的人認(rèn)為TCL的國(guó)際化是失敗的，也有人認(rèn)為國(guó)際化方面TCL操之過急。李東生如今也承認(rèn)：“如果從今天的角度來看，TCL的國(guó)際化操作方式上完全可以做得更好。”但是他堅(jiān)決不認(rèn)為國(guó)際化的嘗試是失敗的，他覺得即便拋開業(yè)務(wù)層面現(xiàn)在已經(jīng)看到的回報(bào)，僅僅看到曾經(jīng)遭遇的挫折，那么這對(duì)TCL的意義也是重大的。它在于讓TCL清楚地知道“我是誰?”、 “我要到哪里去?”等等這一系列決定未來長(zhǎng)期命運(yùn)的問題。

在李東生的微博上，有這么一段話，完全可以代表李東生對(duì)那段歷史的反思，“找到失敗的真正原因，比指責(zé)和埋怨更重要。怨天尤人、捶胸頓足，承受不了失敗的結(jié)果，也找不到失敗的原因，更找不到失敗中潛藏的變化和機(jī)會(huì)，才是完完全全的失敗。找出原因并成功改善，意料之外的失敗就能變成情理之中的成功。正是在這些成功和失敗的摔打之中，企業(yè)才逐漸變得強(qiáng)大。”

今天TCL通訊的表現(xiàn)就似乎也說明了這一點(diǎn)。作為第一批手機(jī)牌照商，2005年科健、首信、東信、熊貓手機(jī)退市;2008年聯(lián)想出售手機(jī)業(yè)務(wù)、創(chuàng)維以“2 元”出售手機(jī)業(yè)務(wù)80%股權(quán)、波導(dǎo)轉(zhuǎn)讓聯(lián)營(yíng)公司股份……截至目前，國(guó)家頒發(fā)牌照的第一批、第二批手機(jī)廠商幾乎全軍覆沒，除了TCL通訊。

而今天的TCL通訊上半年實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)3.27億元，同比增長(zhǎng)48.6%。就銷售結(jié)構(gòu)來看，海外市場(chǎng)銷售1775.8萬臺(tái)，同比增長(zhǎng)37.67%;中國(guó)市場(chǎng)銷售169.3萬臺(tái)，同比增長(zhǎng)27.39%。其中90%的銷售由海外構(gòu)成。這其中收購(gòu)阿爾卡特帶來大量專利和海外品牌以及市場(chǎng)起到了非常重要的作用。

李東生覺得今天的TCL已經(jīng)完全從國(guó)際化并購(gòu)的挫折中艱難地走出來，這對(duì)于TCL更具戰(zhàn)略意義的是，清楚地認(rèn)識(shí)了自己的能力，也堅(jiān)定了自己的要繼續(xù)前進(jìn)的方向。

李東生認(rèn)為TCL的國(guó)際化之所以面臨很大的困境，最主要在于TCL對(duì)國(guó)際化的準(zhǔn)備不足，這包括人才戰(zhàn)略儲(chǔ)備、管理方式的變革等等。而之所以在這些問題明顯存在的情況下還發(fā)動(dòng)國(guó)際化并購(gòu)戰(zhàn)役，很大程度上也與其之前發(fā)展異常順利，進(jìn)而對(duì)自身能力出現(xiàn)錯(cuò)誤判斷有關(guān)。

這一點(diǎn)在TCL內(nèi)部管理上體現(xiàn)得特別明顯，這與李東生個(gè)人的性格有很大的關(guān)系，李東生是一個(gè)有著很強(qiáng)大局觀、能夠看到大趨勢(shì)的人，相比較于過程，更加注重結(jié)果，信奉“成王敗寇”的游戲規(guī)則。因而，這也造就了TCL當(dāng)時(shí)各個(gè)產(chǎn)業(yè)公司的“創(chuàng)業(yè)精神”，萬明堅(jiān)等著名人物即是在那個(gè)時(shí)代產(chǎn)生，當(dāng)時(shí)的TCL也獲得了極大的成功，取得了中國(guó)手機(jī)第一名的優(yōu)異成績(jī)，其他產(chǎn)業(yè)彩電、電腦、家電(白電)等產(chǎn)業(yè)也因此四處開花，塑造了TCL的輝煌時(shí)代。

但這些所謂成功的“經(jīng)驗(yàn)”一旦遇到了“國(guó)際化”，原來成功的“方法”失靈了。成功的“創(chuàng)業(yè)精神”會(huì)不自覺地陷入到各個(gè)產(chǎn)業(yè)公司間的比拼，比如手機(jī)和彩電之間的速度、規(guī)模的比較等，這種比拼在初期肯定會(huì)對(duì)業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)產(chǎn)生巨大的刺激效果。等到了國(guó)際化時(shí)代，TCL發(fā)現(xiàn)這種比拼無異于企業(yè)內(nèi)部的損耗越來越大，無法形成產(chǎn)業(yè)間的協(xié)同效應(yīng)，而企業(yè)的國(guó)際化則對(duì)企業(yè)內(nèi)部的協(xié)同配合提出了更高的要求。“TCL真正缺乏的是具有國(guó)際化視野的管理人才。”李東生開始逐漸認(rèn)識(shí)到TCL在人才和管理上并沒有做好充分的國(guó)際化準(zhǔn)備，也認(rèn)識(shí)到TCL真正存在的問題和弊端，更加清楚地認(rèn)識(shí)了TCL自身的能力和定位。

但李東生堅(jiān)決認(rèn)為國(guó)際化的方向沒有錯(cuò)，而今天TCL在液晶面板領(lǐng)域的全情投入，其實(shí)也可以看作是國(guó)際化思路的一種延展。在1999年TCL對(duì)自身的企業(yè)愿景是“創(chuàng)建世界級(jí)的中國(guó)企業(yè)”，到了2002年TCL對(duì)自身的企業(yè)愿景是“創(chuàng)建具國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的世界級(jí)企業(yè)”，而隨著國(guó)際化的深入，到了2006年，李東生對(duì)此修正為“受人尊敬和最具創(chuàng)新能力的全球領(lǐng)先企業(yè)”。簡(jiǎn)單的脈絡(luò)梳理，可以看出，李東生對(duì)于要做什么和要成為誰，目標(biāo)和方向越來越清晰。

還是以TCL集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)彩電為例，在國(guó)際化之前，TCL采取了快速兼并重組四家公司，形成了巨大的產(chǎn)能規(guī)模，憑借“速度+規(guī)模”的優(yōu)勢(shì)，然后依靠“低成本制造+市場(chǎng)”的模式成為了當(dāng)時(shí)彩電業(yè)的老大。

然而今天如果還采用這種招數(shù)，則無異于刻舟求劍。李東生要從微觀的層面為TCL未來的發(fā)展找到真正可持續(xù)發(fā)展的方法和路徑，8.5代線的成功建設(shè)，則可以清晰地看到李東生的方法邏輯：以突破核心技術(shù)為中心，以彩電全產(chǎn)業(yè)鏈為核心競(jìng)爭(zhēng)力，憑借TCL產(chǎn)業(yè)間的協(xié)調(diào)優(yōu)勢(shì)，這將成為TCL未來發(fā)展面臨的巨大考驗(yàn)和挑戰(zhàn)!

因此，即使面對(duì)8.5代線建設(shè)沉重壓力，李東生還是決定上馬。“不是上不上8.5代線的問題，而是必須要上這個(gè)項(xiàng)目，否則以后中國(guó)彩電會(huì)失去話語權(quán)。”李東生表示。雖然承擔(dān)巨大風(fēng)險(xiǎn)，但是如果8.5代線的成功可以使得TCL成為中國(guó)唯一一個(gè)彩電全產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)，產(chǎn)業(yè)鏈間的協(xié)同效應(yīng)發(fā)揮自然會(huì)為TCL帶來巨大的經(jīng)濟(jì)效益。這是其成為受人尊敬和最具創(chuàng)新能力的全球領(lǐng)先企業(yè)必然要經(jīng)歷的一道門檻。只要TCL對(duì)自身企業(yè)愿景的定位沒有變化，那么主動(dòng)也好，被動(dòng)也罷，這次挑戰(zhàn)原本也是躲不掉的。

找到方法

如果說TCL的改制是讓這個(gè)企業(yè)確立成為獨(dú)立的“人”、國(guó)際化并購(gòu)是讓其找到“我是誰?我要成為誰?”的答案，而其過去5年中，基本上就在做一件事情，那就是“找到實(shí)現(xiàn)自己目標(biāo)的方法”。

在方法論上，李東生采取了雙管齊下：重新界定對(duì)“內(nèi)功”的理解和對(duì)商業(yè)模式的重新思考。

說到“內(nèi)功”，TCL有著自身具體深刻的理解，而不像很多企業(yè)對(duì)此的理解并不是非常清晰。而TCL將“內(nèi)功”重新劃定為三個(gè)維度：工業(yè)能力、人才培養(yǎng)能力、集團(tuán)管理能力。

說起工業(yè)能力，很多人可能不以為意，也有很多人認(rèn)為很“土”。因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)比如蘋果根本就沒有工廠、耐克也沒用自己的工廠、海爾也在進(jìn)行去制造化轉(zhuǎn)型趨勢(shì)化等，工業(yè)能力一直被認(rèn)為利潤(rùn)率低、缺乏技術(shù)含量，甚至很多企業(yè)把這當(dāng)作企業(yè)的“包袱”來看待。

而TCL卻把工業(yè)能力當(dāng)作強(qiáng)化內(nèi)功的首要能力。對(duì)于TCL來說，工業(yè)能力的提升不僅僅是基于成本控制來考慮的，雖然近年來勞動(dòng)力成本上漲很快，但從工業(yè)制造成本和效率來說，中國(guó)在大部分領(lǐng)域依然保持著優(yōu)勢(shì)。但李東生更看重工業(yè)制造過程中的工藝流程的優(yōu)化以及信息化在整個(gè)工業(yè)制造中發(fā)揮的作用，“只有加強(qiáng)制造業(yè)的信息化建設(shè)，才能更低碳、更可持續(xù)。”李東生表示。

實(shí)際上，TCL對(duì)于加強(qiáng)工業(yè)能力有更深層次的理解，這就是通過產(chǎn)業(yè)鏈縱深一體化來增強(qiáng)工業(yè)制造能力，并達(dá)到降低成本的效果。

可以看到，TCL自2008年開始做產(chǎn)業(yè)鏈整合，用8個(gè)月的時(shí)間在當(dāng)年底投產(chǎn)了液晶模組生產(chǎn)線，將產(chǎn)業(yè)鏈向前移了20%;又過了9個(gè)月，2009年9月，模組整機(jī)一體化生產(chǎn)線開始投產(chǎn)，產(chǎn)業(yè)鏈又移動(dòng)了一點(diǎn);而今天的8.5代液晶面板生產(chǎn)線正式投產(chǎn)，TCL終于占全了整條液晶產(chǎn)業(yè)鏈，從而打造出了一條完整的 “面板-模組-整機(jī)”全產(chǎn)業(yè)鏈布局。“通過產(chǎn)業(yè)鏈的整合，促進(jìn)規(guī)模的增長(zhǎng)，而這些能夠反映到進(jìn)一步提高制造業(yè)和供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力。”李東生表示，“這樣才能在市場(chǎng)具有更大的話語權(quán)。”

數(shù)據(jù)也表明，和前幾年相比，TCL多媒體的電視機(jī)業(yè)務(wù)目前在中國(guó)的供應(yīng)鏈運(yùn)行效率至少提高了70%，有時(shí)甚至提高一倍以上。要知道，一般來說，如果平板產(chǎn)品延誤3個(gè)月，價(jià)格貶損就會(huì)超過15%，如果延誤半年的話，價(jià)格貶損就會(huì)超過30%，而平板產(chǎn)品的毛利也就是15%左右。由此也可以看到TCL重視工業(yè)能力的根本原因，而這必然會(huì)引起對(duì)人才的重視和培養(yǎng)。

這就要說到人才培養(yǎng)，李東生原來的培養(yǎng)方式基本是放權(quán)，給予人才最大的施展才能的平臺(tái)和空間，在當(dāng)時(shí)對(duì)TCL的發(fā)展確實(shí)起到了推波助瀾的作用，也涌現(xiàn)出了如萬明堅(jiān)式的管理人才。但這種人才培養(yǎng)的弊端在于沒有形成系統(tǒng)性的規(guī)劃，而且對(duì)人才的約束相對(duì)較弱，這也是后來TCL形成“諸侯文化”的重要原因;當(dāng)然，這種方式培養(yǎng)的人才，在遭遇到國(guó)際化時(shí)，就會(huì)遇到很大瓶頸，這也直接造成TCL國(guó)際化面臨極大的困境。

痛定思痛，2006年李東生發(fā)表著名的《鷹的重生》系列文章，“企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)是人才的競(jìng)爭(zhēng)”。因此，著名的“鷹系列”人才培養(yǎng)工程由此而生，雄鷹、精鷹、飛鷹、雛鷹四大工程針對(duì)培養(yǎng)高管到基礎(chǔ)干部

“‘鷹的重生’得以實(shí)現(xiàn)，最終要靠人才來實(shí)現(xiàn)。”李東生表示。實(shí)踐證明，“鷹系列”人才培養(yǎng)工程有力地推動(dòng)TCL的快速崛起和發(fā)展。至今，精鷹工程已經(jīng)進(jìn)行到第7期，精鷹學(xué)員累訂600余人，為公司培養(yǎng)了大批中層骨干，得益于精鷹工程搭建的平臺(tái)，降低了中層之間的溝通壁壘大幅提高了產(chǎn)業(yè)協(xié)同;飛鷹工程順利完成2期，共468人，第三期即將啟動(dòng)。目前，在高管團(tuán)隊(duì)中，具有本土背景的占40%，北美背景的占30%，歐洲背景的占30%。

實(shí)際上，無論是工業(yè)能力還是人才培養(yǎng)能力，這些都需要在集團(tuán)管理框架下進(jìn)行，因此，這也很自然地對(duì)集團(tuán)管理的架構(gòu)會(huì)產(chǎn)生很大的影響。一方面，只有良好有序的集團(tuán)管理架構(gòu)，才能夠更好地發(fā)揮產(chǎn)業(yè)鏈上下游之間的協(xié)同效應(yīng)，同時(shí)也能夠發(fā)揮產(chǎn)業(yè)間的協(xié)作;而另一方面，良好的集團(tuán)架構(gòu)能夠?yàn)槿瞬诺呐囵B(yǎng)提供才能發(fā)揮的平臺(tái)和資源，使得人才的晉職有更明確的目標(biāo)和方向。而反之，良好的集團(tuán)管理能力也必然會(huì)對(duì)工業(yè)能力和人才培養(yǎng)產(chǎn)生積極的促進(jìn)作用，這樣才能形成良性循環(huán)，相輔相成的作用。

由此可見，良好的集團(tuán)管理能力對(duì)于TCL這樣國(guó)際化的企業(yè)顯得尤為重要。為此，集團(tuán)的管理架構(gòu)由原來的“4+2”即多媒體、通訊、家電、部品4大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)以及房地產(chǎn)與金融投資、物流與服務(wù)2大業(yè)務(wù)群調(diào)整為現(xiàn)在的“4+6”即多媒體、TCL通訊、TCL家電和華星光電四大核心產(chǎn)業(yè)以及房地產(chǎn)，投資和新興產(chǎn)業(yè) (醫(yī)療電子、環(huán)保產(chǎn)業(yè)和遠(yuǎn)程教育)、系統(tǒng)科技、翰林匯、泰科立部品6大業(yè)務(wù)板塊。“這么調(diào)整的核心是突出主業(yè)，以圍繞主業(yè)發(fā)展相關(guān)產(chǎn)業(yè)的多元化。”李東生表示。此外，為了配合和保障集團(tuán)管理架構(gòu)的調(diào)整，TCL為這次調(diào)整儲(chǔ)備了充足的人力資源保證，新增加了30多位專務(wù)和60多位常務(wù)，這些都是各產(chǎn)業(yè)的主要負(fù)責(zé)人和集團(tuán)各職權(quán)部門的負(fù)責(zé)人，形成了100多位核心管理人員組成的決策層。顯然，TCL將以新的管理架構(gòu)來重新構(gòu)筑TCL新商業(yè)模式，以適應(yīng)產(chǎn)業(yè)機(jī)構(gòu)調(diào)整的需要。

至此，TCL完成了加強(qiáng)企業(yè)“內(nèi)功”的修煉，為企業(yè)的發(fā)展奠定了良好的物質(zhì)基礎(chǔ)、人才基礎(chǔ)和管理基礎(chǔ)，這也許是李東生在吸取國(guó)際化走彎路的教訓(xùn)后做出的理智選擇。

在修煉“內(nèi)功”的調(diào)整中，可以看到，這些所做的工作都是宏觀的管理和布局的工作，而沒有涉及到TCL的核心業(yè)務(wù)。而說到TCL的核心業(yè)務(wù)——彩電，與原來傳統(tǒng)理解上的彩電的在商業(yè)模式上發(fā)生了翻天覆地的變化。

今天的彩電已經(jīng)完全不同于CRT時(shí)代的彩電，幾乎每年都有新的概念不斷涌現(xiàn)，當(dāng)然，這些新概念也是拜技術(shù)的日新月異所賜。

而TCL在完成8.5代線的產(chǎn)業(yè)布局以后，成為了類似三星、LG的全產(chǎn)業(yè)鏈彩電企業(yè)，從產(chǎn)業(yè)角度上來說，TCL可以發(fā)揮產(chǎn)業(yè)鏈的上下游的協(xié)同作戰(zhàn)，全產(chǎn)業(yè)鏈的模式已經(jīng)能夠和三星等進(jìn)行叫板;從技術(shù)上說，TCL如果盡快發(fā)揮8.5代線的作用，掌握住面板的核心技術(shù)，也已經(jīng)處于中國(guó)彩電業(yè)的前列。即使到了 2015年，OLED將會(huì)普及，由于TCL已經(jīng)掌握了上游面板的核心技術(shù)，再考慮到液晶面板線轉(zhuǎn)化為OLED面板生產(chǎn)線的成本非常低，TCL也可以盡快地?cái)[脫受制于上游面板的壓力。

但這并不是說TCL以后的路就一馬平川，其關(guān)鍵還在于8.5代線的成品率能否達(dá)到或者超過平均水平，以及能否盡快的量產(chǎn)，以速度來追逐其他面板生產(chǎn)線量產(chǎn)的時(shí)間差，這對(duì)于TCL來說無異于巨大的挑戰(zhàn)。“總體來看，TCL彩電在完成整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的布局以后，將會(huì)對(duì)其銷量產(chǎn)生巨大的促進(jìn)作用。”奧維副總經(jīng)理金曉峰在接受《商業(yè)價(jià)值》采訪時(shí)表示。奧維的數(shù)據(jù)也充分證明了TCL電視銷量的回暖，今年7月份液晶電視國(guó)內(nèi)零售所有品牌平均同比增長(zhǎng)22%，TCL增長(zhǎng) 30%，高于行業(yè)平均水平8個(gè)百分點(diǎn)。

實(shí)際上，隨著三網(wǎng)融合的進(jìn)一步推進(jìn)，彩電已經(jīng)改變了原來單純硬件比拼的階段，軟件實(shí)力的較量也成為了左右彩電未來發(fā)展的重要力量。面對(duì)三網(wǎng)融合的機(jī)遇，TCL已經(jīng)開始了對(duì)其產(chǎn)業(yè)進(jìn)行布局。

從上游內(nèi)容資源上來說，TCL與長(zhǎng)虹成立了以內(nèi)容為核心的廣州歡網(wǎng)，在歡網(wǎng)平臺(tái)上進(jìn)行內(nèi)容、體驗(yàn)、互動(dòng)和設(shè)備方面進(jìn)行整合、演練，當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)電視用戶持續(xù)增長(zhǎng)后，將引進(jìn)一系列增值服務(wù);在中游的制造方面，TCL也擁有全產(chǎn)業(yè)鏈的優(yōu)勢(shì)，在下游終端方面;TCL一方面聯(lián)手海信、長(zhǎng)虹等成立了中國(guó)智能多媒體終端技術(shù)聯(lián)盟，來規(guī)范電視、手機(jī)等職能終端的相關(guān)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。另一方面，TCL整個(gè)集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)協(xié)同優(yōu)勢(shì)可以發(fā)揮得淋漓盡致，特別是在手機(jī)方面，TCL手機(jī)在家電領(lǐng)域依然保持著絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，而今年年底，也將推出3G的平板電腦，產(chǎn)業(yè)間的協(xié)作勢(shì)頭必將成為TCL在三網(wǎng)融合方面重要的支點(diǎn)。如果再考慮到TCL在其mitv 第二代互聯(lián)網(wǎng)電視操作系統(tǒng)在“人機(jī)交互”、“界面設(shè)計(jì)”等多項(xiàng)技術(shù)上取得了突破，TCL對(duì)互聯(lián)網(wǎng)電視的爭(zhēng)奪已處于技術(shù)領(lǐng)先的位置。

實(shí)際上，在TCL的規(guī)劃中，電視作為未來家庭的計(jì)算中心，將會(huì)和家居生活的方方面面進(jìn)行智能鏈接，記者在TCL展示區(qū)看到，通過以電視為中心的計(jì)算中心，可以控制家居生活的方方面面，比如窗簾、燈的開關(guān)以及互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容的觀看等。

就在8月下旬，海爾、海信、創(chuàng)維等中國(guó)彩電標(biāo)桿企業(yè)都相繼發(fā)布了下一代彩電“云電視”的新品，同行顯然已經(jīng)加快了在三網(wǎng)融合方面的步伐，顯然，未來TCL在商業(yè)模式層面的變革也在越來越成為必須思考和迅速行動(dòng)的問題。

愛“折騰”的李東生

TCL=李東生，這已經(jīng)和聯(lián)想=柳傳志、海爾=張瑞敏、萬科=王石等成為了密不可分的標(biāo)簽式人物和標(biāo)志性人物。作為中國(guó)第一代企業(yè)家，很多人比如柳傳志、張瑞敏、王石等都基本已經(jīng)退居二線，特別是李東生的同學(xué)比如創(chuàng)維的黃宏生、康佳原掌門人陳偉榮等也早已過上了閑云野鶴般的生活，而只有李東生，依然在企業(yè)的第一線往來沖殺。

雖然李東生算是第一代企業(yè)家中年紀(jì)最輕的一位，但是其目前的工作強(qiáng)度與年齡也多少有些不相符。據(jù)說，其在過去年之中只有一周時(shí)間與幾位企業(yè)家去了次西藏，之后只有一次因?yàn)樯⌒菹⒘艘惶臁６渌闹苣┖图偃諏?duì)他來說一律等于不存在。

這種勤奮的結(jié)果，是在世人的眼中，讓外表平靜敦厚的李東生成了一個(gè)特別能“折騰”的人，從企業(yè)的改制、到國(guó)際化、再到今天的8.5代線的大賭注，再到TCL在國(guó)內(nèi)電視產(chǎn)業(yè)不斷成為新概念的發(fā)起者，比如互聯(lián)網(wǎng)電視、3D電視、智能電視等。

李東生的每次“折騰”也幾乎成為了當(dāng)時(shí)那個(gè)時(shí)代的標(biāo)志性事件，改變了當(dāng)時(shí)很多企業(yè)的傳統(tǒng)做法。比如TCL的漸進(jìn)式改制，既保證了國(guó)有資產(chǎn)的增值保值，又使得企業(yè)得到了快速迅猛的發(fā)展，成為了當(dāng)時(shí)國(guó)企改制的范本;TCL的國(guó)際化，作為第一個(gè)“吃螃蟹”者，獲得了受益，雖然也走了彎路，這些近距離的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，也成為了很多中國(guó)企業(yè)國(guó)際化進(jìn)程中或者勇敢或者謹(jǐn)慎的論據(jù);而這次8.5代線的成功建設(shè)，猶如當(dāng)年中國(guó)彩電業(yè)引進(jìn)顯像管技術(shù)，美的引進(jìn)壓縮機(jī)技術(shù)一樣，也必將會(huì)徹底改變中國(guó)彩電業(yè)在世界彩電板塊中的地位，成為中國(guó)彩電業(yè)歷史進(jìn)程中的里程碑事件。

李東生的“愛折騰”主要是來自對(duì)心中目標(biāo)的不放棄。1987年，30歲的李東生去日本、歐洲去考察，看到歐洲的百年企業(yè)，感到非常震撼，“中國(guó)未來也必須有這種國(guó)際化的企業(yè)”——這句話一點(diǎn)也不激情，但李東生說自己在心里叨念了20多年。其實(shí)，在如今的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，李東生常講的“實(shí)業(yè)報(bào)國(guó)”似乎顯得有些土了，可是他說起來卻依舊興奮如初。

據(jù)說李東生早年在辦企業(yè)的時(shí)候，掛的是“達(dá)則兼濟(jì)天下，窮則獨(dú)善其身”的橫幅，而到了后來，國(guó)際化扭虧之后李東生在辦公室中懸掛的是“順勢(shì)明道”，而今天，在李東生的辦公室中則掛上了“天地正氣”的橫幅。

新世紀(jì)的十年，對(duì)李東生而言猶如一場(chǎng)過山車運(yùn)動(dòng)，經(jīng)歷了從人生最輝煌的頂點(diǎn)一直下墜，直至今天的重生和再次發(fā)起挑戰(zhàn)。“我覺得國(guó)際化并購(gòu)這幾年的艱難歷程，個(gè)人的心理狀態(tài)能夠承受的壓力的確更強(qiáng)了。”李東生笑言，“其實(shí)做企業(yè)遠(yuǎn)大的目標(biāo)、良好的韌性和能抗壓的性格，這幾點(diǎn)是很重要的，關(guān)鍵時(shí)刻還是要敢挺住，也能挺住。”

不久前李東生與幾位企業(yè)家朋友的那次西藏之旅，最后一天在海拔5300米左右面對(duì)一座冰川的時(shí)候，大部分伙伴都說：“別爬了吧，太高也太累了。”只有李東生死活不同意，卻執(zhí)意堅(jiān)持要爬，甚至聲言“你們不爬那我就自己爬。”

“我是他們中年齡最大的一個(gè)，結(jié)果不僅僅我爬上去了，其他人自然也不好意思，結(jié)果大家就都爬上去了。”李東生說著句話的時(shí)候臉上突然露出很自豪的笑意。