創(chuàng)維：品類冠軍的領(lǐng)先之道

柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》中將第五級經(jīng)理人定義為：能帶領(lǐng)企業(yè)走向正確方向，實(shí)現(xiàn)卓越運(yùn)營的經(jīng)理人。創(chuàng)維的經(jīng)理層顯然符合柯林斯的描述，他們以職業(yè)操守、強(qiáng)大的創(chuàng)新與經(jīng)營能力和強(qiáng)烈的方向感不斷引領(lǐng)創(chuàng)維從優(yōu)秀走向卓越。

又見“儒商”   

曾幾何時(shí)，對中國商人來說，“儒商”是一種莫大的榮耀。我在與創(chuàng)維高管們接觸的過程中，“儒商”這個(gè)詞在我心中反復(fù)出現(xiàn)。甚至，我認(rèn)為創(chuàng)維高管的這一特質(zhì)，是創(chuàng)維能夠度過最危險(xiǎn)時(shí)刻，并波瀾不驚地從第四到最終躍居第一，逐步成為彩電業(yè)品類老大的本原。
創(chuàng)維高管的“儒”表現(xiàn)在如下幾個(gè)方面。

儒雅
我所說的儒雅，略微不同于這個(gè)褒義詞的本意。也幾乎與創(chuàng)維的核心高管擁有高學(xué)歷和大學(xué)教師出身沒有什么直接的關(guān)系。
實(shí)際上，創(chuàng)維本來是一家極具創(chuàng)業(yè)者個(gè)人特質(zhì)的企業(yè)，即使這一特質(zhì)曾經(jīng)給創(chuàng)維帶來了巨大的創(chuàng)傷。
一個(gè)企業(yè)要想掙脫創(chuàng)業(yè)者高特質(zhì)的束縛，不僅需要非凡的勇氣和胸懷，也需要企業(yè)高管們具有高職業(yè)境界。
在“陸強(qiáng)華事件”之后，到底具有什么素質(zhì)的高級職業(yè)經(jīng)理能夠適合、適應(yīng)創(chuàng)維？
下面這些外界評價(jià)，也許能夠給我們一些答案。
“作為一個(gè)成功的職業(yè)經(jīng)理人，創(chuàng)維集團(tuán)經(jīng)過陸強(qiáng)華出走事件和董事長黃宏生被拘事件后，在創(chuàng)維最危險(xiǎn)的時(shí)候，張學(xué)斌臨危受命，全盤接管了創(chuàng)維，找到了適合創(chuàng)維集團(tuán)的發(fā)展方向。最終使創(chuàng)維集團(tuán)走出困局，再次騰飛。這個(gè)沒有創(chuàng)維任何股份的職業(yè)經(jīng)理人，足以成為所有中國職業(yè)經(jīng)理人的典范”。
“楊東文先生于1998年加入創(chuàng)維，擔(dān)任中國區(qū)域財(cái)務(wù)總監(jiān)，期間協(xié)助促成創(chuàng)維數(shù)碼成功在香港主板上市，2000年‘陸強(qiáng)華事件’發(fā)生后，他臨危受命擔(dān)任中國區(qū)域營銷總經(jīng)理，采取果斷措施重建營銷網(wǎng)絡(luò)，穩(wěn)定員工隊(duì)伍，提出‘第三營銷模式’，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)維彩電銷售業(yè)績跨上新臺階。2005年，楊東文先生重回創(chuàng)維，擔(dān)任彩電事業(yè)本部總裁，全面負(fù)責(zé)創(chuàng)維彩電的研產(chǎn)銷等工作，在集團(tuán)張學(xué)斌主席的領(lǐng)導(dǎo)和董事局支持下，順利搶得產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的先機(jī)，在平板時(shí)代發(fā)出國產(chǎn)品牌的最強(qiáng)音。”
雖然多次采訪創(chuàng)維高管，但從來也沒有問到過諸如“如何與創(chuàng)業(yè)者形成默契”、“過程中經(jīng)歷了哪些分歧”等敏感問題。在那樣一個(gè)背景下，創(chuàng)維的高管如果沒有一些俠氣，沒有一些使命感，沒有一些超越商業(yè)的追求，目前的繁榮局面是不可想象的。

善于分析更善于創(chuàng)新
我曾經(jīng)自問自答地提出“為什么科特勒們不治中國企業(yè)的病”？經(jīng)典理論來自于成熟市場環(huán)境。而中國的市場環(huán)境和市場經(jīng)濟(jì)機(jī)制并不成熟，我們需要的是一個(gè)路徑思維、成長思維，而不是成熟的、經(jīng)典的理論思維，一如中國需要毛澤東思想而不能照搬馬克思主義。
管理中國企業(yè)，如果拘泥于經(jīng)典營銷理論抑或一時(shí)的成功經(jīng)驗(yàn)、模式，就很難走出“一紅就死”的宿命。中國企業(yè)并不太長的發(fā)展歷史也已經(jīng)證明，只有那些具有思考力的企業(yè)，才能持續(xù)發(fā)展，才能修成正果。
在采訪中，我曾打趣說：在許多值得稱道的方面，創(chuàng)維并非原創(chuàng)，只是創(chuàng)維將這些方面堅(jiān)持了下來，做得比較到位而已。
問題并不在于是否原創(chuàng)，而在于他們?yōu)槭裁茨軌驁?jiān)持下來，并且做出了自己的特色，做成了自己的優(yōu)勢。
究其原因，創(chuàng)維高管沒有拘泥于理論，而是將理論變成了深入探討問題本質(zhì)的工具；也沒有拘泥于實(shí)踐，而是從實(shí)踐中歸納出了有別于競爭對手的理念和見解。

敢于回歸本源
當(dāng)我看到創(chuàng)維董事局主席張學(xué)斌先生“創(chuàng)維：徹底的產(chǎn)品主義者”的文章時(shí)，很有同感。
事實(shí)上，我也是一個(gè)“徹底的產(chǎn)品主義者”。我反復(fù)強(qiáng)調(diào)“產(chǎn)品是皮，營銷技術(shù)是毛；皮之不存毛將焉附”。甚至提出“用產(chǎn)品破解跨國公司品牌，用產(chǎn)品托起中國品牌”，極言產(chǎn)品對于一個(gè)企業(yè)的重要性。
中國企業(yè)與跨國公司相比，最直接的差距表現(xiàn)在產(chǎn)品上。最終不解決這個(gè)問題，一切努力最終都找不到著力點(diǎn)。
創(chuàng)維高管撇開品牌鮮明地提出“徹底的產(chǎn)品主義”，不僅需要智慧，更需要勇氣。
如果僅僅如此，那么，創(chuàng)維仍然算不得“徹底的產(chǎn)品主義者”。甚至有可能陷入另一個(gè)歧途就“營銷”而言，創(chuàng)維是一家低調(diào)的企業(yè)。除“陸強(qiáng)華事件”外，它很少成為媒體關(guān)注的焦點(diǎn)。從這個(gè)意義上說，電視品類老大創(chuàng)維，是“非典型”的中國式市場營銷者。也許正因?yàn)槿绱?，?chuàng)維才走出了一條具有鮮明特色的道路。

于無聲處聽驚雷
——創(chuàng)維的營銷模式創(chuàng)新

速度：操縱市場時(shí)空的杠桿
沒有業(yè)績，一切免談。經(jīng)營也好，管理也好，營銷也好，最終都必須落實(shí)到業(yè)績上。
創(chuàng)維的速度所以值得稱道，一個(gè)可取之處就是注重效益。因?yàn)樘幱谔厥獾陌l(fā)展時(shí)期，中國企業(yè)界有一個(gè)從理論上很難駁斥的共識：速度沖擊規(guī)模。
對于中國企業(yè)來說，這個(gè)邏輯絕對是正確的。創(chuàng)維則是在效益和可持續(xù)兩個(gè)前提下，實(shí)現(xiàn)了發(fā)展中的高速度。概括起來，在創(chuàng)維的理念中，有效益且穩(wěn)健的發(fā)展，就是高速度。
從市場地位上看，2005年之后，創(chuàng)維在國內(nèi)市場穩(wěn)居第一。在創(chuàng)維看來，保住第一有一定的要求：一是市場占有率要保持第一，二是創(chuàng)維是一個(gè)財(cái)務(wù)上比較謹(jǐn)慎的公司，對利潤要求較高。
從增長速度上看，創(chuàng)維已經(jīng)連續(xù)5年保持增長（見圖1），平均增幅18%，實(shí)現(xiàn)了突破式增長。
究其原因，創(chuàng)維強(qiáng)大的終端能力、渠道協(xié)同能力功不可沒，更重要的是，創(chuàng)維的產(chǎn)業(yè)鏈垂直整合也日臻成熟。
創(chuàng)維如何時(shí)行進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈垂直整合呢？創(chuàng)維在做產(chǎn)品預(yù)案時(shí)會直接和屏廠、芯片公司和客戶三方對接，一起發(fā)力。
創(chuàng)維和合作伙伴是高度互信的，比如，創(chuàng)維和奇美公司做了一款省電液晶下鄉(xiāng)產(chǎn)品。其戰(zhàn)略伙伴——奇美公司專門規(guī)劃資源，創(chuàng)維協(xié)同客戶推廣，加上創(chuàng)維自身具備的市場運(yùn)營能力，各種因素一對接，同時(shí)又趕上有利的外部環(huán)境（家電下鄉(xiāng)，需求大爆發(fā)），突破就自然實(shí)現(xiàn)了。

“整合式創(chuàng)新”的營銷理念
與其他行業(yè)龍頭相比，創(chuàng)維多少有些“不善言辭”。因?yàn)閯?chuàng)維更多地將思考集中在對中國式經(jīng)驗(yàn)、中國式思維、中國式缺陷的整合上。我們不妨將這種思考方式稱之為“整合式思維”，不妨將這種創(chuàng)新方式稱之為“整合式創(chuàng)新”。
1.第三營銷模式；站在巨頭的肩上。
“第三營銷模式”在創(chuàng)維的崛起過程中發(fā)揮著舉足輕重的作用。外界更感興趣的是“模式”本身。但在創(chuàng)維的決策者那里，它則更多地是一種思維和邏輯。
在2000年新一代高管入主創(chuàng)維時(shí)，當(dāng)時(shí)彩電營銷有代表性的模式，一是以長虹為代表的大經(jīng)銷商模式，二是以TCL為代表的自建營銷網(wǎng)絡(luò)、終端銷售的模式。
創(chuàng)維的高管們意識到，終端銷量確實(shí)非常重要，但做終端銷售不一定非要自建網(wǎng)絡(luò)（因?yàn)檫@需要龐大的營銷隊(duì)伍，在微利時(shí)代這很可能成為企業(yè)的包袱）。
那么，依靠商業(yè)資本呢？創(chuàng)維高管們認(rèn)為，傳統(tǒng)批發(fā)商正處于萎縮或消亡過程中，根本無法依靠。而當(dāng)時(shí)快速成長起來的新型商業(yè)形態(tài)雖然崛起速度很快，但它與產(chǎn)業(yè)資本的差距至少有15年，目前無法全部承擔(dān)產(chǎn)品的分銷任務(wù)。
在創(chuàng)維的高管們看來認(rèn)為商業(yè)資本存在以下幾個(gè)問題：
1.統(tǒng)一中國市場的商業(yè)資本品牌尚未誕生。日本伊騰忠、丸紅等商業(yè)巨頭在全日本布下網(wǎng)點(diǎn)，而中國商業(yè)企業(yè)僅僅在一、二級城市布點(diǎn)，三級以下城市基本是空白。
2.商業(yè)資本與產(chǎn)業(yè)資本的規(guī)模相差太遠(yuǎn)，尚不具備與產(chǎn)業(yè)資本相抗衡的實(shí)力。
3.商業(yè)資本與產(chǎn)業(yè)資本的人才力量相差懸殊。產(chǎn)業(yè)資本已具備對人才的高支付能力，人才向產(chǎn)業(yè)資本高度集中，而商業(yè)資本的人才相對匱乏。
4.商業(yè)資本的異地化管理沒有過關(guān)。產(chǎn)業(yè)資本異地化管理相對比較成熟。
5.商業(yè)資本的企業(yè)經(jīng)營理念不成熟。成功的產(chǎn)業(yè)資本大多已形成自己獨(dú)特的、成熟的經(jīng)營理念和企業(yè)文化，而商業(yè)資本目前的運(yùn)營模式趨同，缺乏特色。
總之，商業(yè)資本所以能夠迅速擴(kuò)張，是因?yàn)閭鹘y(tǒng)商業(yè)的萎縮給新型商業(yè)資本提供了市場機(jī)會。商業(yè)資本過分張揚(yáng)本身就是不成熟的標(biāo)志。
事實(shí)上，當(dāng)時(shí)的創(chuàng)維既沒有長虹的大戶可以利用，也承擔(dān)不起TCL自建營銷網(wǎng)絡(luò)的巨額費(fèi)用。于是就有“第三營銷模式”。它的指向很明確，就是要走出一條不同于長虹的“大戶策略”和TCL的“終端策略”的第三條道路。
“第三營銷模式”雖然在字面上有模式兩個(gè)字，實(shí)際上卻不是一種模式化的、不變的東西。第三營銷模式的核心是創(chuàng)新，而且是持續(xù)不斷的創(chuàng)新。
第三營銷模式所表現(xiàn)出來的，更多地是一種成熟的思維。而這種思維不僅貫穿于營銷始終，也貫穿于所有經(jīng)營領(lǐng)域。
2.先有經(jīng)營后有管理:循序漸進(jìn)，不折騰。
在創(chuàng)維的認(rèn)知中，只有經(jīng)營上來了，管理才能上來。也就是說，先有經(jīng)營后有管理。
經(jīng)營解決的是企業(yè)的定位、商業(yè)模式和發(fā)展策略問題。
首先，界定企業(yè)業(yè)務(wù)，比做什么更為重要的是不做什么。例如，創(chuàng)維在起步和發(fā)展階段就專注彩電整機(jī)，而不做其他業(yè)務(wù)或產(chǎn)品。
其次，要明確企業(yè)的商業(yè)模式，如客戶定位、核心資源、現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)、企業(yè)價(jià)值等。
再次，在企業(yè)發(fā)展的不同階段，制定發(fā)展策略。如在產(chǎn)品階段就要以產(chǎn)品為核心，靠產(chǎn)品擠進(jìn)或新開辟一個(gè)市場機(jī)會；在規(guī)模階段實(shí)行薄利多銷，盡快實(shí)現(xiàn)企業(yè)的生存規(guī)模；在行業(yè)品牌的集中階段注重品牌、文化建設(shè)等。
相比之下，管理主要解決企業(yè)的績效問題，也就是說管理為績效負(fù)責(zé)，企業(yè)通過運(yùn)用一系列的管理手段為經(jīng)營加分。
創(chuàng)維取得成功的原因，說起來十分簡單，但卻大道至簡：創(chuàng)維成功實(shí)現(xiàn)了正確經(jīng)營方向下的高效率。
我們驚喜地發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)維競爭優(yōu)勢不斷沉淀下來，歷經(jīng)無數(shù)次“僵化——固化——優(yōu)化”的考驗(yàn)與淬煉，已經(jīng)內(nèi)化為組織能力，最終和組織基因牢牢“焊接”在一起。

四輪驅(qū)動的力量之源
——創(chuàng)維的核心專長
創(chuàng)維在以下4個(gè)方面，建立了牢固的、體系性的競爭優(yōu)勢。
第一，產(chǎn)品百煉成鋼。
從公司的最高層到基層員工，所有人都明白產(chǎn)品是創(chuàng)維核心價(jià)值。創(chuàng)維將產(chǎn)品的定義、規(guī)劃、技術(shù)獲取、資源投入、運(yùn)營效率、一直到推廣消費(fèi)的整個(gè)環(huán)節(jié)都打通了。在創(chuàng)維內(nèi)部，真正實(shí)現(xiàn)了以市場為導(dǎo)向，產(chǎn)品為中心。
第二，基于產(chǎn)品的整合戰(zhàn)略，創(chuàng)維打造了一個(gè)橫亙整個(gè)產(chǎn)品鏈的戰(zhàn)略供應(yīng)群，它們分享新技術(shù)、新方案、資源。
創(chuàng)維無論是在芯片技術(shù)、屏幕技術(shù)、聲音技術(shù)等區(qū)域都是最優(yōu)秀的，且不容易被復(fù)制。這一方面是因?yàn)椋瑒?chuàng)維對最關(guān)鍵核心技術(shù)都有投資，并將資本與技術(shù)結(jié)合在一起；另一方面，創(chuàng)維的產(chǎn)品從研發(fā)到生產(chǎn)在流程上已經(jīng)固化了。
第三，建立直接覆蓋終端的高效的營銷組織。
創(chuàng)維的分公司是獨(dú)立經(jīng)營單位。通過這種方式，創(chuàng)維把一個(gè)總部變成了“多個(gè)總部”。分公司全員入股，總部持有50％～60％的股份。這種模式以分公司為主體，激活了所有辦事處，形成了整體有序、個(gè)體高效的營銷構(gòu)架。
第四，建立了推廣優(yōu)勢。
創(chuàng)新和推廣既是企業(yè)的最基本功能，也是相輔相成的“孿生兄弟”。沒有創(chuàng)新，經(jīng)營就成了無源之水，而沒有推廣，經(jīng)營就失去了強(qiáng)大動力。
創(chuàng)維的技術(shù)創(chuàng)新之所以能快速落地，與企業(yè)十分重視市場推廣息息相關(guān)。落實(shí)到組織上，創(chuàng)維撇開分銷流程，建立起來了一個(gè)強(qiáng)大的市場部。
創(chuàng)維的市場部享有很大的權(quán)利，對內(nèi)，可以決定產(chǎn)品的開發(fā)、立項(xiàng)，對外，所有經(jīng)理包括業(yè)務(wù)人員的工資和獎金都是市場助理/市場部決定。這樣，一方面有層出不窮的好產(chǎn)品，另一方面又有屢試不爽的推廣能力，企業(yè)的持續(xù)增長自然有了充分的保障。
正是上述優(yōu)勢，才使得創(chuàng)維彩電能夠堅(jiān)持走技術(shù)創(chuàng)新路線，依靠差異化賣點(diǎn)豐富彩電產(chǎn)品作為家庭娛樂終端的功能，逐步開發(fā)出“可錄”、“屏變”、“屏穩(wěn)”、“3GUSB”、“RM兼容”、“酷開”、“云電視”等廣受消費(fèi)者歡迎的應(yīng)用技術(shù)，才能使得創(chuàng)維不斷提升產(chǎn)品的毛利率和市場占有率，不斷鞏固著創(chuàng)維在國產(chǎn)平板電視行業(yè)的領(lǐng)軍地位。