10%戰(zhàn)略+90%執(zhí)行=成功？

    我不確定是誰是第一個說這話的人。也許是ABB的前CEO珀西·巴納維克。在上世紀(jì)90年代早期，ABB連續(xù)幾年被評為世界最佳公司，巴納維克也被譽為領(lǐng)導(dǎo)天才，外界紛紛稱贊其卓越的戰(zhàn)略造就了ABB的成功。“胡說”，他反駁道，巴納維克把話說得簡潔明了：“在商界，成功只有10%是基于戰(zhàn)略，90%在于執(zhí)行。”

    其他CEO的話也如出一轍。去年，我參加了由當(dāng)今最佳CEO之一的羅技總裁盧卡（GuerrinodeLuca）主持的會談。盧卡用了一模一樣的字眼。羅技的成功是因為某些了不起的戰(zhàn)略嗎？完全不是，盧卡說，羅技的成就要歸功于數(shù)千名員工日復(fù)一日的努力工作。他提醒在座的人：畢竟，成功只有10%是戰(zhàn)略，90%的是執(zhí)行。

    下一次有人這么說的時候，你四處看一下，極有可能會看見人們紛紛點頭贊同。這句話是多么正確呀，我們似乎在說。任何一個聰明的MBA都會策劃出一個新戰(zhàn)略，我們會這么想，但是，難的是執(zhí)行，把夢想家和實干家區(qū)分開來的是執(zhí)行。

    成功等于10%的戰(zhàn)略加90%的執(zhí)行。聽起來很有道理。但是，這是正確的嗎？

    根據(jù)某些定義，這個說法是正確的。在很多剛剛起步的公司里，超過90%的員工把時間花在執(zhí)行上，不到10%的人把時間花在制定戰(zhàn)略上。實際上，在大多數(shù)公司里，執(zhí)行和戰(zhàn)略的人員比例是99%比1%。隨便找一家員工人數(shù)在1萬的公司，我不相信公司專門有100多人負責(zé)制定事關(guān)公司方向的基本戰(zhàn)略。微軟在全球有7萬員工。我們真的以為微軟有7百多人主要負責(zé)關(guān)于公司戰(zhàn)略的問題嗎？不是這樣的。絕大多數(shù)人做的是設(shè)計產(chǎn)品、處理技術(shù)問題、銷售或客服。他們的工作是做事情，而不是制定戰(zhàn)略。

    進一步說，即使那些參與制定戰(zhàn)略的經(jīng)理們也把大多數(shù)時間都花在執(zhí)行上。他們每日 花在管理運營上的時間要多于花在考慮重大決策上的時間。微軟的CEO鮑爾默把很多時間花在討論產(chǎn)品、監(jiān)管運作、或管理執(zhí)行上。在大多數(shù)公司，只有少數(shù)幾個人專門負責(zé)制定公司的戰(zhàn)略決策，例如制定新的計劃、收購哪家公司、進入哪些新業(yè)務(wù)、如何應(yīng)對競爭對手的舉措等等。

    因此，成功是10%的戰(zhàn)略和90%的執(zhí)行這個說法似乎很有道理。這個劃分反映了我們?nèi)绾畏峙湮覀兊臅r間。再者，這么說還有另外一個目的。CEO們喜歡重復(fù)這句話是因為它聽起來很正確。這個說法弱化了他們的個人作用，把功勞給與了員工，甚至有可能激發(fā)員工更加努力工作。強調(diào)執(zhí)行的重要性會讓那些埋頭揮汗工作的普通員工覺得自己很重要。

    但是，接下來我們看一看這樣想對不對。姑且假設(shè)公司運營由兩部分構(gòu)成：戰(zhàn)略和執(zhí)行。戰(zhàn)略的本質(zhì)/意義在于做出異于競爭對手的決策，例如，在這些市場內(nèi)競爭但放棄那些市場，推出這些活動否決那些活動，在質(zhì)量、成本、客服方面選擇一個與競爭對手有差異的定位。確定決策之后，公司調(diào)動人力物力來執(zhí)行決策，要達到目的需要經(jīng)過執(zhí)行這一步。

    因為戰(zhàn)略的關(guān)鍵是要異于競爭對手，所以戰(zhàn)略的基本性質(zhì)是差異性
它把我們引向與競爭對手不同的方向。另一方面，執(zhí)行在性質(zhì)上是趨同的，因為大多數(shù)公司都在做基本相同的事情。它們都希望產(chǎn)品質(zhì)量過硬、顧客滿意度高、營運資金高效運轉(zhuǎn)、產(chǎn)品開發(fā)周期縮短。確實，不同公司在上述幾個方面參差不齊，但大多數(shù)都在盡力朝這幾個目標(biāo)努力。而且，公司在努力提高執(zhí)行能力的時候也往往在行為上趨同。

    那么，究竟哪一個對公司的業(yè)績影響更大——戰(zhàn)略還是執(zhí)行？答案是戰(zhàn)略，因為戰(zhàn)略是不同的。換言之，公司總體表現(xiàn)的差異往往是由戰(zhàn)略而不是執(zhí)行造成的，因為公司之間的不同在于戰(zhàn)略，而在執(zhí)行上卻大同小異。

    當(dāng)然，如果一個行業(yè)內(nèi)的公司都采用相同的戰(zhàn)略，那么它們業(yè)績的不同就是由執(zhí)行造成的。但就大多數(shù)行業(yè)而言，在哪里開拓市場、如何占領(lǐng)市場等關(guān)鍵決策往往把公司引向不同的方向，因此業(yè)績的主要決定因素通常是決策。此外，即使一個行業(yè)內(nèi)的公司都追隨同樣的戰(zhàn)略，也會有那么一兩個公司打破常規(guī)，走不同的路子。新戰(zhàn)略也許會帶來巨大的成功，也許會讓公司敗得一塌糊涂，但不管怎樣，它會極大地影響公司的業(yè)績。成功或失敗，將取決于戰(zhàn)略。

    說點題外話，這一認識幫我解開了10多年來的一個疑惑。在瑞士洛桑IMD商學(xué)院任教期間，我與數(shù)十個公司有過合作，一些業(yè)績優(yōu)異，一些業(yè)績平平。這些公司之間員工的才能和工作動力有差異嗎？在某種程度上，是有差異。但給我印象最深的是，中層經(jīng)理的才干和表現(xiàn)并不像公司之間業(yè)績的差別那樣大，即遠遠小于公司的增長速度、利潤率和股價之間的差異。即使有嚴(yán)重運轉(zhuǎn)問題的公司也有很多聰明能干的優(yōu)秀經(jīng)理。即使最成功的公司也有能力高低不一的經(jīng)理，有的非常出色，有的稍遜一籌；在執(zhí)行方面也是如此，他們在很多方面能力很強，但也有不足的地方。公司的績效更多地是來自它的戰(zhàn)略選擇而不是它的執(zhí)行能力，一旦我們認識到這一點，這個明顯的謎底就馬上揭開了。

    因此，執(zhí)行方面的出色貢獻可能會被那些糟糕的戰(zhàn)略選擇所抹殺，這個簡單的事實對于組織內(nèi)部那些勤奮工作的員工來說的確令人沮喪。所以，如果我們跟員工說，績效就是10%的戰(zhàn)略和90%的執(zhí)行，他們可能會感覺良好。這樣會給他們靈感和動力。但是這個說法基本上是不正確的。公司最終的成敗主要還是取決于它的戰(zhàn)略選擇，盡管戰(zhàn)略選擇具有偶然性，而且往往僅涉及少數(shù)管理團隊的成員。我們只是不愿意承認這一點罷了。

    （羅森維（PhilipM.Rosenzweig），瑞士洛桑國際管理學(xué)院（IMD）戰(zhàn)略及國際管理教授。薛香玲翻譯。）