淺談定位戰(zhàn)略與組織能力戰(zhàn)略的關系

——評楠木建的《戰(zhàn)略就是講故事》中關于定位戰(zhàn)略與組織能力戰(zhàn)略的描述

這是一本很不錯的企業(yè)戰(zhàn)略管理讀物，作者楠木建的寫作具有典型日本風格，敘述細膩甚至可謂啰嗦，閱讀需要一些耐心。另外請注意這本書探討范圍僅限于業(yè)務層戰(zhàn)略，不過這正中本人的下懷。

對戰(zhàn)略的描述至今仍然是有很多不同，把戰(zhàn)略分為公司層、業(yè)務層甚至還有職能層應是共識，有人討論戰(zhàn)略時僅關注外部環(huán)境，而把內(nèi)部環(huán)境或資源與職能戰(zhàn)略及競爭優(yōu)勢結合在一起闡述；有一些人是通過外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的角度，把戰(zhàn)略與競爭優(yōu)勢結合起來一起論述。

楠木建認為在既定的行業(yè)結構中，企業(yè)的盈利能力或競爭力取決于其競爭戰(zhàn)略能否為企業(yè)帶來好的差異，他把競爭戰(zhàn)略分為定位戰(zhàn)略（Strategic Positioning 簡稱SP）與組織能力戰(zhàn)略（Organizational Capability 簡稱OC），并形象地分別比喻為大廚食譜配方和廚師們的烹飪技術。定位戰(zhàn)略可以認為是由企業(yè)高層決定的做什么以及不做什么的選擇，而組織能力戰(zhàn)略則是企業(yè)通過長時間的追求與努力，所獲得的各種獨特優(yōu)勢，從工作流程一直到組織文化，這些優(yōu)勢帶來的是企業(yè)效率的提升。

對于SP與OC的關系，楠木建通過兩者的位置關系、時間維度及對立關系進行描述，本人覺得作者雖然用了不少篇幅卻沒有真正說清楚，其實定位戰(zhàn)略和組織能力戰(zhàn)略并不是那么格格不入，完全是競爭戰(zhàn)略不可分割的兩個過程。

楠木建用7-11便利店的“假說驗證式采購方式”說明7-11是典型的組織能力戰(zhàn)略，這是不恰當?shù)摹?/span>7-11的初始就有著與超市及士多店完全不同的戰(zhàn)略定位，供應鏈改造這一日本7-11成功的關鍵因素也屬于戰(zhàn)略定位的范疇，作者僅關注于“假說驗證式采購方式”顯然是過于片面了。

隨后楠木建用馬自達與福特的例子描述了定位戰(zhàn)略與組織能力戰(zhàn)略的對立關系，固然不同的企業(yè)決策層可能會偏向于定位或組織能力，但是我認為定位戰(zhàn)略與組織能力戰(zhàn)略間并沒有這樣的對立關系。

楠木建舉了馬自達汽車“五渠道戰(zhàn)略”失敗的例子，當年馬自達模仿豐田的五渠道銷售體制，也為不同的產(chǎn)品分別建立了五種不同品牌的銷售店面體系，最后全部運營失敗，不得不又整合在一起。楠木建據(jù)此認為馬自達多點開花、沒有戰(zhàn)略定位（SP），是典型的組織能力戰(zhàn)略（OC）思路，其實不然。馬自達“五渠道戰(zhàn)略”失敗不是因為沒有戰(zhàn)略定位，而應看做對組織資源和能力的認識不足，豐田擁有巨大的市場份額，多渠道銷售體制不僅有利于服務市場細分，加強市場滲透，也有利于加強對渠道的掌控，這與頂新在國內(nèi)的細分產(chǎn)品多渠道分銷的道理是一樣的，而豐田巨大的銷量可以支撐這種戰(zhàn)略。但是馬自達的銷量僅是豐田的五分之一還不到，類似的五渠道戰(zhàn)略必定失敗。另外，銷售體制的變化前后并沒有明顯改變馬自達產(chǎn)品的產(chǎn)品線及其定位。總之，馬自達這次不是敗在戰(zhàn)略定位，而是敗在組織能力。楠木建把SP和OC的關系過于割裂和對立。案例很有趣，但如果只是枚舉選擇出來的案例來證明觀點，是很缺乏說服力的。

戰(zhàn)略起始于定位（沒有定位也是可以認為是一種差的定位），而隨后必然需要在定位戰(zhàn)略一以貫之下的長期的系統(tǒng)的組織能力的培養(yǎng)，以維護企業(yè)競爭力的延續(xù)。

站在時間點的角度來看，企業(yè)的確會無法兼顧定位戰(zhàn)略和組織能力戰(zhàn)略，只是因為定位和組織能力具有先后的階段性，我們可以把定位戰(zhàn)略看做企業(yè)在選擇方向、轉(zhuǎn)彎，組織能力戰(zhàn)略是在追求達到最高速度。我們無法在轉(zhuǎn)彎的同時保持最高速度，或者在最高速度下轉(zhuǎn)彎。

個人觀點,歡迎交流探討及批評指正。

本文作者：汪韋伯，競爭情報咨詢顧問、企業(yè)經(jīng)營沙盤培訓專家，清華、北大、上海交大總裁班特聘教授，主講課程：戰(zhàn)略管理與競爭情報、企業(yè)經(jīng)營決策沙盤模擬、戰(zhàn)略與商業(yè)博弈沙盤模擬、營銷管理沙盤模擬。