從Costco到MUJI 小米的思路在悄然轉(zhuǎn)變著

（題圖來(lái)自：視覺(jué)中國(guó)）

“在風(fēng)口上，豬也能飛起來(lái)！”，雷軍在2011年的一次創(chuàng)業(yè)大會(huì)上頗為感慨。

彼時(shí)，這句話的看起來(lái)似乎沒(méi)有多大問(wèn)題；但是隨后幾年，頭戴小米光環(huán)的雷軍在公共場(chǎng)合再次復(fù)述，其影響力已不可同日而語(yǔ)，恰逢資本過(guò)熱，全民創(chuàng)業(yè)的即將進(jìn)入高潮，這句話被看做是雷軍的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的十字箴言，而李彥宏則斥其荼毒創(chuàng)業(yè)者，充滿投機(jī)傾向。

單獨(dú)將「風(fēng)口論」從當(dāng)時(shí)語(yǔ)境中提取出來(lái)，顯然有斷章取義和炮制標(biāo)題嫌疑。代入當(dāng)時(shí)的背景中：雷軍正值剛剛創(chuàng)辦小米，其互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)打法一炮而紅，這和雷軍當(dāng)年加盟金山，被冠以「IT勞?！?，苦求八年時(shí)間才敲響上市鐘形成了鮮明的對(duì)比。

顯然這樣頗具諷刺效果的成功打破了雷軍對(duì)于努力的執(zhí)念，將順勢(shì)而為看做是努力的前提，風(fēng)口論正是基于雷軍創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷總結(jié)而出。即便網(wǎng)友時(shí)不時(shí)拿出這句話來(lái)“鞭尸”，其真正的含義卻少有人理解。

那么，雷軍的最后一個(gè)作品——小米，在經(jīng)過(guò)六年的風(fēng)風(fēng)風(fēng)火火之后，面對(duì)銷量、估值、品牌陷入全面停滯階段。

關(guān)于小米以及其商業(yè)模式到底是沙灘上的城堡，還是正在構(gòu)建一套先進(jìn)的商業(yè)模型的爭(zhēng)論，或許還是需要從雷軍過(guò)往大肆鼓吹的Costco、MUJI中尋找蛛絲馬跡——因?yàn)樾∶赚F(xiàn)在的一啄一飲都不應(yīng)該以一家互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)公司的眼光來(lái)審視。

雷軍將Costco優(yōu)勢(shì)概括為兩個(gè)：流通效率、以及消費(fèi)金融。

在效率層面，Costco通過(guò)降低SKU，壓縮單品種類，以此提高同供應(yīng)商的議價(jià)權(quán)，而反應(yīng)在經(jīng)營(yíng)層面，更低的庫(kù)存周期，更高的資金運(yùn)用率，結(jié)果則是整體運(yùn)營(yíng)成本的降低。

而這一招式在中國(guó)并不難實(shí)現(xiàn)，借助于阿里、京東等電商企業(yè)構(gòu)建的發(fā)達(dá)物流系統(tǒng)，小米手機(jī)電商模式能夠橫掃傳統(tǒng)的線下渠道，出廠價(jià)即售價(jià)，理論上消滅了中間商，提升了手機(jī)行業(yè)的流通效率，而這種整體電商行業(yè)的優(yōu)勢(shì)并不會(huì)排斥華為、魅族復(fù)制小米。

一瓶老干媽無(wú)論來(lái)自線上還是線下，用戶大抵是不會(huì)太過(guò)關(guān)心的，因?yàn)槿珖?guó)口味都一樣；但是手機(jī)不是標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，一款手機(jī)其體驗(yàn)環(huán)節(jié)往往是這個(gè)銷售環(huán)節(jié)的一部分，Costco用戶可以現(xiàn)場(chǎng)試穿試吃，甚至不滿意可以隨時(shí)退貨，小米卻做不到。這就限制了小米電商渠道對(duì)傳統(tǒng)線下渠道的顛覆能力。

將盈利模式鎖死在商品本身也就意味著其想象空間將會(huì)圈禁在計(jì)算器顯示屏上，增長(zhǎng)率以及利潤(rùn)規(guī)模也是可預(yù)測(cè)的。

而奉行用戶為先的Costco在商品之外找到了新的刮羊毛方式，即以會(huì)員費(fèi)和專屬信用卡分點(diǎn)的方式來(lái)解決，Costco將經(jīng)營(yíng)思路和盈利思路分而治之，商品售價(jià)是其次，用戶數(shù)量才是撐起Costco模式的關(guān)鍵。而這又暗合互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)業(yè)思路。

在所有手機(jī)公司中，小米積極進(jìn)軍消費(fèi)金融，成立小米小貸款、小米支付、小米信用的思路也就不再顯得奇葩，給人以榔頭棒槌的生硬感。

既然模仿了Costco「羊毛出在豬身上」的賺錢之道，那么流通效率是為了圈占用戶，消費(fèi)金融的棋子必然需要搭起商業(yè)的另一條腿——利潤(rùn)。左手用戶，右手利潤(rùn)，這樣小米的架子才算撐得起來(lái)。

商超之外，「雜貨鋪」的影子

作為商超，Costco有著其必然獨(dú)特性，其流行興盛的基礎(chǔ)來(lái)源于超過(guò)一億人的中產(chǎn)階級(jí)，而背靠完善的信用體系和監(jiān)管制度則是Costco的底氣。在消費(fèi)觀念巨變的中國(guó)，莫說(shuō)供給側(cè)落后于消費(fèi)側(cè)，兩者本身都處于價(jià)值觀轉(zhuǎn)型的真空期，同樣為倉(cāng)儲(chǔ)型超市的山姆會(huì)員店在國(guó)內(nèi)一度陷入停滯，至今進(jìn)入中國(guó)二十年時(shí)間卻遲遲未能打開(kāi)局面。

而相比起純Costco模式落地的希微可能性，「雜貨鋪」MUJI的成功在于抓住了國(guó)內(nèi)消費(fèi)觀念升級(jí)的紅利，撇開(kāi)表象，Costco輸出的是生活方式，MUJI則是表達(dá)的生活哲學(xué)，正如原研哉在《設(shè)計(jì)中的設(shè)計(jì)》將設(shè)計(jì)看做是節(jié)制、理性的生活哲學(xué)的具象。

所以，脫胎于傳統(tǒng)商超的MUJI需要將所有產(chǎn)品的「價(jià)值觀」統(tǒng)一，而其深度參與研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、運(yùn)營(yíng)等環(huán)節(jié)，在保證產(chǎn)品整體品質(zhì)的同時(shí)，也無(wú)意之中避開(kāi)了國(guó)內(nèi)信用與監(jiān)管的雷區(qū)。

去年MUJI上架了一款中式長(zhǎng)板凳，其千元的售價(jià)在知乎上引起了一陣騷動(dòng)，有人從匯率、稅收等金融視角切入分析，也有人從成本、工藝解讀，但無(wú)論是合情合理亦或者賺取暴利，關(guān)于這條板凳“天價(jià)”已然達(dá)成共識(shí)。離譜價(jià)格之外，暴露的是中日兩國(guó)中產(chǎn)消費(fèi)水平的差距。

國(guó)情的不同也造就了中產(chǎn)對(duì)于質(zhì)價(jià)比的不同承受底線，雷軍既然替小米喊出「科技行業(yè)的無(wú)印良品」口號(hào)，小米的勢(shì)必找到了國(guó)內(nèi)中產(chǎn)階級(jí)對(duì)于「質(zhì)價(jià)比」的最佳接受度。

于是將所有資源都?jí)合蜻@條最佳「質(zhì)價(jià)比」的心理紅線：小米筆記本Air定價(jià)介于普通筆記本與超薄本之間，小米電飯煲價(jià)格僅為日本同類產(chǎn)品三分之一，小米空氣凈化器降至千元以下……

Costco將產(chǎn)品SKU（庫(kù)存量單位）常年保持在4000個(gè)左右，相比之下被稱作「雜貨鋪」的無(wú)印良品僅中國(guó)區(qū)就保持在5000個(gè)SKU之上，而小米如若做「科技界無(wú)印良品」，那么必須要有足夠的供應(yīng)商。即便小米已經(jīng)投資55家企業(yè)，但相比數(shù)千個(gè)SKU來(lái)說(shuō)仍舊杯水車薪。

將投資而非大包大攬作為完善供應(yīng)鏈的主要手段，與其說(shuō)小米在構(gòu)造硬件生態(tài)鏈，不如看作小米利用鯰魚(yú)效應(yīng)驅(qū)趕劣幣，形成一條在質(zhì)量以及品類上足以撐起「小米雜貨鋪」的供應(yīng)鏈。

如同MUJI以理念驅(qū)動(dòng)，用設(shè)計(jì)執(zhí)行產(chǎn)品理念，而制造僅僅是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化量產(chǎn)的過(guò)程，重要卻不必要。

下一個(gè)風(fēng)口，創(chuàng)新與模仿

從智能手機(jī)的風(fēng)口切換至「科技雜貨鋪」，小米本質(zhì)上是將籌碼押注在了消費(fèi)升級(jí)之上。

雷軍對(duì)于小米手機(jī)的定位有一個(gè)轉(zhuǎn)變，轉(zhuǎn)變過(guò)程以小米Note的命運(yùn)為線索，在2015年1月推出的小米Note是迄今為止小米手機(jī)售價(jià)最高的一款：小米Note頂配版3099元。而這一價(jià)格上探最終草草收?qǐng)?，并未掀起足夠的?shì)能。之后，雷軍在2015年年底表示小米不做高端手機(jī)。

將消費(fèi)升級(jí)同高端劃等號(hào)顯然是一件主觀臆斷的行為，盡管消費(fèi)主體轉(zhuǎn)變?yōu)橹挟a(chǎn)階層，可以為了品質(zhì)而被迫向價(jià)格妥協(xié)，奶粉和馬桶蓋所引起的代購(gòu)狂潮背后是國(guó)內(nèi)同質(zhì)產(chǎn)品的溢價(jià)高過(guò)代購(gòu)。

而Costco和MUJI的平價(jià)實(shí)際上都是消費(fèi)升級(jí)的果實(shí)，小米模仿兩者在于尋找國(guó)內(nèi)消費(fèi)升級(jí)的入口。

在發(fā)布小米筆記本Air時(shí)，小米將其A面無(wú)LOGO作為其中的賣點(diǎn)，相對(duì)于小米三件套（手機(jī)、電視、平板）一貫的正面MI字標(biāo)志而言，這種轉(zhuǎn)變來(lái)的極為微妙；無(wú)獨(dú)有偶，前段時(shí)間小米手機(jī)微博發(fā)起的「你覺(jué)得小米手機(jī)正面的MI LOGO是否需要？」表明官方也對(duì)是否「無(wú)印」持有糾結(jié)心態(tài)。

在近期的直播中，雷軍標(biāo)明對(duì)線下店的期望是：一千家。以接近成本價(jià)的小米手機(jī)覆蓋線下渠道成本顯然是捉襟見(jiàn)肘，這在直播中亦是雷軍未曾回避的尖銳矛盾。

如果將小米「雜貨鋪」進(jìn)行線下復(fù)制，將渠道成本在多品類之間分?jǐn)?，那么這些矛盾顯然是迎刃而解。而曾經(jīng)略顯突兀的互聯(lián)網(wǎng)消費(fèi)金融布局顯然是在此處完成了臨門一腳。

對(duì)于雷軍而言，從Costco到無(wú)印良品，手機(jī)公司的定位已然在改變。