從小米，看爆款產(chǎn)品的底層邏輯

來源：筆記俠（ID：Notesman） 作者：高雄勇

爆品的邏輯，就是在紅海中去找藍海。

內(nèi)容來源：8月30日，筆記俠柯洲直播對話。

分享嘉賓：高雄勇，飛馬爆品工坊創(chuàng)始人，前小米電視副總裁，《我在小米做爆品》作者。

筆記君邀您，閱讀前先思考：

您用過小米的產(chǎn)品嗎？

用一個詞語來形容小米的產(chǎn)品，您會用哪個詞？

小米推出的“爆品”，有什么共同的底層邏輯嗎？

01 爆品是用戶認可的好產(chǎn)品

1.爆品的定義

爆品有三個要素。

首先是影響力，影響力就是爆品對品牌有沒有幫助，有沒有建立用戶認知。

其次是產(chǎn)品復(fù)購率，復(fù)購率就是口碑，所謂的“口碑營銷”，口碑產(chǎn)生的結(jié)果就是復(fù)購。

然后是單品海量，一款產(chǎn)品能不能單品過百萬，單品過千萬。不是賣得好的產(chǎn)品就是爆品。

新銳品牌最容易出的問題是品牌力和復(fù)購率不夠。

一個品牌復(fù)購率是非常重要的指標，用戶復(fù)購率低，口碑差，這只是網(wǎng)紅產(chǎn)品。爆品的核心是做品牌爆品，而不是網(wǎng)紅爆品。

當然，爆品除了實物產(chǎn)品，還可以是服務(wù)類的產(chǎn)品。不僅僅是ToC 產(chǎn)品,還可以是ToB產(chǎn)品，而且ToB企業(yè)更需要做爆品，ToB企業(yè)的核心就是溝通效率，如果品牌力不足的話，永遠是甲方說了算。

無論是有形產(chǎn)品，還是無形產(chǎn)品，爆品背后的方法論和用戶邏輯其實都是一樣的。

2.爆品的意義在于效率

很多企業(yè)想做爆品，但未必真正理解做爆品的意義，成功做出爆品的企業(yè)也很少。

爆品對用戶口碑、獲客成本、品牌打造都有好處，但真正的核心好處是效率。

很多企業(yè)在提到核心競爭力的時候，會把技術(shù)等作為核心競爭力，但這些都是工具，本質(zhì)上還是效率。

為什么要做爆品呢？

在當年，小米電視一年只做一款產(chǎn)品，全部人員一共只需要300人。而其他傳統(tǒng)電視企業(yè)，3萬人中可能有3000人做研發(fā)，但要做100款以上的產(chǎn)品，所以一款產(chǎn)品只有30人來做。

小米的300人圍繞一款產(chǎn)品發(fā)力，待遇又比其他同行高，所以能力自然會更強一些。這300人就能認認真真地把一款產(chǎn)品打造好，銷售做起來。

傳統(tǒng)企業(yè)為什么不能打造爆品呢？

傳統(tǒng)企業(yè)的競爭邏輯是“人無我有，人有我優(yōu)”，所以傳統(tǒng)企業(yè)如果銷售上不去，總歸結(jié)于是自己的產(chǎn)品不好，往往是對標競爭對手來做產(chǎn)品，但做完的結(jié)果卻是，別人賣得好的產(chǎn)品未必你能賣得好。

3.力出一孔才能打造好產(chǎn)品

我到過很多優(yōu)秀企業(yè)，他們沒有產(chǎn)品部，這讓我感到很難理解。

要知道產(chǎn)品才是“1”，營銷、渠道都是“0”，所以沒有前面的“1”，怎么做出業(yè)績呢？

后來我才理解，他們不是沒有產(chǎn)品部，他們的產(chǎn)品部就是行業(yè)的頭部企業(yè)，他們做產(chǎn)品就是去抄競爭對手，這就是競品邏輯。

但互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)是用戶邏輯，對用戶來說，只要一個就夠了。在互聯(lián)網(wǎng)的世界里只有老大，沒有老二。

用戶不需要比較那么多品牌，實際上，電視的差別并不大，價格也差不多。當一個企業(yè)把所有力量都放在一款產(chǎn)品上時，產(chǎn)品的效率也就高了，產(chǎn)品也就好賣了。

很多認為小米之所以能做爆品，是因為它有渠道優(yōu)勢，是在降維打擊。

實際上，小米剛開始做手機時，也沒有渠道，所以自己做了小米商城，做了MIUI論壇，相當于做了自己的私域流量。

大家看到的小米渠道，實際也是從0到1做起來的。小米電視最早也是在和京東、天貓等渠道合作。

所以，什么渠道并不重要，最重要的還是要把所有的精力集中在一款產(chǎn)品上，把它做成爆品。

尤其是初創(chuàng)企業(yè)，人、錢、資源都有限。只有力出一孔，認真打磨好一款產(chǎn)品，才可能活下來。

如果你不敢只做一款產(chǎn)品，根本原因是你沒有把產(chǎn)品想透。

做產(chǎn)品不能浮躁，不能看著別人有了就跟著去干。要耐得住寂寞，集中精力才能真正打造出好產(chǎn)品。

在當時，智能電視其實樂視做得比小米更早，一直在領(lǐng)跑，當樂視在狂野奔跑時，小米只做一件事，就是認認真真做好一款產(chǎn)品。

索尼電視做得好，小米就對標索尼一項一項地死磕，比畫質(zhì)，比工藝，比成本，比外觀。雖然只有300人，但有那種死磕的精神。

當然，爆品打造最終靠的是實力。小米靠成本優(yōu)勢、供應(yīng)鏈優(yōu)勢、性價比優(yōu)勢取得了勝利。這就是小米贏的本質(zhì)。

4.市場不缺產(chǎn)品，缺的是好產(chǎn)品

好產(chǎn)品有兩個好處。

第一個，給企業(yè)帶來品牌。

我認為產(chǎn)品最有價值的是品牌，在產(chǎn)品的PCBE模型中，P就是爆品。

先用爆品打爆市場，再利用爆品建立用戶認知，用戶有了認知才會認同品牌，有了品牌才可以做品類拓展。

小米的很多產(chǎn)品都是靠一款產(chǎn)品做出來的。

比如小米手環(huán)，先靠一款手環(huán)打爆了市場，建立了“小米手環(huán)——黑科技，高性價比”的用戶認知。

用戶認知不是企業(yè)想干什么，而是用戶憑什么買你產(chǎn)品的邏輯。

用戶認知是好產(chǎn)品帶來的第二個好處。

比如，小米的用戶認知是高性價比，一個小米插線板只要49元，還有3個USB口，所以用戶不是說小米產(chǎn)品有多好，而是說小米的性價比高，這就是用戶認知。

小米的幾千萬粉絲建立了“高性價比”的用戶認知，在買東西時，先看小米有沒有，如果有，就買小米的，因為用戶已經(jīng)知道了小米，也有高性價比的認知。

如果競品的產(chǎn)品比小米價格貴，用戶就會說競爭對手“太黑了”，性價比差；如果競品比小米價格便宜，又覺得產(chǎn)品質(zhì)量不過關(guān)。

慢慢地，小米就利用“高性價比”的品牌認知去拓展新的品類。

做爆品不是永遠只做一款產(chǎn)品，而是在品牌初期利用爆品打開用戶認知，建立品牌，實現(xiàn)的效率非常高。

5.好產(chǎn)品是迭代出來的

當然，從爆品的邏輯來看，如果一款產(chǎn)品都做不好，多做幾款產(chǎn)品肯定也做不好。

如何才能專注地做好一款產(chǎn)品呢？

喬布斯曾對人說過“專注不是把控注意力，而是拒絕多少干擾”。

企業(yè)也許天天在想著制造更多的產(chǎn)品，但是從來沒有想過制造一款好產(chǎn)品或者一款能夠打動用戶認知的產(chǎn)品，往往打造的是企業(yè)自嗨的產(chǎn)品。

做產(chǎn)品就是要力出一孔，把所有的精力都放到一款產(chǎn)品中去。

當然，專注一款產(chǎn)品可能有一些風險，就像把雞蛋放在一個籃子里，大家會擔心一款產(chǎn)品失敗了怎么辦？

其實產(chǎn)品有個重要的概念，就是迭代。爆品不是一出來就能打爆市場，很多產(chǎn)品要不停打磨，不停迭代。

產(chǎn)品的迭代，一個最重要的方法是用戶共創(chuàng)

產(chǎn)品好不好，用戶認不認可，先要做出一個MVP（最小可行性產(chǎn)品）放到市場中由用戶測試，再根據(jù)用戶的反饋進行迭代。小米的MIUI就是靠用戶的不斷測評來不斷迭代的。

所以，爆品不是賭博，而是不停地迭代。

在迭代過程中收集用戶的意見，改完之后再迭代，這樣的過程中才容易出爆品。

打造爆品，沒有點石成金的方法，必須要有耐心。

即使像喬布斯這樣的天才，產(chǎn)品打磨也付出了很多耐心，比如，Mac電腦最先也賣不出去，但也是一再堅持，才迎來蘋果電腦的領(lǐng)先地位。當然，迭代的速度會決定做爆品的速度。

很多企業(yè)存在一種僥幸心理，認為多打造幾款產(chǎn)品，總有一款適合用戶，總有一款爆品。做產(chǎn)品容不得僥幸心理，否則一定會失敗。

6.產(chǎn)品經(jīng)理的三個身份

我對產(chǎn)品經(jīng)理有一種說法，產(chǎn)品經(jīng)理有三個身份：瘋子、傻子和花癡。

產(chǎn)品經(jīng)理的第一個身份是瘋子。產(chǎn)品經(jīng)理要創(chuàng)新，創(chuàng)新一定是別人意識不到的東西，所以他會堅持他自己的想法

比如在海信做電視的時候，我要把遙控器的數(shù)字鍵去掉，因為傳統(tǒng)電視遙控器上有許多按鍵，有的按鍵可能一輩子都不知道它的用處。

對我來講，做減法不是砍一半的事情，而是只想保留十個按鍵。所以，首先就想把數(shù)字鍵拿掉，這招來很多同事的嘲笑。

我對他們說不就是把數(shù)字鍵拿掉嗎，有什么好笑的？

同事就告訴我：很多老人看電視要撥3頻道、5頻道或者32頻道。

乍一聽似乎有道理，但我告訴他們：對不起，我做的是智能電視、互聯(lián)網(wǎng)電視，而且只給年輕人用，而傳統(tǒng)電視是給所有人用。

我為什么能堅持，就是相信會這樣。所以，瘋子這種堅持的背后就是相信。

產(chǎn)品經(jīng)理的第二個身份是“傻子”。

一個產(chǎn)品經(jīng)理最難的是做減法，因為做加法很容易，老板要加某個功能，研發(fā)要加某個重要功能，銷售加上某個功能更好賣，可以說傻子都會。

但真正的傻子是做減法，他知道哪一個是用戶最需要的東西，而且要會裝聾做啞。

做的過程中有很多人會提出意見，產(chǎn)品經(jīng)理要裝聾做啞，該怎么干還怎么干。

因為產(chǎn)品經(jīng)理是產(chǎn)品的父母，如果你把產(chǎn)品當作自己的孩子，你就不能聽別人的，為了避免吵架，你得當個傻子。

當然，傻子內(nèi)心是單純的，也才能經(jīng)得住誘惑

產(chǎn)品經(jīng)理的第三個身份是“花癡”。

花癡最大的優(yōu)點是只喜歡一個人，而且會始終如一。

當然，對產(chǎn)品經(jīng)理來說，產(chǎn)品的背后是用戶，他是對用戶負責，只要是用戶需要的，他就會堅持。

02 爆品重在定義產(chǎn)品

爆品有套路和方法，我總結(jié)為爆品八步法，其中最重要的是442原則。

442原則是指做產(chǎn)品時，40%時間定義產(chǎn)品，40%時間研發(fā)和生產(chǎn)產(chǎn)品，20%時間銷售產(chǎn)品。

所以，爆品不是促銷出來的，也不是推銷出來的，而是策劃出來的。

為什么要花那么多時間去定義產(chǎn)品呢？

很多企業(yè)覺得沒有必要，可能你在定義產(chǎn)品的時候，別人的研發(fā)已經(jīng)啟動了，如果老板是研發(fā)出身的，最喜歡干的一件事就是沒想明白就開始往前趕。

但我建議，如果對產(chǎn)品沒定義清楚，一定不要動研發(fā)，不要動銷售。

人是討厭改錯的，而且這種錯誤的成本又非常高。往往這個過程中，又會不停地折返跑。而真正的前行，是勻速往前跑，目標要堅定。

在定義產(chǎn)品時，企業(yè)很容易犯一種錯誤，就是由產(chǎn)品經(jīng)理來定義，或者老板定義，或者研發(fā)定義。

在定義產(chǎn)品時，應(yīng)該要組成一個項目組，有營銷、有市場，也要有產(chǎn)品，還要有研發(fā)，甚至還要有供應(yīng)鏈，這個產(chǎn)品定義小組應(yīng)該把產(chǎn)品的相關(guān)部門全部都融入進去。

1.依靠大數(shù)據(jù)制作行業(yè)地圖

產(chǎn)品定義中，賽道選擇非常關(guān)鍵。

能做100億的產(chǎn)品賽道和做10億的產(chǎn)品賽道，其實付出都是差不多的。人的精力也是有限的，公司資源也是有限的，所以定義產(chǎn)品前，要先做行業(yè)地圖。

提到行業(yè)地圖，很多企業(yè)認為就是市場調(diào)查。但毫不客氣地說，所謂的市場調(diào)查其實毫無作用，只是讓老板高興的。

真正的好數(shù)據(jù)會讓你覺得眼前一亮——我怎么沒發(fā)現(xiàn)這個數(shù)據(jù)有這么大的價值呢？

比如，小米做空調(diào)，怎么去找數(shù)據(jù)呢？是找空調(diào)制造廠家的銷售數(shù)據(jù)嗎？

除了奧維和中怡康的行業(yè)數(shù)據(jù)，還有天貓、京東等渠道數(shù)據(jù)，也有行業(yè)中的壓縮機數(shù)據(jù)，我們還在互聯(lián)網(wǎng)上做爬蟲，不用出門就可以爬出上百萬的數(shù)據(jù)，而且能獲得最近5年、10年的數(shù)據(jù)。

把數(shù)據(jù)分析清楚，最后形成了行業(yè)地圖。

再比如，用戶痛點的數(shù)據(jù)如何找？

我也是用爬蟲，把京東、天貓上用戶的差評和好評都爬下來，認認真真地分析，這才是用戶調(diào)研。而傳統(tǒng)的問卷調(diào)查并沒有價值。

我時常說，數(shù)據(jù)會騙人，而大數(shù)據(jù)不會騙人。當數(shù)據(jù)足夠多時，數(shù)據(jù)才有價值。所以，第一步是把數(shù)據(jù)找全，第二步是根據(jù)數(shù)據(jù)做一個報告。

小米做空調(diào)時，在數(shù)據(jù)上5、6個人兩個月時間全都在研究數(shù)據(jù)，因為數(shù)據(jù)會有真假的問題。

比如，中怡康和奧維有不同的數(shù)據(jù)來源，所以有些數(shù)據(jù)是不一致的，我們要利用數(shù)據(jù)的不對稱性來找出錯誤的數(shù)據(jù)。

找到真實的數(shù)據(jù)非常難，我們曾七天七夜沒有回家。在分析數(shù)據(jù)的時候，最怕數(shù)據(jù)的邏輯推演不過去。每當這時候，不能等第二天來推演，否則可能前功盡棄。

數(shù)據(jù)本身沒有價值，數(shù)據(jù)背后的邏輯才有價值，數(shù)據(jù)顯示的用戶潛在需求才有價值。

很多企業(yè)有海量數(shù)據(jù)，如果數(shù)據(jù)就在那里躺著就沒有價值，所以要把數(shù)據(jù)分析出來，看看數(shù)據(jù)背后的邏輯。

2.爆品就是從紅海中找到藍海

比如，服裝行業(yè)在中國是一個紅海市場。有一個做成人服裝的上市公司老板，發(fā)現(xiàn)給孩子買衣服買不著，所以想自己來做童服。

企業(yè)家特別喜歡這種創(chuàng)業(yè)故事，但千萬別被這種創(chuàng)業(yè)故事欺騙了，因為這是偽需求。

要做童服童裝，得先把童裝市場的行業(yè)地圖做出來。

我們花了兩個月時間，做出了童裝行業(yè)地圖，結(jié)果發(fā)現(xiàn)了一個巨大的潛在需求。童裝中，大家以為衣服重要，其實褲子才是第一大品類。

我們來看看背后的邏輯：大人在給孩子買衣服時，衣服大小一點關(guān)系不大，但褲子大了不行，小了也不行。

網(wǎng)上褲子的退貨率高達40%，褲子的退貨率遠遠高于衣服，只要有一點不合適就會退褲子。

其次，孩子在成長的過程中購買頻次最高的還是褲子。

那么，做到這些就行了嗎？

還遠遠不夠！

褲子的顏色、布料成分等全部分析完之后，最后告訴這位老板，不是選褲子就完了，還要選褲子中的哪一類。

爆品的邏輯就是在紅海中去找藍海。

有人把藍海戰(zhàn)略當作圣 經(jīng)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)藍海大部分都是死海，獲得的時機不成熟，但紅海意味著剛需。

所以要在紅海市場中去找藍海，這時候就要看數(shù)據(jù)，任何市場都有機會。

我們當時找市場的時候，發(fā)現(xiàn)中國的童褲有個最大的問題，膝蓋磨損最快，尤其男孩子的褲子。

膝蓋磨損都以為是布料的問題，實際是設(shè)計的問題，因為當你蹲下站起時，褲子都會受到拉扯。

所以，在設(shè)計過程中，要針對膝蓋做一些特殊設(shè)計，專業(yè)名稱為“屈膝彎”。

當增加了屈膝彎之后，在蹲或摔的時候，就不會有摩擦，褲子也不容易壞掉了。孩子穿褲子最怕開線，如果劈叉都不開的褲子自然不會開線，最后我們做成了一字褲。

這些用戶痛點都是靠大數(shù)據(jù)分析出來的。

找到用戶痛點，就可以設(shè)計產(chǎn)品了嗎？

這時候還不能開始。我們做了一些手版，請我們的用戶來實際試一試。

要知道孩子的褲子并不是媽媽們說了算，而是孩子們說了算。孩子如果穿了不舒服其實不知道哪里不舒服，但是給一條舒服的褲子，他會歡喜得不得了。

孩子喜歡的褲子，不管價錢，不管品牌，他只管穿起來舒服不舒服，好不好看。

所以，在定義產(chǎn)品的時候要花40%的時間，是因為要花很多時間與用戶進行交互

這時候的用戶就是種子用戶，他們反復(fù)測試后的產(chǎn)品，至少成為爆品的概率會高很多。

大家知道小米的營銷做得好，而實際上小米的營銷來源于產(chǎn)品，雷軍直到今天為止還花很多時間在產(chǎn)品上。

所以還是那句話：今天不缺銷售渠道，不缺平臺，而是缺一款好產(chǎn)品。

3.用戶覺得好才是真的好

定義產(chǎn)品時，特別要注意不能自嗨，這是產(chǎn)品經(jīng)理最容易犯的錯誤，尤其是有技術(shù)背景的研發(fā)經(jīng)理。

為什么現(xiàn)在新銳品牌都是做品牌的創(chuàng)始人打造的，而有很多很強技術(shù)背景的品牌卻做得不成功？原因就在于技術(shù)背景的產(chǎn)品經(jīng)理容易自嗨。

說了一些成功的案例，我也講一個失敗的案例。

我在小米當時做了一款K歌耳機，這個產(chǎn)品是什么概念呢？

我們當時發(fā)現(xiàn)很多唱歌軟件都做了耳機，但我們覺得他們的耳機效果不好。同時，我們發(fā)現(xiàn)很多演員嗓子并不好，但歌卻唱得非常不錯，背后其實都是調(diào)音師的功勞。

既然如此，調(diào)音師能將一個普通的嗓子調(diào)到非常有特色，能不能用芯片、用AI來調(diào)音呢？

其實調(diào)音的邏輯非常簡單，比如你唱劉德華的歌，我就調(diào)到劉德華唱歌的音頻頻率，用戶一聽就非常像，結(jié)果你唱劉德華的歌都能得心應(yīng)手。

麻省理工學院有一個科學家在這方面做得特別厲害，你唱完歌之后，他會給你一條頻譜線或者你的音麥曲線，只要把你的聲音套在曲線中，聲音就會很好聽

一樣的邏輯，我們做出了混響調(diào)音的效果。當你開始唱歌，你會發(fā)現(xiàn)你從耳返中所聽到的自己的聲音突然變得好聽了，調(diào)完之后，我們做了芯片調(diào)音，我覺得很牛。

我們認為唱歌最重要的是練歌，因為去K歌的時候已經(jīng)是要秀一波的時候了，所以要練歌。

練歌最難的是你能不能跟上節(jié)奏，但節(jié)奏又不能通過技術(shù)來調(diào)整，所以隨時要切換原唱。

這時我們又做了一個功能，一打響指原唱就關(guān)掉，再一打響指原唱就出來，這是不是很爽？

不僅如此，為了增加樂趣性，我們還做了變音，可以變成娃娃音，也可以變成鋼鐵俠的聲音，可以變成機器人的聲音，還可以變成男聲或者女生?？傊涯芟氲降墓δ苋隽?。

就是這么一款功能齊全的耳機，能賣到多少錢？

雷總當時給的要求是做到199元，但實際上做不到，我在產(chǎn)線上呆了兩個月，一點點地扣，從最終的300多元成本做到了200元左右，最終銷售定價為299元。

我們當時認為這個產(chǎn)品一定會打爆市場。但這款產(chǎn)品真沒賣好，原因在哪呢？

我們忽略了用戶感受。用戶唱歌習慣拿著麥克風，一旦沒有麥克風就沒感覺。后面發(fā)現(xiàn)這就是產(chǎn)品經(jīng)理的自嗨，我們想到了一切，甚至認為這是更好的產(chǎn)品。

有時候產(chǎn)品經(jīng)理很自信，但這種自信往往會帶來問題。

我們也找過一些用戶做測試，而產(chǎn)品經(jīng)理常犯的錯誤就是覺得自己是對的，所以找用戶的時候就去教育用戶。

其實用戶這個習慣性動作，你以為很簡單，可以把它改變掉，可以教育用戶。結(jié)果是用戶不是你所能教育的，往往是市場教育你，用戶來教育你

這種自嗨的產(chǎn)品我們做過很多很多。

我們曾經(jīng)把小米電視做到了厚度4.9毫米，這也是一個自嗨的產(chǎn)品。這個產(chǎn)品最大的問題在于電視看著看著就變形，電視看久了就會發(fā)熱，發(fā)熱就變形了，而這種自嗨的代價是以巨大成本為代價的。

4.小米的鐵人三項模式

從2010年到2014年，小米是不需要銷售人員的。

小米的邏輯非常簡單，用爆品創(chuàng)立品牌，有了品牌之后又建立了流量；利用流量優(yōu)勢，又建立了渠道優(yōu)勢，做了新零售；有了新零售，又去做互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)。

小米有個“鐵人三項”的商業(yè)模式：硬件、互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)、電商及新零售。

小米先靠產(chǎn)品有了爆品，有了流量，利用流量建立了新零售渠道，當用戶量足夠大時，才加上互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)，這中間有階段性，而不是并行的。

所以產(chǎn)品本身帶來的口碑非常重要，流量就代表了用戶認可

5.直播也是爆品邏輯

東方甄選之所以火，不是因為他們講英語，也不是煽情的文案。

俞敏洪最早做培訓(xùn)時，在各大高校做了很多演講，當時的演講就相當于今天的直播。

直播是什么能力？

直播其實就是原始的吆喝賣貨的能力。原來的賣貨是實物現(xiàn)場，賣貨的能力就是你能吸引多少顧客，現(xiàn)在轉(zhuǎn)到線上直播了，也就考驗?zāi)隳芫奂嗌倬€上的用戶。

其次，是對產(chǎn)品的要求。

東方甄選的直播不收坑位費，因為一旦收了坑位費，就可能被塞進一些不太好的產(chǎn)品。所以東方甄選的“甄選”就是什么產(chǎn)品好就上什么產(chǎn)品。

所以直播的核心也是爆品邏輯。

在大流量池下，一旦火爆的時候就會有大量的用戶涌入，但一旦出丁點問題，人又全部散光了，這是所有直播都將所面臨的局面。

作為一個產(chǎn)品人，當你做產(chǎn)品時，只有耐得住寂寞，沉靜下來，才能把一個產(chǎn)品做得足夠好，做到自己滿意，做到用戶滿意，才有更高的幾率打造出爆品。