梁建章：價(jià)格戰(zhàn)該打就得打 用利潤換市場(chǎng)很值得

第一次創(chuàng)業(yè)

1997年到1998年，互聯(lián)網(wǎng)開始崛起，美國硅谷一下子冒出很多創(chuàng)業(yè)公司，這股熱潮逐步蔓延到中國，新浪、搜狐等門戶網(wǎng)站相繼誕生。

我內(nèi)心也萌生了創(chuàng)業(yè)的想法，于是在1999年，我與季琦、沈南鵬、范敏共同創(chuàng)建了攜程旅行網(wǎng)。四個(gè)人按照專長分工：我是首席執(zhí)行官，季琦是總裁，沈南鵬負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)，范敏是執(zhí)行副總裁。創(chuàng)業(yè)伊始，我們把傳統(tǒng)商旅服務(wù)公司的基因注入攜程網(wǎng)，打造了一種「鼠標(biāo)+水泥」的全新模式，工作人員去機(jī)場(chǎng)給旅客們發(fā)卡，網(wǎng)上管理預(yù)訂，網(wǎng)下建立呼叫中心，60％的交易通過電話完成。

與此同時(shí)，我們還在企業(yè)中引入了精細(xì)化管理的模式，我覺得這套模式無論是技術(shù)含量、流程、人員管理，還是服務(wù)水平都是當(dāng)時(shí)中國最好的。現(xiàn)在回頭看，我覺得當(dāng)初創(chuàng)業(yè)選擇做旅游網(wǎng)站是非常正確的，主要有兩個(gè)原因：

1）互聯(lián)網(wǎng)在國內(nèi)起步時(shí)很難，只能做一些信息交流的業(yè)務(wù)，要進(jìn)行網(wǎng)上交易很不容易。網(wǎng)上賣書、賣物、拍賣等市場(chǎng)空間雖然很大，但旅游是最早發(fā)展起來的，而且它相對(duì)可以繞過配送和支付的問題。

2）那時(shí)中國信用卡普及率不高，酒店預(yù)訂只能讓客戶付錢到酒店，機(jī)票預(yù)訂則是有專門負(fù)責(zé)人員上門送機(jī)票、收現(xiàn)金，前提是網(wǎng)站自己先墊機(jī)票錢。

在市場(chǎng)競(jìng)爭力方面，我認(rèn)為，到機(jī)場(chǎng)發(fā)卡和建呼叫中心這些措施都比較容易模仿，但其背后支撐的創(chuàng)新機(jī)制、保證其平穩(wěn)運(yùn)行的流程和技術(shù)是外界看不明白的，所以當(dāng)我們有了盈利的時(shí)候，同類公司的規(guī)模都還很小。

所以在六年時(shí)間里，攜程發(fā)展迅速，并形成了以酒店、機(jī)票、自由行三大業(yè)務(wù)為主的業(yè)務(wù)架構(gòu)，2003年登陸了美國納斯達(dá)克，2006年我們已經(jīng)在市場(chǎng)上積累了絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，幾乎看不到競(jìng)爭對(duì)手。

因此，當(dāng)時(shí)我覺得似乎也沒什么擔(dān)心，也沒多少挑戰(zhàn)。我就想，人生還應(yīng)該挑戰(zhàn)一些其他的東西，比如學(xué)術(shù)研究，做學(xué)術(shù)研究可以做到七八十歲，做公司不可能吧。于是， 2007年我便卸任攜程CEO一職，進(jìn)入美國斯坦福大學(xué)攻讀經(jīng)濟(jì)學(xué)博士。

在美國的6年，是我人生中難得安靜的時(shí)光，因?yàn)槲颐刻炜梢猿料滦膩韺W(xué)習(xí)，然后4點(diǎn)鐘下課回家，給在上小學(xué)的兒子輔導(dǎo)功課。但在中國，會(huì)不停地有人來找你，朋友，朋友的朋友，談投資談企業(yè)合作。

危機(jī)來臨

2011年，攜程遭遇了成立以來的最大危機(jī)。

當(dāng)時(shí)，我還忙著在北大教課并進(jìn)行學(xué)術(shù)研究，不過當(dāng)2012年初一位老同學(xué)給我打電話說自己訂了我們競(jìng)爭對(duì)手機(jī)票，而且價(jià)格比我們便宜，服務(wù)也不錯(cuò)，這個(gè)時(shí)候我意識(shí)到了問題的嚴(yán)重性。

此時(shí)，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)大潮洶涌而來，以前過于依賴傳統(tǒng)呼叫中心的沉重模式使得我們?cè)诿鎸?duì)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)顯得無所適從，然而競(jìng)爭對(duì)手卻紛紛將業(yè)務(wù)重心轉(zhuǎn)移到了線上服務(wù)，一方面，藝龍削弱呼叫中心發(fā)展線上交易，大打價(jià)格戰(zhàn)做大酒店預(yù)訂增長率。

去哪兒的搜索比價(jià)平臺(tái)，則讓攜程機(jī)票預(yù)訂和酒店現(xiàn)付模式的價(jià)格劣勢(shì)暴露了出來；另一方面，包括航空公司和酒店在內(nèi)的業(yè)務(wù)支柱也開始重視自身渠道建設(shè)，試圖從對(duì)OTA的依賴中脫開。我們的市場(chǎng)地位遭到了前所未有的挑戰(zhàn)，從2011年第四季度開始，攜程凈利等多項(xiàng)指標(biāo)連續(xù)5個(gè)季度持續(xù)下滑。

關(guān)于價(jià)格戰(zhàn)，我覺得「舍不得孩子套不住狼」，所以該打就得打，花大力氣用利潤換取市場(chǎng)是很值得的。所以，我們后來不僅花了大量的錢去投資一些行業(yè)里的創(chuàng)業(yè)公司，也花了大量的錢在營銷方面打價(jià)格戰(zhàn)。

雖然這樣短期內(nèi)花很多錢、利潤下降，但長期來看，公司會(huì)變得更有生命力，產(chǎn)品豐富度和價(jià)格競(jìng)爭力都提升很多。而且，后來攜程股價(jià)不降反升，這說明資本市場(chǎng)也很理解我們這種戰(zhàn)略。

第二次創(chuàng)業(yè)

2013年2月，我決定重回?cái)y程。我回?cái)y程，不是為了名，也不是為了利，就是要和攜程的同事們一起體驗(yàn)二次創(chuàng)業(yè)的艱辛、激情和成功的快感。我還把自己的辦公室從 6 層搬到了 4 層，因?yàn)樾枰獫M公司跑，這樣往上 2 層，往下 3 層都比較方便。

我發(fā)現(xiàn)，阻礙攜程發(fā)展的正是之前老化的龐大組織管理機(jī)制和創(chuàng)新血液的缺失。攜程若想抓住移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的機(jī)會(huì)、保持高速增長和領(lǐng)先地位，就必須進(jìn)行大刀闊斧的改革，二度創(chuàng)業(yè)，進(jìn)行顛覆性的創(chuàng)新。

當(dāng)時(shí)我在戰(zhàn)略上主要采用了三大變革：移動(dòng)化、平臺(tái)化、小團(tuán)隊(duì)化創(chuàng)新：

1）發(fā)力移動(dòng)端，移動(dòng)業(yè)務(wù)單獨(dú)作為獨(dú)立事業(yè)部運(yùn)營。無線客戶端代表的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)是我們突圍的一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。我們放棄了攜程之前傳統(tǒng)的呼叫中心結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)的「鼠標(biāo)+水泥」模式，提出了「拇指+水泥」的新概念，推動(dòng)攜程由OTA（在線旅游代理）轉(zhuǎn)型成MTA（移動(dòng)旅游代理）模式，打造手機(jī)、互聯(lián)網(wǎng)和呼叫中心的「一網(wǎng)三客戶端」一站式服務(wù)模式。

2）開放平臺(tái)。這是我們應(yīng)對(duì)去哪兒模式?jīng)_擊之舉，平臺(tái)化使得我們接入了更多外部產(chǎn)品，提升了產(chǎn)品豐富度和價(jià)格競(jìng)爭力。

當(dāng)然，我們?cè)械腛TA自營產(chǎn)品和平臺(tái)業(yè)務(wù)不可避免會(huì)出現(xiàn)博弈情況，比如完全同質(zhì)化的產(chǎn)品外部如果能提供更低價(jià)格，對(duì)攜程的利潤會(huì)帶來影響。不過，自營產(chǎn)品和平臺(tái)產(chǎn)品對(duì)攜程而言是很好的互補(bǔ)，平臺(tái)能提供價(jià)格更低、更大眾化一些產(chǎn)品，如果有完全同質(zhì)化的產(chǎn)品，我們也會(huì)展示給用戶最便宜的價(jià)格。

3）小團(tuán)隊(duì)化創(chuàng)新，建立事業(yè)部CEO制。我們將公司內(nèi)部的組織機(jī)構(gòu)分為一個(gè)一個(gè)小的創(chuàng)業(yè)單位，我們稱之為事業(yè)部。如此一來，各事業(yè)部的運(yùn)作就更像是一個(gè)小型的創(chuàng)業(yè)公司，部門的頭也叫CEO，他可以像創(chuàng)始人一樣去投錢，也可以拿相當(dāng)多的期權(quán)，事業(yè)部CEO完全自主經(jīng)營，同時(shí)也擁有更多能動(dòng)性、容錯(cuò)空間去快速地推出創(chuàng)新產(chǎn)品。

盡管從短期來看部門分拆重組需要磨合并導(dǎo)致成本增高，但是我認(rèn)為這項(xiàng)措施能讓公司在長期發(fā)展中競(jìng)爭力更強(qiáng)、發(fā)展更快。

不過，由于在調(diào)整組織機(jī)制的過程，每個(gè)人的職責(zé)權(quán)利發(fā)生了變化，因而這一制度剛開始推行時(shí)也遇到了較大的阻力，但最還是突破了重重阻力貫徹了下去，而且最終大部分人也從調(diào)整激勵(lì)中獲得了更好的成長。

未來的機(jī)會(huì)

經(jīng)過此次戰(zhàn)略調(diào)整，整個(gè)公司又回到了十多年前創(chuàng)業(yè)時(shí)激情滿滿、沒日沒夜做事的狀態(tài)，我也感受到了一種「二次創(chuàng)業(yè)」的氛圍?；ヂ?lián)網(wǎng)行業(yè)的競(jìng)爭真的很激烈，不管曾經(jīng)多么輝煌的公司，一旦有了優(yōu)越感，都可能面臨衰落的危險(xiǎn)。所以今后攜程要想做得好，一定要走在創(chuàng)新的前沿。

于我而言，即便是我自己做了五家創(chuàng)業(yè)公司也不能算作成功，建立一個(gè)讓我們公司的精英都能進(jìn)行創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的平臺(tái)和機(jī)制才算成功。

不過，關(guān)于哪些地方可能會(huì)更有機(jī)會(huì)一些，我也有一些自己的觀點(diǎn)和判斷，從而提些建議。比如，我覺得針對(duì)特色的、細(xì)分人群的領(lǐng)域會(huì)有機(jī)會(huì)些，無論是年輕人，老年人，還是喜歡滑雪、喜歡探險(xiǎn)的都有空間。

但是，很多企業(yè)比如航空公司、度假型酒店等能創(chuàng)新到什么程度還不知道。比如未來互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)會(huì)把航空公司變成什么樣？景點(diǎn)能否跟虛擬現(xiàn)實(shí)相結(jié)合？這些都是不確定的。 

中國旅游產(chǎn)業(yè)本身還有非常大的發(fā)展空間，一線城市居民的旅游頻次已經(jīng)跟發(fā)達(dá)國家沒什么區(qū)別了，二三線城市的頻次大概是一線城市的一半。將來如果這些需求被釋放的話，酒店、機(jī)場(chǎng)等旅游設(shè)施領(lǐng)域有非常大的機(jī)會(huì)。

目前Airbnb模式的出現(xiàn)，對(duì)我們來說也是一個(gè)機(jī)會(huì)。我們也投資了做類似模式的途家，而且發(fā)展得不錯(cuò)。但這種模式現(xiàn)在還是在度假的地方做，大城市還沒有起來，但我覺得過幾年會(huì)起來，這對(duì)我們來說是個(gè)機(jī)會(huì)。

其實(shí)我覺得從根本上具有顛覆意義的是：將來如果技術(shù)突破使得異地開會(huì)有很好的效果以后，人還要不要去辦公室上班？還有沒有商務(wù)旅行？如此一來，說不定說不定我們的生意會(huì)變差，但也可能是好事，因?yàn)槿丝梢蕴焯煸谕饴眯校吢眯羞吂ぷ鳌?/p>