楊百寅：謀略領(lǐng)導(dǎo)——全球領(lǐng)導(dǎo)力的新視角

導(dǎo)語

中國企業(yè)做得好，靠的不只是戰(zhàn)略，還要靠謀略。如果說戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)預(yù)設(shè)了戰(zhàn)略周期內(nèi)的確定性，那么謀略領(lǐng)導(dǎo)就是把不確定性真當(dāng)不確定性對待。因此謀略領(lǐng)導(dǎo)必須建立在謀劃大局的基礎(chǔ)上。

文 / 楊百寅

自古不謀萬世者，不足謀一時；不謀全局者，不足謀一域。

——[清] 陳澹然《寤言二遷都建藩議》

戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)必要但不充分

正如約翰?科特所言，管理是相對于大型復(fù)雜組織而言，領(lǐng)導(dǎo)是相對于變革而言。確立變革的方向，構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)的基本點。愿景規(guī)劃和戰(zhàn)略管理成為領(lǐng)導(dǎo)的核心活動?，F(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)學(xué)或領(lǐng)導(dǎo)力概念，往往以戰(zhàn)略為核心，近年來的管理學(xué)文獻(xiàn)強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力是指領(lǐng)導(dǎo)者在復(fù)雜多變的環(huán)境中所表現(xiàn)出的一種預(yù)期未來、規(guī)劃理想（又稱愿景）、保持應(yīng)變性，將戰(zhàn)略性思考與鼓舞下屬接納變革相結(jié)合，從而為組織創(chuàng)造出切實可行的前景的領(lǐng)導(dǎo)能力。目前中國企業(yè)做得好的，大多也是因為戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力所帶來的。

領(lǐng)導(dǎo)者確實應(yīng)該致力于愿景（理想）規(guī)劃和戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)，但并不能因此說它已抓住中國企業(yè)成功的關(guān)鍵因素。很多企業(yè)投入大量精力進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略執(zhí)行和戰(zhàn)略控制，但是隨著經(jīng)營環(huán)境和市場的深刻變化，原有的戰(zhàn)略決策很容易成為企業(yè)發(fā)展的障礙。一家央企前幾年請了一家著名的咨詢顧問公司做了5年戰(zhàn)略規(guī)劃。近年來的市場變化和企業(yè)發(fā)展與這個戰(zhàn)略規(guī)劃大相庭徑。高額的咨詢費換來的是書面上由理性分析與推導(dǎo)帶來的文字描述。

支持戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的人，可能會說戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)需要加上強(qiáng)有力的執(zhí)行力。我認(rèn)為，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力對于一個企業(yè)的長遠(yuǎn)健康發(fā)展是必要的，但并不充分。中國企業(yè)更需要的是在戰(zhàn)略基礎(chǔ)上審時度勢、把握主動、善于謀劃、精于用權(quán)、調(diào)動資源、凝聚力量、能進(jìn)能退的謀略型領(lǐng)導(dǎo)力。

謀略是領(lǐng)導(dǎo)者為實現(xiàn)長遠(yuǎn)目標(biāo)、系統(tǒng)分析所在組織的優(yōu)劣勢、積極探索并調(diào)整戰(zhàn)略方案的創(chuàng)新思維過程。謀略領(lǐng)導(dǎo)力指的是一個領(lǐng)導(dǎo)者由于其獨特的創(chuàng)造力和謀劃能力所帶來的組織與社會影響力，是一個領(lǐng)導(dǎo)者個人素質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、魄力與魅力以及決斷能力的綜合體現(xiàn)。

中國企業(yè)做得好，靠的不只是戰(zhàn)略，還要靠謀略。戰(zhàn)略原本是軍事概念，首先在西方被用于企業(yè)管理。它成熟發(fā)展起來時，西方已經(jīng)有發(fā)育比較完善的制度和市場。所以，戰(zhàn)略管理是在相對穩(wěn)定的制度和市場情況下確定愿景和使命，做內(nèi)外環(huán)境分析，確定戰(zhàn)略方案，實施戰(zhàn)略，進(jìn)行戰(zhàn)略控制。正如波特所說，戰(zhàn)略就是有目的地選擇一整套不同的運營活動，以創(chuàng)造一種獨特的價值組合。

此外，西方的戰(zhàn)略思想建立在科學(xué)管理的理性認(rèn)識基礎(chǔ)之上。這樣的認(rèn)識論以為人類可以在相當(dāng)長的一段時間內(nèi)準(zhǔn)確地認(rèn)識世界，并按照客觀規(guī)律改造世界；只要領(lǐng)導(dǎo)者按照理性認(rèn)識來行事，人類就會變得更好。事實上，人類對于客觀世界的認(rèn)識是有限的，而且客觀世界在不斷的變化之中，其變化速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出我們的認(rèn)知能力。

近三十年來，中國企業(yè)是在制度環(huán)境不穩(wěn)定、市場發(fā)育不完善、社會處于不斷轉(zhuǎn)型過程中發(fā)展起來的。在不太完善和非常動態(tài)化的情況下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須善于謀劃，善于謀略。東方哲學(xué)認(rèn)為人類不了解的東西太多，需要在實踐中體驗、領(lǐng)悟、總結(jié)，修正原來的認(rèn)識。

對于謀略型領(lǐng)導(dǎo)，有人難免產(chǎn)生誤解，以為謀略就是彼此勾心斗角的算計。事實上，謀略的運用，重在對組織全局、長遠(yuǎn)和根本利益的謀劃。深圳華為公司在上世紀(jì)90年代中期開始在高校進(jìn)行“掠奪式”高薪招聘，不僅給自身的發(fā)展提供了充足的人力資源，而且也給競爭對手造成很大的沖擊。這正是從中國整體人才市場角度謀劃，取得戰(zhàn)略上的制高點。當(dāng)時華為每年都從應(yīng)屆畢業(yè)生中高薪招收上千人，從基層做起，鍛煉才干，積累基層經(jīng)驗，儲備干部。華為不論是遇到人才流失還是組織發(fā)展需要，都可以從儲備干部中補(bǔ)充人才。這是人力資源謀略的一種方式。

在西方，加拿大管理學(xué)家明茲伯格的戰(zhàn)略思想，最接近中國的謀略概念。他分析戰(zhàn)略的各種利弊：戰(zhàn)略確定方向，有利于組織齊心協(xié)力，但也容易遮蔽潛在的危險；戰(zhàn)略注重集體努力，促進(jìn)行動的協(xié)調(diào)性，但也會失去外圍眼光，失去其他獲得成功的可能；戰(zhàn)略定義組織，提供了理解組織行為的方式和便利手段，但也容易失去組織體系的豐富性；戰(zhàn)略提供一致性，有利于組織的有序化，但也容易失去作為創(chuàng)新源泉的非一致性。明茲伯格干脆把這稱作“運用戰(zhàn)略的代價”。

但明茲伯格終究沒有發(fā)展出中國的謀略思想，而且他的戰(zhàn)略思想在西方也是非主流的。他反對西方管理的線性思維模式，也反對現(xiàn)有的MBA教學(xué)。如果說戰(zhàn)略管理是現(xiàn)代管理科學(xué)的結(jié)晶，謀略則更是一種藝術(shù)。

英國管理學(xué)家約翰?阿代爾認(rèn)為，作為戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)人，主要職責(zé)是確保組織在正確的方向上前進(jìn)。阿代爾將屬于公司層面的戰(zhàn)略規(guī)劃，提升到屬于領(lǐng)導(dǎo)層面的戰(zhàn)略思考，認(rèn)為戰(zhàn)略思考就是考慮任何情形，包括更長期和更需要的目的，以及可能通向或可能無法通向這些目的的道路。他認(rèn)為，當(dāng)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者能識別一個或一系列目的，并從可能的道路中選擇那些最有意義的目的時，就可以開始戰(zhàn)略規(guī)劃過程。因此戰(zhàn)略也被認(rèn)為是為實現(xiàn)目標(biāo)而仔細(xì)規(guī)劃的藝術(shù)或技能。換言之，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)依然是目的導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)力，認(rèn)為戰(zhàn)略周期內(nèi)的確定性是可能的。

如果要解決明茲伯格所說的利弊問題，就必須到領(lǐng)導(dǎo)力層面來解決，解決方式就是謀略領(lǐng)導(dǎo)，即把戰(zhàn)略管理或戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)置于謀略領(lǐng)導(dǎo)之下。謀略只可能是領(lǐng)導(dǎo)力層面的主題；領(lǐng)導(dǎo)力必須具有謀略領(lǐng)導(dǎo)的層面，并實現(xiàn)謀略領(lǐng)導(dǎo)對戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)和戰(zhàn)略管理的統(tǒng)攝力。

以謀略應(yīng)對不確定性

許慎《說文解字》認(rèn)為，“慮難曰謀”。這是說需要謀劃的是最難的問題。在現(xiàn)代管理學(xué)和領(lǐng)導(dǎo)學(xué)中，戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)包括很多困難的問題。在當(dāng)代界定“謀略”，就不能像中國古代一樣包羅萬象，比如計謀、策略等。在當(dāng)代，“謀略”應(yīng)該是謀劃那些戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)不包括或難以包括的更難更深的問題。這些更難更深的問題不得以解決，戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)也難以更好地實現(xiàn)。

在我看來，驅(qū)使謀略領(lǐng)導(dǎo)成為組織需要的因素，主要是三個：第一個是未來（包括技術(shù)、市場或環(huán)境）的不確定；第二個是現(xiàn)代商業(yè)社會和組織的高度復(fù)雜性；第三個是戰(zhàn)略管理分析工具的普適性以及謀略作為領(lǐng)導(dǎo)者個人知識的特殊性。這要求謀略領(lǐng)導(dǎo)對不確定性有深刻而獨特的洞察，而且不陷入種種不確定性的迷陣之中。如果說戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)預(yù)設(shè)了戰(zhàn)略周期內(nèi)的確定性，那么謀略領(lǐng)導(dǎo)就是把不確定性當(dāng)作不確定性對待。因此，在與戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略管理的相關(guān)性中，面對巨大的不確定性不可知性，謀略領(lǐng)導(dǎo)不僅要敢于和善于在不確定性中確立愿景（理想），以愿景推動組織，而且要敢于和善于對戰(zhàn)略存疑，對戰(zhàn)略管理進(jìn)行反向或異向謀劃。在這個意義上講，謀略領(lǐng)導(dǎo)包括兩個方面，一個是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)，一個是反戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)。前者謀劃戰(zhàn)略，后者謀劃反戰(zhàn)略，并通過自身的領(lǐng)導(dǎo)行為來實現(xiàn)兩者的平衡和相互支持。后者主要表現(xiàn)為一種憂患意識。

“華為公司的所有員工是否考慮過：如果有一天,公司銷售額下滑、利潤下滑甚至破產(chǎn),我們該怎么辦？我相信,這一天一定會到來。面對這樣的未來,我們怎樣來處理,我們是不是思考過。我們好多員工盲目自豪,盲目樂觀,如果思考過危機(jī)的人太少,那么也許危機(jī)就快來臨了。我們公司‘太平’的時間太長了,這也許就是我們的災(zāi)難。

十年來我天天思考的都是失敗,對成功視而不見,也沒有什么榮譽(yù)感、自豪感,有的只是危機(jī)感。也許正是因為這樣華為才存活了十年。我們大家要一起來想,怎樣才能活下去,也許只有這樣,才能存活得久一些。失敗這一天是一定會到來,大家要準(zhǔn)備迎接,這是我從不動搖的看法,這是歷史規(guī)律。”

2001年2月華為總裁任正非的講話以《華為的冬天》為題在中國管理界傳播開來。任正非以一種虛擬的形式提出問題：“如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至破產(chǎn)，我們該怎么辦？”這既不是危言聳聽，也不是危機(jī)時期動搖軍心，而是讓公司全員直面可能危機(jī)，直面可能的不確定性，以啟動全公司的憂患意識。有憂患，就會有謀劃。

戰(zhàn)略重視以目標(biāo)引領(lǐng)行動，謀略重視目標(biāo)與過程的互動。中國企業(yè)近幾十年面臨的是社會轉(zhuǎn)型：從計劃經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向市場經(jīng)濟(jì)，從比較封閉走向開放。這期間既復(fù)雜又多變，制度也一直處于逐步建立的過程中。中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對過程、對不確定性最有洞察性的體悟和認(rèn)識。正因為如此，我不同意“新興市場”這個概念。所謂“新興市場”概念，是西方的一種歧視觀念，是說這些國家的市場發(fā)展不完善，必須按照西方的市場規(guī)則走。經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的西方市場體系也在變化，只是每次經(jīng)濟(jì)危機(jī)到來之前相對穩(wěn)定而已。企業(yè)家永遠(yuǎn)的職責(zé)，是處理企業(yè)與環(huán)境的關(guān)系，除非這個環(huán)境不允許企業(yè)家存在。

在中國市場制度環(huán)境中，相對于顯規(guī)則，潛規(guī)則不確定性強(qiáng)一些，因此中國企業(yè)制度環(huán)境的不確定性因素相對突出。西方市場經(jīng)濟(jì)搞了幾百年，制度環(huán)境相對穩(wěn)定，但一開始也是很亂的，也經(jīng)歷了一個很長的演變過程。謀略領(lǐng)導(dǎo)重視的就是這個過程，在過程中謀劃。

更重要的是，當(dāng)代西方市場也一直處于演變過程之中。哈佛商學(xué)院教授塔倫?卡恩納和克里舍納?佩利普認(rèn)為，西方企業(yè)已由多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向聚焦戰(zhàn)略，而在中國、印度等市場，由于達(dá)成交易所需的社會機(jī)制不完備，多元化戰(zhàn)略可能更好一點。事實上，在西方市場體系，多元化戰(zhàn)略和聚焦戰(zhàn)略更像一種循環(huán)往復(fù)關(guān)系。2008年以來的金融危機(jī)，更加表明西方市場的動蕩性、不確定性。對于企業(yè)管理者和領(lǐng)導(dǎo)者來說，這次危機(jī)最大的啟示是，自己的使命就是領(lǐng)導(dǎo)組織，應(yīng)對環(huán)境，而不是終日埋怨環(huán)境，或者等待所謂的好環(huán)境。

西方市場和企業(yè)發(fā)展到今天，值得借鑒的是理性化、制度化、法治化。

謀略領(lǐng)導(dǎo)還要敢于面對未來的挑戰(zhàn)。未來三到五年或者是十年，中國企業(yè)可能會遭遇外部環(huán)境的大挑戰(zhàn)，但誰也不知道十年以后會是什么樣。正因為如此，任正非就說：“我相信，這一天一定會到來?！焙茈y預(yù)測，就走一步看一步，步步謀劃。一個遠(yuǎn)見卓識的領(lǐng)導(dǎo)者，只能是摸著石頭過河。因此，謀略領(lǐng)導(dǎo)對未來采取一種很不確定的態(tài)度。這也是戰(zhàn)略與謀略的區(qū)分。試想在20年前、10年前，誰會想到中國現(xiàn)在的樣子。

謀略領(lǐng)導(dǎo)：建立在對大局的謀劃之上

《說文解字》認(rèn)為，“略，經(jīng)略土地也”，《漢語大字典》解釋為“經(jīng)略土地，劃分疆界”。在表面上，“劃分疆界”更接近于波特的差異化競爭戰(zhàn)略，而其實這只是某種過程的結(jié)果。在謀略上，這更像是謀劃大局的行為。這個大局是在疆界有無之間和疆界內(nèi)外之間。謀略就是站在疆界有無之間和內(nèi)外之間謀劃大局。

在我看來，任何領(lǐng)導(dǎo)力都包括正道（明白客觀世界的規(guī)律）、明德（為企業(yè)和社會服務(wù)、貢獻(xiàn)價值的核心價值觀人生觀與世界觀）、審時（把握天時、地利與人和的機(jī)會）、造勢（善于利用各種內(nèi)在與外在的有利因素）、優(yōu)術(shù)（提升領(lǐng)導(dǎo)與管理水平和手段）、合眾（帶領(lǐng)下屬，團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量）等因素。

謀大局、識大體、造大勢

基于不確定而來的謀略領(lǐng)導(dǎo)，首先需要謀劃的是大結(jié)構(gòu)、大原則，否則會陷入諸種瑣碎的不確定性表象之中，甚至變成機(jī)會主義、投機(jī)主義。

中國企業(yè)家的謀略領(lǐng)導(dǎo)，首先必須站在歷史（長過程）的高度，看待中國的社會轉(zhuǎn)型，看待中國企業(yè)的市場環(huán)境和法律政策環(huán)境，看待中國企業(yè)組織的組成要素，為中華民族的復(fù)興謀大局。以前，在儒家思想影響下，中國人講仁義道德、天人合一、循環(huán)往復(fù)、萬物和諧，社會處于相對平衡和穩(wěn)定的狀態(tài)。五四以后，西方“物競天擇，適者生存”個人主義和自由主義等思想紛紛涌入。再后來，就是社會主義，以共產(chǎn)主義為理想，強(qiáng)調(diào)共同利益，弘揚(yáng)奉獻(xiàn)和公平。在很長時間內(nèi)，中國將堅持社會主義道路，這是憲法規(guī)定的；政府也會比較強(qiáng)勢，強(qiáng)調(diào)共同富裕和社會責(zé)任。

其次，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須站在哲學(xué)的高度，看待中國企業(yè)的市場環(huán)境和法律政策環(huán)境，看待中國企業(yè)組織的組成要素，看待當(dāng)今中國社會、文化、政治和經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型，即識大體。我認(rèn)為人類有三類知識：理性、感性和活性?！袄硇灾R”主要指依靠智商獲取的理論性知識，比如人們從書本上學(xué)到的公式、原理、模型、框架。所有理論都建立在公理基礎(chǔ)之上。“感性知識”是由感悟和洞察力帶來的經(jīng)驗性知識，主要是在實踐中間學(xué)習(xí)來的?！盎钚灾R”則是由情商決定的價值觀和理想。這三種知識又分別由人們對于“理性”、“現(xiàn)實”和“自由”的追求所驅(qū)動。個人行為都是為了維持這三種根本驅(qū)動力平衡所作努力的結(jié)果。現(xiàn)實和理想要靠理性去平衡。這三者缺一不可，而且每種知識的獲取都有零到無窮大的過程。只有經(jīng)過波浪式前進(jìn)、螺旋式上升，它們才能不斷達(dá)到階段性均衡。這種均衡能帶來一定程度的幸福和自由，對于企業(yè)來說就是成功、優(yōu)秀和卓越。

企業(yè)組織也是一樣，組織內(nèi)部的理性知識是“戰(zhàn)略與制度”，方向是效率和利潤最大化；感性知識是“操作與實踐”，方向是實際效果好、靈活性強(qiáng)；活性知識是“價值觀與理想”，方向是公平和責(zé)任。真正的學(xué)習(xí)型組織就是能夠通過各種層次和方式的學(xué)習(xí)，使組織不斷達(dá)到這三種知識的平衡，從而獲得穩(wěn)定而長遠(yuǎn)的發(fā)展。

再次，面對風(fēng)云變幻的國際格局和飛速發(fā)展的技術(shù)進(jìn)步，中國的謀略領(lǐng)導(dǎo)，包括政治家、企業(yè)家和學(xué)者等關(guān)心大局者，應(yīng)該能夠做到順勢而且造大勢。中國很大，需要和合的精神作為經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的思想基礎(chǔ)。唐朝政治經(jīng)濟(jì)文化繁榮的背后是文化思想的融合，是儒釋道三源合流。中國現(xiàn)在正處于這樣一個和合的時代，中國企業(yè)的謀略領(lǐng)導(dǎo)也應(yīng)謀劃這樣的大局。

很多人覺得理性、感性和活性這三者風(fēng)馬牛不相及。這三大原則看起來確實是對立碰撞的，其實，中國文化包容性很大，中國傳統(tǒng)就是博采眾長，吸收各種優(yōu)秀文化而來。儒釋道也是經(jīng)過上千年才融合，而且在相對融合和平衡之后還一直處于碰撞之中。更深刻的問題是這三種思想體系怎么可以融合而又獨自存在。在我看來，儒釋道之所以融合，是因為這三種思想的長處恰恰是處理人類社會面臨的三個根本問題：人與自然的問題、人與人的問題、人與自身的問題。道家強(qiáng)調(diào)的主要是人和自然的關(guān)系；儒家處理的主要是人與人的關(guān)系，追求和諧；佛家主要關(guān)心的是人和自身的關(guān)系，修身，舍得。

堅持和平衡三大原則

在謀大局、識大體、造大勢方面，中國企業(yè)的謀略領(lǐng)導(dǎo)必須洞悉、堅持和平衡三大原則，即儒家的仁義道德、社會主義的進(jìn)取精神和市場經(jīng)濟(jì)的科學(xué)理性。儒家思想中道德的感召、和諧的理念；社會主義提倡的奉獻(xiàn)精神和追求公平正義等；西方人理性的態(tài)度、科學(xué)的精神、分析的方法以及市場機(jī)制帶來的效率。這三者都可以根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要，進(jìn)行不同程度地融合和平衡。相對而言，市場經(jīng)濟(jì)中追求效率和效益的工具和手段是術(shù)，儒家的人生觀與人際和諧是道，而社會主義起到整體的宏觀發(fā)展目標(biāo)的作用，將道和術(shù)結(jié)合起來。

這三者也是可以總結(jié)全球化過程的。毛澤東之所以偉大就是讓中國站起來，鄧小平之所以偉大就是推動改革開放。鄧小平帶著中國沖向世界，到世界上去踢球。跟強(qiáng)者踢，才能練出來。在全球化時代，當(dāng)代中國必須建立新的三元平衡體系。它是國家的大局，也是中國企業(yè)謀略領(lǐng)導(dǎo)的大局。它們還是謀略領(lǐng)導(dǎo)著重謀劃的對象，否則企業(yè)就容易失敗，或者做不大，成不了中國的偉大企業(yè)。像管彤賢、任正非等，就是善于謀劃這種大局的企業(yè)家。

把這三種東西融合吸收，華為比較典型。1997年年底任正非訪美，次年2月《華為人報》刊登任正非題為《我們向美國人民學(xué)習(xí)什么》的文章，文章寫道：“美國人民的創(chuàng)新機(jī)制和創(chuàng)新精神留給我很深的印象?！睂BM的管理模型“十分欣賞”，并概括為“管理制度的規(guī)范、靈活、響應(yīng)速度不慢”。當(dāng)時他還提出中國所謂的管理創(chuàng)新，就是應(yīng)該“去消化西方成熟的管理”。這就是學(xué)習(xí)西方的管理制度，華為當(dāng)時主要是學(xué)習(xí)集成產(chǎn)品開發(fā)流程。

華為也把社會主義的東西保留了，比如毛澤東思想、農(nóng)村包圍城市、崗位輪換、領(lǐng)導(dǎo)降薪，等等。談到人才激勵機(jī)制，任正非說：“我們是摸著石頭過河，沒有理論基礎(chǔ)。我們的激勵機(jī)制主要有兩個方面：一是不讓雷鋒、焦裕祿吃虧，不讓焦裕祿累出肝病，不讓雷鋒穿破襪子；二是集體奮斗。” 華為盡量讓公司員工有共同的追求，實現(xiàn)共同富裕。

華為的組織建設(shè)，也很有中國共產(chǎn)黨三大作風(fēng)的特色。比如批評與自我批評，雖然后來弱化相互批評、強(qiáng)化自我批評，但還是基本繼承了這種作風(fēng)。任正非明確地指出：“我們一定要推行以自我批判為中心的組織改造和優(yōu)化活動。自我批判不是為批判而批判，也不是為全面否定而批判，而是為優(yōu)化和建設(shè)而批判。總的目標(biāo)是要提升公司整體核心競爭力?！?/p>

華為領(lǐng)導(dǎo)者身上還集中體現(xiàn)儒家的家長式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，恩威并施，以德服人。

如何平衡三大原則

在一家企業(yè)都保留這三個原則，如何平衡就是一個問題。我認(rèn)為必須找一個黃金分割點，這個黃金分割點就是西方的理性，就是把效率發(fā)揮出來。任正非在適當(dāng)?shù)臅r候，也搞末位淘汰。任正非用儒家的東西，天下為公，九萬多員工七萬多人持股。相對來說，所有員工都是企業(yè)一分子，都有主人翁地位和精神。任正非就巧妙地平衡它們。

近年來中國成功的企業(yè)都是在自覺或者不自覺地吸收和平衡這三種原則。中國企業(yè)如果能夠平衡好效率（市場經(jīng)濟(jì)中理性成分的優(yōu)點）、公平（社會主義所追求的理想目標(biāo)）以及和諧（以儒家思想為代表的中國傳統(tǒng)文化特色），就會有旺盛的生命力。

有些企業(yè)可能理性不足，就應(yīng)加強(qiáng)理性建設(shè)或變革。有些企業(yè)可能效率不足，就應(yīng)加強(qiáng)流程變革和激勵建設(shè)。有些企業(yè)可能公平不足，就必須進(jìn)行適當(dāng)?shù)男匠曜兏锘蚪M織變革。有些民營企業(yè)，比如華為3萬塊錢起家，但公平做得比較好，所以才有后來的規(guī)模和成就。有些民營企業(yè)老板拿錢非常多，員工還要自己討工資，這種企業(yè)肯定做不長。

謀略領(lǐng)導(dǎo)要善于發(fā)現(xiàn)黑白之間的灰色地帶。任正非講灰色地帶，就是在黑和白之間找出空間?！扒逦较蚴窃诨煦缰挟a(chǎn)生的，是從灰色中脫穎而出，方向是隨時間與空間而變的，它常常又會變得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合適的灰度，是使各種影響發(fā)展的要素，在一段時間和諧，這種和諧的過程叫妥協(xié)，這種和諧的結(jié)果叫灰度?！北M管任正非沒有用謀略來總結(jié)其成功經(jīng)驗，但他說的合理掌握合適的灰度，實際上就是一種謀的過程。

謀略領(lǐng)導(dǎo)與遠(yuǎn)大理想

謀略涉及一個很重要的問題，即謀略領(lǐng)導(dǎo)與員工溝通的問題。在領(lǐng)導(dǎo)力科目里，或者在戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)里，都說以愿景（理想）溝通和凝聚員工。我這里是說理想，西方講的其實也是理想，不過在中國管理學(xué)里現(xiàn)在將“Vision”翻譯成愿景，其實未必確切。

在我看來，謀略領(lǐng)導(dǎo)用于溝通的目標(biāo)和理想，應(yīng)該更加高遠(yuǎn)。如果沒有比較高遠(yuǎn)的目標(biāo)，企業(yè)組織對謀略領(lǐng)導(dǎo)的需求也就比較低，謀略領(lǐng)導(dǎo)的空間也很小，得不到相應(yīng)的靈活性。換言之，道路的不確定性、手段的不確定性，必然反映到對目標(biāo)和理想（愿景）的描述上來。

面對未來的不確定性，謀略領(lǐng)導(dǎo)必須胸懷遠(yuǎn)大抱負(fù)，腹有良謀。這個遠(yuǎn)大抱負(fù)是什么呢？就是做世界一流，做全球的偉大企業(yè)。但是它的路線圖是不清楚的，是隨機(jī)應(yīng)變的，需要不斷地謀劃。只有擁有遠(yuǎn)大抱負(fù)的人，才可能在無時無刻的謀劃中獲得謀略的能力。

上海振華和華為是最典型的。他們的領(lǐng)導(dǎo)者心中有一團(tuán)火，有執(zhí)著的理想。振華的含義就是振興中華，華為的理想就是中華有為。管彤賢的信念，就是要制造出中國的港口重型設(shè)備，讓人家抬起來看“中國制造”。

1992年，管彤賢59歲。那時他是中國交通部和中港建設(shè)總公司的處級干部、高級工程師，對中國的港口設(shè)備特別熟悉。當(dāng)時的港口重型設(shè)備幾乎全部是進(jìn)口。他和同事出國考察中國工業(yè)產(chǎn)品市場，卻被攆到跳蚤市場，說“中國制造”都在這里。即將退休的管彤賢放棄退休生活，來到上海浦東，創(chuàng)辦只有10多名員工的小公司。

公司從成立那天起，就提出目標(biāo)：“世界上只要有集裝箱裝卸的港口，就得有振華的起重機(jī)”。那么小的公司，如果沒有遠(yuǎn)大的抱負(fù)，就不需要謀略，不需要大的謀劃。當(dāng)時他們沒資金，沒技術(shù)，唯一的優(yōu)勢是管彤賢熟悉港口和港口設(shè)備。還有就是他們有很強(qiáng)的善于學(xué)習(xí)的能力。

身先士卒與以身作則

面對不確定，謀略領(lǐng)導(dǎo)者必須身先士卒，以身作則。身先士卒，就是領(lǐng)導(dǎo)起帶頭作用；以身作則，就是領(lǐng)導(dǎo)者以自己的行動做出榜樣。

西方領(lǐng)導(dǎo)學(xué)并不強(qiáng)調(diào)身先士卒和以身作則。在他們那里，企業(yè)家道德就是企業(yè)的價值觀和合乎法律。西方認(rèn)為企業(yè)家主要的道德原則是誠信，而所謂誠信就是遵守契約，杰克?韋爾奇就非常強(qiáng)調(diào)這一點。西方一些管理學(xué)家或企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，也可能談到身先士卒，但并不是主流。西方領(lǐng)導(dǎo)力文獻(xiàn)并不說領(lǐng)導(dǎo)者需要吃苦在先，享受在后，所涉及的“以身作則”強(qiáng)調(diào)理念、思想和行動在領(lǐng)導(dǎo)者身上的一致性，比如詹姆斯?庫澤斯和巴里?波斯納的著作《領(lǐng)導(dǎo)力》。由于在認(rèn)識論方面受到理性主義的影響，在人際關(guān)系方面堅持契約精神，西方的領(lǐng)導(dǎo)者往往認(rèn)為其最重要的職責(zé)是做好戰(zhàn)略規(guī)劃，然后讓下屬去貫徹執(zhí)行。這反映的是線性的、自上而下的邏輯思維模式。

中國式領(lǐng)導(dǎo)和謀略領(lǐng)導(dǎo)所強(qiáng)調(diào)的“身先士卒”、“以身作則”有關(guān)鍵的不同。首先是中國對企業(yè)家和員工的道德要求非常寬泛，包括很多方面，比如振華港機(jī)要求員工不能搞婚外戀，不能抽煙，不能酗酒。這仿佛是把企業(yè)也看作是社會道德建設(shè)的功能性組織。但這在西方是干涉人權(quán)。中國人講仁義道德，這是中國比較特色的，西方很難理解。我在西方大學(xué)教過書，講過儒家仁義道德，他們很難理解。其次領(lǐng)導(dǎo)者要吃苦在前，享樂在后；先天下之憂而憂，后天下之樂而樂。管彤賢，70多歲的人，還深入一線，爬上爬下，在高管里拿的薪酬也只是中等。

總體來說，身先士卒主要表現(xiàn)在兩個層面：薪酬和行為。行為層面就是比員工吃苦耐勞，比員工勤奮，講仁義道德；薪酬層面就是領(lǐng)導(dǎo)者不能拿得太多，與員工的差距不能太大。這既是現(xiàn)階段優(yōu)秀企業(yè)的特點，也應(yīng)是將來發(fā)展的方向。

謀略領(lǐng)導(dǎo)重過程，因此注重領(lǐng)導(dǎo)者的參與。西方領(lǐng)導(dǎo)者更多地講個人權(quán)利，中國領(lǐng)導(dǎo)者更多地講義務(wù)和責(zé)任。因此，西方勞資矛盾很沖突，美國是典型的資本主義，最強(qiáng)調(diào)個人利益，領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)得更加明顯。

更重要的是，領(lǐng)導(dǎo)者身先士卒與員工主人翁行為密切相關(guān)。中國傳統(tǒng)文化強(qiáng)調(diào)天下為公，家國一體，中國傳統(tǒng)強(qiáng)調(diào)培育下屬的主人翁精神，開發(fā)員工，幫助員工實現(xiàn)理想。社會主義精神直接強(qiáng)調(diào)主人翁地位和主人翁行為。主人翁精神就是把企業(yè)當(dāng)成自己家，周末加班，沒有加班費也來。中國很多員工曾經(jīng)有很強(qiáng)的主人翁精神。上世紀(jì)六七十年代生人接受的教育，就是把單位當(dāng)成自己的家。企業(yè)都希望員工有主人翁精神，除了履行崗位職責(zé)，還主動為企業(yè)考慮。

因此，謀略領(lǐng)導(dǎo)必須為員工主人翁精神謀求相應(yīng)的制度條件。比如不能隨意開除員工，不能都是短期雇傭。比如讓員工物質(zhì)上得到保障，精神上得到關(guān)心。

管彤賢明確地指出，“振華奉行的就是領(lǐng)導(dǎo)要身先士卒，要先天下之憂而憂?！彼救藳]有住進(jìn)豪華別墅，而是住在公司宿舍，70多歲依然如此。管彤賢也一直沒有自己獨立的辦公室和老板式辦公桌，而是和10多個同事，共一個狹長的辦公室。他的同事解釋說，管彤賢是以此保持自己創(chuàng)業(yè)的狀態(tài)。管彤賢解釋說：“企業(yè)關(guān)鍵要有好的士氣?！?/p>

全球化企業(yè)面臨的競爭更大、更復(fù)雜、更動態(tài)，對員工越來越需要動態(tài)管理，需要保持員工一定的進(jìn)出比例，以強(qiáng)化員工競爭意識和更新創(chuàng)新資源。一旦企業(yè)業(yè)務(wù)或者外部環(huán)境發(fā)生變化，對原有員工的培訓(xùn)又跟不上，很多企業(yè)就采用解雇老員工和招聘新員工的方式，員工主人翁地位得不到保障，員工的主人翁精神就會退化。因此，在動態(tài)化的競爭環(huán)境里，主人翁行為或精神如何得到保障，便成為一個問題。

華為員工很有主人翁意識。外面說華為怎么不好，我遇到的華為員工，特別是管理人員，會主動為華為辯護(hù)?，F(xiàn)在華為比較成熟，還在創(chuàng)新，但這種主人翁精神必須保留。當(dāng)然它也會有一些麻煩，比如華為的股權(quán)結(jié)構(gòu)極其復(fù)雜，與日本長期雇傭的合作文化有相似性。日本企業(yè)后來遇到激烈的國際競爭，長期雇傭就沒有辦法堅持，因為它難以適應(yīng)動態(tài)化市場環(huán)境。華為也在調(diào)整，探索平衡主人翁精神、流動性競爭和流動性創(chuàng)新資源三者的新路子。

謀略領(lǐng)導(dǎo)與制度剛性

有學(xué)者指出，中國傳統(tǒng)中的謀略具有非程序性特點。在現(xiàn)代社會，特別是現(xiàn)代企業(yè)，越來越強(qiáng)調(diào)組織結(jié)構(gòu)和制度規(guī)范，非程序性謀略會越來越少。然而相對戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)，謀略領(lǐng)導(dǎo)對自身自由度的需要比較高。組織結(jié)構(gòu)一旦理性化，方案就必須經(jīng)過一定程序制訂和通過，然后層層執(zhí)行。因此，謀略領(lǐng)導(dǎo)與制度剛性似乎存在嚴(yán)重沖突。

其實不然。我們可以從三個方面來看待這個問題：

◎現(xiàn)代謀略領(lǐng)導(dǎo)本身就要尊重制度，謀劃制度，并在制度基礎(chǔ)上利用制度來謀劃。如果不善于通過謀劃來產(chǎn)生制度，制度就很難具有謀略意義；如果不善于利用制度來謀劃，最終謀略會成為領(lǐng)導(dǎo)縱容自身的致命傷。凡謀劃的東西，都在于一個先機(jī)。真正抓住先機(jī)的謀劃，都有充裕時間在已有制度內(nèi)實現(xiàn)，或者通過修訂制度來實現(xiàn)。倉促的應(yīng)急戰(zhàn)略，不是謀略領(lǐng)導(dǎo)的表現(xiàn)。

◎必須有與謀略領(lǐng)導(dǎo)相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)和制度規(guī)范，否則謀略領(lǐng)導(dǎo)缺乏所需要的自由度。制度如何留有謀略空間，既是謀略的結(jié)果，也是謀略的前提。任何制度都有包容性，在這里就是看是否包容謀略的自由度。公司治理是大的框架，不一定那么細(xì)，不能束縛管理者適應(yīng)變化的手腳。不需要謀略領(lǐng)導(dǎo)或者不具有謀略領(lǐng)導(dǎo)的組織結(jié)構(gòu)、制度規(guī)范，肯定會有所不同。

◎企業(yè)組織制度化、理性化越來越嚴(yán)重，但整個社會、整個市場競爭也越來越動態(tài)，越來越復(fù)雜。在市場日趨動態(tài)化條件下，組織結(jié)構(gòu)和制度規(guī)范給予領(lǐng)導(dǎo)的謀略空間只是增多，而不是減少。

《華為基本法》及后來在全球化過程中對《華為基本法》的處理表現(xiàn)出中國企業(yè)家謀劃制度的智慧。1995年，創(chuàng)業(yè)8年的華為正從創(chuàng)業(yè)期向經(jīng)營發(fā)展期過渡，也進(jìn)入大規(guī)模擴(kuò)張期，公司規(guī)模急劇膨脹，原有脆弱的管理體系難以支撐公司進(jìn)一步的發(fā)展。任正非將8年來關(guān)于華為文化的各種表述，如雷鋒文化、床墊文化、狼性文化、校園文化等統(tǒng)一起來，并在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)的制度體系。

任正非謀劃的是“最大”的問題，也準(zhǔn)確地提出“確認(rèn)”和“批判”兩者的關(guān)系，也即“制度”和“謀略”的關(guān)系。任正非請中國人民大學(xué)教授為他們起草《華為基本法》，最終使它成為中國第一部總結(jié)企業(yè)戰(zhàn)略、價值觀和經(jīng)營管理原則的大法。法國科學(xué)管理專家法約爾1916年的《工業(yè)管理與一般管理》，將自己30余年的管理經(jīng)驗，轉(zhuǎn)化為一般企業(yè)能采納的管理原理?！度A為基本法》雖然只是公司為自己制定，但也是改革開放以來中國企業(yè)將經(jīng)驗升華為管理體系的成功嘗試。更精彩的是，《華為基本法》起草歷時三年，整個起草過程竟被謀劃成一次全員“整風(fēng)”和全員參與制度建設(shè)的運動。

后來華為學(xué)習(xí)IBM的集成產(chǎn)品開發(fā)流程，原有的以《華為基本法》為核心的企業(yè)文化與新的流程變革發(fā)生沖突。任正非不是簡單地否定原有的企業(yè)文化，而是淡化企業(yè)文化，力圖將文化融入制度。結(jié)果是企業(yè)文化在融入制度的實踐過程中得到調(diào)整，實現(xiàn)流程變革與企業(yè)文化的雙贏。

隨著華為國際化步伐的加快，任正非越來越意識到不能讓華為過分地依賴到自己的謀略和戰(zhàn)略。在原有的執(zhí)行性組織建設(shè)的基礎(chǔ)上，必須加強(qiáng)戰(zhàn)略決策組織的建設(shè)。對于戰(zhàn)略決策組織的謀劃，任正非也是進(jìn)行多次探索，直到2004年11月，將公司層面的日常最高決策層重組為EMT（Execute Management Team,執(zhí)行管理團(tuán)隊）。最終能否物色到既能確認(rèn)華為制度和文化又具有批判能力的謀略領(lǐng)導(dǎo)者，這將是任正非最大的挑戰(zhàn)，畢竟戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)并不能取代謀略領(lǐng)導(dǎo)。

• 楊百寅：淬煉領(lǐng)導(dǎo)力，變革型學(xué)習(xí)能力是關(guān)鍵

關(guān)于作者 | 楊百寅：清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力與組織管理系系主任、偉創(chuàng)力講席教授（Flex Chair Professor）、博士生導(dǎo)師。教育部長江學(xué)者特聘教授，國家杰出青年科學(xué)基金獲得者。