蔣偉良：從2B博弈到一路向C

今天和大家分享一個我最近的思考，我把它取名叫做“從2B博弈到一路向C”。大家會說這可能很像一個“標題黨”，題目取得有點嚇人，但是它并不是一個我們調侃的話題，它是一個非常嚴肅的話題。當我們走進很多企業(yè)，我們會發(fā)現(xiàn)今天很多企業(yè)存在的根本的問題，是企業(yè)和企業(yè)之間的博弈，它們真正忘記了客戶，他們的客戶到底是誰。

┃企業(yè)的客戶到底是誰？

當我走進服裝鞋帽行業(yè)，我看到服裝鞋帽行業(yè)今天面臨的最大問題，就是如何從批發(fā)轉零售。服裝的企業(yè)和集團，它們面對的代理商和經銷商，他們之間的關系是博弈關系，他們總是想著不斷的向代理商和經銷商壓貨，而代理商和經銷商總是想著不斷的反擊和降價。

當我走進農牧行業(yè)、飼料行業(yè)，我看到的也是相同的場景，每一個巨大的農牧集團，他們所有的工作都是在于建立渠道和經銷商為中心，他們不斷的給渠道和經銷商壓貨，而渠道和經銷商和飼料集團談的唯一話題就是如何降價，他們忘記了客戶。

當我走進汽車集團，我看到他們的工作都在4S店為剝削對象，不斷的向4S店進行汽車的壓貨，而今天中國70%的4S店都在虧損中，他們忘記了客戶。

當我走進國美、蘇寧、沃爾瑪、家樂福，它們以巨無霸的形式不斷的壓迫著廠家和商家，他們提出非常高的入場費、對口費，最終廠家和商家最終并沒有在沃爾瑪和家樂福賺到錢，他們都忘記了客戶。

當我走進京東、天貓、唯品會，他們一邊在笑話傳統(tǒng)渠道，他們正在顛覆，其實他們自己也正在變成某種意義上的傳統(tǒng)渠道，他們也在不斷的盤剝和剝削廠家，廠家的入門門檻和費用越來越高，他們也正在忘記客戶。

我想以上的例子，讓我們看到了今天幾乎所有以代理商、經銷商為模式的產業(yè)鏈中的企業(yè)，不管是原廠還是代理商、經銷商，他們都在以相互博弈的方式來賺取所在企業(yè)的利益和利潤，我把它叫做一種B2B的營銷。

這種2B營銷的結果直接損害了客戶的利益。他們在整個的工作中，不管他們的市場定位、營銷策略、管理模式，包括員工的工作，都不是以終端客戶為中心的。我想，他們應該從2B的博弈轉向成為他們要重新思考他們的客戶到底是誰。我想他們的客戶是C端，這個C端就是Customer，就是Client，這個C端就是我們講的真正的用戶、顧客、消費者。

當我們忘記了C端，最終就變成了企業(yè)和企業(yè)之間的一種博弈，每個企業(yè)思考的事情是兩件事情：

第一件事情是我如何擊破對方；

第二件事情是我如何把對方企業(yè)里的錢變成我兜里的錢。

┃什么是一路向“C”?

他們忽略了他們的存在價值，他們的存在價值是什么呢？我想他們的存在價值就是兩個一起要思考思考到底是誰養(yǎng)活了他們，那個真正的客戶是C端，是客戶，是用戶。我想2B要停止他們之間的博弈，要重新回歸以客戶為中心的邏輯，我把這個叫做“一路向C”。

“一路向C”顯然意味著一種重新價值鏈的塑造，就是企業(yè)存在的理由是什么，每個企業(yè)到底在為誰活著。很多企業(yè)每天不停的賺錢，但是他們實際上很容易忘記了他們的客戶到底是誰。客戶是誰？這是很多企業(yè)沒有回答好的問題。

◎準確定位客戶

比如說對百度而言，他說我的客戶是做廣告的商家。是的，可能有的時候它也記得它的客戶是魏則西同學?？赡軐τ隍v訊而言，他說我的客戶可能是很多很多的微商。我想更多的記住，他的客戶更多是使用微信的用戶。對于天貓而言，它的客戶不僅是商家，更是每一個商品的購買者。

如果企業(yè)忘記了客戶是誰，或者企業(yè)不能準確定位客戶是誰，那么他們的工作方向、目標和所有存在理由與價值感就會喪失，他們就會變成不停的賺錢、收入頗豐，但是失去目標和價值觀的公司。

過去的幾十年，很多行業(yè)和企業(yè)已經形成了這樣一種價值鏈，我們只要聯(lián)合在一塊兒，相互談好博弈的關系，我們一起去賺客戶的錢，一起去賺用戶的錢。用戶在信息不對稱下，他們不斷的犧牲，來滿足那2B的利益。

◎一路向C即成就客戶

我想今天這個時代，2B博弈的時代已經要走到尾聲了。客戶的要求越來越高，客戶希望的質量越來越好，客戶希望的服務速度越來越快。2B在博弈的過程中，它們一旦忘記客戶這些價值，客戶就會把2B都甩掉，我想這是必然的趨勢。

所以“一路向C”告訴我們一個核心價值觀，就是四個字——成就客戶。成就客戶的思想意味著2B要從自身存在理由的價值觀的本質進行思考，來驅動一場誠信真意的變革，要把所有的戰(zhàn)略、流程、組織、經營方向、領導工作時間、團隊目標都要指向C端，這是每個企業(yè)存在下去的唯一出路。

┃如何實現(xiàn)“一路向C”呢？

我想要做好三方面的工作:

第一、重拾以客戶為中心的價值觀。

2B們非常需要認真的做出來，重新去思考他們共同的客戶是誰，他們需要重新檢討和反思過去的產業(yè)鏈和營業(yè)模式，重新去挖掘真正的客戶需求到底是什么。這時候他們會發(fā)現(xiàn)客戶的要求必須是2B共同協(xié)作、合作才能實現(xiàn)的。

比如說客戶會要求原廠提供更好的產品、技術和服務、供應鏈，但是客戶同時也要求經銷商、代理商提供更好的銷售、現(xiàn)場服務和支持。我想這些都意味著客戶的需求升級，帶來2B必須采用團隊與合作的方式，才能共生共存。

要實現(xiàn)一路向C的變革，首先是2B要坐下來停止博弈，大家共同來思考，只有雙方的共同協(xié)作，深度的合作，團隊，才能去面對C端的高要求。這時候以C的需求為導向，大家分析各自的工作強項和服務重點，共同形成以C為中心的管理模式和商業(yè)模式。在開展這個商業(yè)模式中，我們要放棄盈利模式的字面方式，我們要停止談盈利，我們要更多談如何為C端創(chuàng)造價值，如何讓客戶成功。

那么這是非常具體的，對今天中國移動，對今天華為來說，意味著華為要去思考如何讓運營商活下來。對于今天的天貓來說，也就意味著如何讓小商家，讓客戶更滿意。對于國美來說，如何提高更好的服務，讓客戶獲得更高的價值。對于飼料企業(yè)集團來說，意味著如何讓農奴賺錢致富。對于服務行業(yè)來說，意味著如何讓用戶更加美麗。

第二、在共同的價值觀下一起來思考如何實現(xiàn)B2B到以C為中心的改革路徑。

這個核心的改革路徑，就是建立以客戶為中心的流程與組織，核心本質就是打破公司與公司之間的利益，打破公司內部門與部門之間的利益，共同面向客戶。

首先以客戶為中心思考我們用什么樣的，更加快速，更加便宜、容易的流程去滿足客戶要求。我們要改變原有的公司利益思維和部門利益思維，共同導向流程思維，以最快速簡潔的流程滿足客戶要求，這個流程一定要從C端出發(fā)，來穿越B2B的整個全過程，來實現(xiàn)流程對公司的穿越和對公司內容。在以C為中心的快速的流程穿越下，我們就可以重新去定位B2B之間的責任和工作要求，哪一些在經銷商、代理商層面能夠搞定的，我們要積極的授權、賦權，哪一些必須到廠家的，廠家要勇敢的承擔責任。

我們共同構成跨部門團隊，一起來為C端進行服務。我想這是最根本的以客戶為中心的業(yè)務流程的變革，這個變革顯然也同樣帶來了組織變革，這個組織變革的核心就是忘記公司，忘記部門，我們以崗位為中心，建立崗位和崗位之間的連接關系，我們共同來去支撐以C為中心的流程。不管是經銷商提供的崗位，還是原廠提供的崗位，都是在以客戶服務的流程中的一個環(huán)節(jié)而已，這樣我們共同以客戶為導向，實現(xiàn)了崗位和崗位之間的連接，實現(xiàn)了整個組織的一種貫通。

第三、重新以流程為導向去分配C和B之間的利益關系。

最終我們必須去談B和B之間如何來分臟、分配與激勵。這個邏輯過去是非常是可以獲得產業(yè)內更多的利益，誰壟斷，誰更加獲得利益。我想未來不是，未來是我們要重新去評估在流程服務客戶中的崗位的價值和貢獻。服務客戶的崗位連接會產生績效，不管是流程績效還是崗位的貢獻與績效，都是共同為客戶服務的。

在這個過程中，我們通過流程的績效管理與崗位上的績效評估，來識別不同的利益特征，共同來去實現(xiàn)利益的再分配。哪一些流程經銷商貢獻更大的，經銷商就應該獲得更多利益。哪一些流程原廠貢獻更大的，原廠就應該更多獲得利益。我想在這種情況下，大家的利益就有了共同的目標和價值觀。

這三個步驟是每一個企業(yè)今天要去思考的問題，它們必須通過持續(xù)的變革實現(xiàn)整個組織系統(tǒng)性的轉型。

盡快停止B2B之間的沒有意義的爭吵與博弈，共同為C端實現(xiàn)更有價值的服務，是每個企業(yè)必須要思考的根本性的關鍵問題。以崗位為中心就是指忘記部門，不是以部門為中心，以崗位為中心去建立每個崗位的招聘、營銷、薪酬、激勵和一系列的正確方式，來去推動崗位對流程的直接銜接，這樣就繞過了部門這個概念，讓崗位直接實現(xiàn)了對流程和客戶的匹配。