何紹茂：創(chuàng)新守恒和降本增效是企業(yè)的兩個(gè)終極問(wèn)題

與守恒的核心任務(wù)是什么？

這是一個(gè)永恒的命題。當(dāng)前情況下，我思慮再三，就4個(gè)字：

“三個(gè)平衡”：

一是平衡擴(kuò)張與控制（空間取舍）；二是平衡效率與效益（利益取舍）；三是平衡短期活下來(lái)與中長(zhǎng)期活得好（時(shí)間取舍）。

外部市場(chǎng)（空間取舍）：業(yè)務(wù)是要導(dǎo)向擴(kuò)張的，一定是機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)，要抓機(jī)會(huì)，聚焦公司主航道、主營(yíng)業(yè)務(wù)向外謀增長(zhǎng)。基于這一點(diǎn)，企業(yè)要不斷地推出具有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品和服務(wù)，以提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)又要保持企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，不能無(wú)序、無(wú)效擴(kuò)張，像一匹脫韁的野馬一樣，很危險(xiǎn)。所以這個(gè)時(shí)候要平衡擴(kuò)張與控制。步子不能邁得太大，要適時(shí)地“點(diǎn)剎車(chē)”。

內(nèi)部運(yùn)營(yíng)（利益取舍）：要不斷地通過(guò)信息化、數(shù)字化、智能化提高效率，同時(shí)又要保證質(zhì)量，提高投入產(chǎn)出效率，來(lái)確保效益，這就是平衡效率與效益。

生存與發(fā)展（時(shí)間取舍）：短期要活下來(lái)，要有現(xiàn)金流，中長(zhǎng)期要活得好。舉個(gè)例子，比如研發(fā)投入，一方面，如果短期減少研發(fā)投入，可能為了企業(yè)的面子，利潤(rùn)表好看一些，但可能也會(huì)喪失中長(zhǎng)期更有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，最終會(huì)失去市場(chǎng)，繼而喪失未來(lái)。另一方面，如果我們短期過(guò)多地投入研發(fā)，又會(huì)增加成本費(fèi)用，大量占用現(xiàn)金流，不一定有回報(bào)，這個(gè)時(shí)候風(fēng)險(xiǎn)可能就增加了，企業(yè)短期就活不下去了，所以要平衡短、中、長(zhǎng)期投入，短期的活下來(lái)與長(zhǎng)期的活得好。

我們講公司經(jīng)營(yíng)，核心就是4個(gè)字——資源配置。資源如何配置？關(guān)鍵是解決3個(gè)問(wèn)題——資源配給誰(shuí)？配多少？何時(shí)配？

資源配給誰(shuí)是方向問(wèn)題，是戰(zhàn)略選擇；配多少是強(qiáng)度、密度問(wèn)題；何時(shí)配是節(jié)奏問(wèn)題。

資源配置的時(shí)候，我們要優(yōu)先配給那些有經(jīng)濟(jì)價(jià)值的客戶(hù)。什么叫有經(jīng)濟(jì)價(jià)值？能貢獻(xiàn)利潤(rùn)和現(xiàn)金流。比如我們?cè)谝痪€打仗的時(shí)候，一個(gè)合同能不能簽，首先看它有沒(méi)有貢獻(xiàn)正的利潤(rùn)，第二看它有沒(méi)有貢獻(xiàn)正的現(xiàn)金流。如果貢獻(xiàn)了，就有經(jīng)濟(jì)價(jià)值。如果沒(méi)有經(jīng)濟(jì)價(jià)值，我們要不要簽？一般情況下，不簽。但是公司會(huì)從第二個(gè)維度，即戰(zhàn)略?xún)r(jià)值的維度來(lái)考慮。沒(méi)有經(jīng)濟(jì)價(jià)值，但是有戰(zhàn)略?xún)r(jià)值，即如果這單不做，后面永遠(yuǎn)沒(méi)有機(jī)會(huì)，比如3G你不進(jìn)去，4G升級(jí)的時(shí)候就沒(méi)有你。這種業(yè)務(wù)可能沒(méi)有經(jīng)濟(jì)價(jià)值，但它有戰(zhàn)略?xún)r(jià)值，是面向未來(lái)的，這叫作“果樹(shù)模式”業(yè)務(wù)，我們也要做。

不僅僅基于短期的經(jīng)濟(jì)價(jià)值，而是強(qiáng)調(diào)有限的資源要配給有經(jīng)濟(jì)價(jià)值的客戶(hù)，或者有戰(zhàn)略?xún)r(jià)值的客戶(hù)，或者二者兼而有之的客戶(hù)。除了“果樹(shù)模式”，還有“水稻模式”業(yè)務(wù)。所謂“水稻模式”，就是一茬一茬的。比如，住宅地產(chǎn)是典型的“水稻模式”，商業(yè)地產(chǎn)則是“果樹(shù)模式”，SaaS也是典型的“果樹(shù)模式”，因?yàn)檫@些業(yè)務(wù)可能前期拓展培育的成本高一些，但是我們必須要做，后期才能夠持續(xù)掛果。（這個(gè)問(wèn)題可參見(jiàn)知凡葉茂平臺(tái)我的文章《從“水稻模式”到“果樹(shù)模式”——資源配置要回答三個(gè)問(wèn)題》）

創(chuàng)新守恒的核心任務(wù)就是這三個(gè)平衡：平衡擴(kuò)張與控制，平衡效率與效益，平衡短期與中長(zhǎng)期。最終是為了實(shí)現(xiàn)投入與產(chǎn)出的動(dòng)態(tài)平衡。如果從財(cái)經(jīng)的視角看，除了有利潤(rùn)，還要有現(xiàn)金流支撐，要有現(xiàn)金流的利潤(rùn)。關(guān)于這個(gè)問(wèn)題，2023年4月23日，我與彭劍鋒老師當(dāng)面交流，彭老師提議我專(zhuān)門(mén)寫(xiě)一本書(shū)，《超越現(xiàn)金為王》，預(yù)計(jì)今年就會(huì)推出。這本書(shū)我已準(zhǔn)備了3年，從短期的流動(dòng)性管理，到中長(zhǎng)期的資本架構(gòu)，系統(tǒng)性地來(lái)思考企業(yè)生存的核心——現(xiàn)金流問(wèn)題，當(dāng)然包括資本架構(gòu)問(wèn)題。這個(gè)內(nèi)容，我4月25日在北京國(guó)家會(huì)計(jì)學(xué)院講過(guò)了，學(xué)員反響非常好。

02 提升效能是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，

其中關(guān)鍵要素有哪些？

我總結(jié)了4條

1.人力資源。人力資源從財(cái)務(wù)視角看，在報(bào)表上是沒(méi)有體現(xiàn)的，因?yàn)樨?cái)務(wù)基于謹(jǐn)慎原則是按照歷史成本計(jì)價(jià)的。但人力資源是無(wú)形資產(chǎn)，很難計(jì)量，這并不代表人力資源不重要。恰恰相反，我們認(rèn)為人力資源是最重要的一筆無(wú)形資產(chǎn)，而對(duì)于人力資源的管理尤其重要。

2.組織保證。我們的能力要構(gòu)筑在組織上而不是在個(gè)人英雄上，從這種程度上講，我們要打造組織能力，提升效能。

3.流程支撐。流程是什么？流程是最佳實(shí)踐的總結(jié)和固化。最好的流程不是越長(zhǎng)越好，也不是越短越好，而是簡(jiǎn)單易用，像水流一樣，順暢流動(dòng)不泛濫。一個(gè)企業(yè)要提升效能，流程本身要有支撐，簡(jiǎn)單易用，要契合真正的業(yè)務(wù)流。流程一般有價(jià)值創(chuàng)造的主業(yè)務(wù)流，有使能流程和支撐流程。

4.績(jī)效管理。人力資源、組織保障、流程支撐，最后要有一個(gè)收口，收口就是績(jī)效。績(jī)效管理現(xiàn)在很火，OKR、KPI等等，現(xiàn)在Google從OKR又回到了KPI。提升效能一定要跟績(jī)效掛鉤，績(jī)效一定要有強(qiáng)的考核應(yīng)用。很多企業(yè)家朋友跟我說(shuō)，我們也有績(jī)效，但最后考核結(jié)果跟晉升、獎(jiǎng)金沒(méi)有強(qiáng)相關(guān)，沒(méi)有掛鉤，這就是有考核，但是在應(yīng)用方面出了問(wèn)題，所以要形成一個(gè)閉環(huán)，考核及考核應(yīng)用，才能實(shí)現(xiàn)力出一孔，激發(fā)組織活力。

業(yè)務(wù)、人、流程如何協(xié)同？用一句話概括就是，業(yè)務(wù)是在價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配的價(jià)值循環(huán)中，順暢地流動(dòng)。要有組織來(lái)承載業(yè)務(wù)，流程是最佳實(shí)踐的總結(jié)和固化，所以流程要反映業(yè)務(wù)，組織要匹配流程，公司的目標(biāo)是流程化組織建設(shè)，要基于組織、基于流程構(gòu)筑能力，提升效率。

03 降本增效對(duì)運(yùn)營(yíng)

與管理能力的要求是怎樣的？

在哪里下功夫，怎么下功夫？

降本增效是企業(yè)的另一個(gè)終極命題。一個(gè)公司的產(chǎn)品和服務(wù)、解決方案在市場(chǎng)上怎么有競(jìng)爭(zhēng)力？要么體驗(yàn)比別人好，要么質(zhì)量比別人優(yōu)，要么價(jià)格比別人低，要么綜合比別人強(qiáng)。這里主要就降本增效簡(jiǎn)單分享一下我的觀點(diǎn)。

降本是很多企業(yè)都在提的，但是我們首先要搞清楚降的是什么本？成本的主要矛盾是什么？

我們團(tuán)隊(duì)專(zhuān)門(mén)做過(guò)研究。舉個(gè)例子，比如茅臺(tái)酒，貴州茅臺(tái)廠家銷(xiāo)售價(jià)格是1499元（終端零售價(jià)格在2900元左右），但茅臺(tái)酒的生產(chǎn)成本及材料價(jià)格只有48元，占3.2%，銷(xiāo)售費(fèi)用46元，占3.1%，管理費(fèi)用78元，占5.2%，納稅96元，占6.4%，主要費(fèi)用是經(jīng)銷(xiāo)商的費(fèi)用495元，占了33.3%。也就是說(shuō)，成本不是它的主要矛盾，主要矛盾是渠道費(fèi)用、經(jīng)銷(xiāo)商的費(fèi)用，剩下的是凈利潤(rùn)，736元，占收入的49.1%。

再比如礦泉水。一瓶1.5元的礦泉水，產(chǎn)品的成本只有1分錢(qián)，占0.67%，它的費(fèi)用結(jié)構(gòu)是運(yùn)營(yíng)和廣告費(fèi)0.22元，占了14.7%，經(jīng)銷(xiāo)商的費(fèi)用占了26.7%，0.4元，瓶子、包裝費(fèi)用0.17元，占比11.3%，大頭是零售店的費(fèi)用，面向消費(fèi)者的終端店的費(fèi)用，占了33%，0.5元，廠家的利潤(rùn)13.3%，0.2元。這足以讓礦泉水企業(yè)賺得盆滿(mǎn)缽滿(mǎn)。大家知道，這兩年中國(guó)首富是農(nóng)夫山泉的老板，鐘睒睒。

為什么？我們總結(jié)了一下，可能他做的是有“水分”的生意，有“水分”的生意毛利都高，茅臺(tái)酒，礦泉水、飲料行業(yè)，原材料主要是水。所以，我們推斷，有“水分”的產(chǎn)品，液體的產(chǎn)品，比固體的產(chǎn)品，成本低，毛利高，掙錢(qián)容易些。因?yàn)樗某杀?，總是比較低的。

再比如蘋(píng)果手機(jī)，一部iPhone1，128G配置的售價(jià)849美金，成本占了373美金。大家可能認(rèn)為芯片最貴，其實(shí)不是的。它的成本中，顯示屏是最貴的，70美金，占了18.8%，它是主要矛盾。所以降成本，首先要抓顯示屏，其次才是芯片，58.5美金，占比15.7%，再次是A14處理器，40美元，占比10.7%。這是成本TOP3的主要矛盾。但是芯片又很重要，它有戰(zhàn)略重要性，類(lèi)似于高鐵上的“永不松動(dòng)的螺母”，螺母松動(dòng)了高鐵就很危險(xiǎn)，高鐵首要的是安全。因?yàn)樗俣瓤?。螺母在高鐵總成本中占比其實(shí)不高，但很重要。

回到這個(gè)問(wèn)題上來(lái)，降本首先要搞清楚主要矛盾是什么？

我們把成本分為三類(lèi)，第一類(lèi)是產(chǎn)品成本，很多行業(yè)，包括服務(wù)業(yè)，產(chǎn)品成本不是主要矛盾，但是對(duì)制造企業(yè)來(lái)講，產(chǎn)品成本是主要矛盾。第二類(lèi)是管理成本，管理成本是半顯性半隱形的。第三類(lèi)是時(shí)間成本，這是隱性的成本。

比如對(duì)于金融企業(yè)來(lái)講，時(shí)間成本、機(jī)會(huì)成本是主要矛盾；對(duì)制造企業(yè)來(lái)講，產(chǎn)品成本是主要矛盾；對(duì)于服務(wù)業(yè)來(lái)講，管理成本是主要矛盾。所以我們首先要區(qū)分哪些是主要矛盾，在主要矛盾里抓什么，抓住了主要矛盾之后要看降本機(jī)會(huì)點(diǎn)哪里。就像前面我們研究的貴州茅臺(tái)、礦泉水、蘋(píng)果手機(jī)，一個(gè)是白酒行業(yè)，一個(gè)是飲料行業(yè)，一個(gè)是高科技消費(fèi)品行業(yè)，它們的主要矛盾不一樣，降本重點(diǎn)也不一樣。所以我們要基于企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)來(lái)分析怎么降本。

比如制造業(yè)，你不要簡(jiǎn)單地?cái)D壓上游利潤(rùn)，來(lái)降材料費(fèi)，我們可以通過(guò)很多方法，如目標(biāo)成本法、全流程高效產(chǎn)能法，在供應(yīng)商選擇“排獨(dú)”，入庫(kù)供應(yīng)商選擇模型（比如n選2-3，N選3-5），等等，來(lái)端到端全流程降總成本。對(duì)于成本，我們要考慮產(chǎn)品成本、管理成本、時(shí)間成本，還要考慮決策成本、溝通成本和隱性成本。

對(duì)于這些成本，我們要通過(guò)組織的變革來(lái)優(yōu)化實(shí)現(xiàn)，而不是簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單在一個(gè)點(diǎn)上來(lái)考慮。這是我講的要樹(shù)立正確的降本增效理念，同時(shí)要識(shí)別成本的主要矛盾，以及矛盾的主要方面，最后要有針對(duì)性地對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)改進(jìn)，端到端全流程降總成本。

比如特斯拉，青出于藍(lán)而勝于藍(lán)。通過(guò)工序的簡(jiǎn)化，全流程降本。傳統(tǒng)汽車(chē)企業(yè)零部件有30000多個(gè)，特斯拉只有10000多個(gè)，平均每47秒生產(chǎn)一輛Model Y。

最后，面對(duì)企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中的創(chuàng)新業(yè)務(wù)、成熟業(yè)務(wù)等各種復(fù)雜業(yè)務(wù)，降本增效的核心重點(diǎn)應(yīng)該放在哪里？首先，不要把成本僅僅看成是成本，要把成本看成是一項(xiàng)投資，這一點(diǎn)很重要。如果把成本看成是一項(xiàng)投資，而不僅僅是一項(xiàng)花費(fèi)的話，你可能面向的是未來(lái)，你會(huì)更多地考慮對(duì)于創(chuàng)新業(yè)務(wù)，成本費(fèi)用要怎么投。我們有一個(gè)原則，對(duì)于創(chuàng)新業(yè)務(wù)、面向未來(lái)的業(yè)務(wù)，要保下限，即使公司的盈利狀況不是很好，公司也不能失去未來(lái)，所以要保下限，確保對(duì)創(chuàng)新業(yè)務(wù)的基本投入，不能因?yàn)楝F(xiàn)在不好就沒(méi)有未來(lái)。

第二，對(duì)于成熟的業(yè)務(wù)，比如現(xiàn)金流業(yè)務(wù)，要有效率改進(jìn)的自我約束和追求。

舉個(gè)例子，對(duì)于內(nèi)部運(yùn)營(yíng)費(fèi)用，對(duì)于一些相對(duì)固定的成本投入，可以要求每年改進(jìn)5%的約束指標(biāo)，這樣的話就會(huì)倒逼我們自己不斷地驅(qū)動(dòng)自我提升的效率。

總的來(lái)說(shuō)，創(chuàng)新業(yè)務(wù)保下限，成熟業(yè)務(wù)按率改進(jìn)，基本上就把現(xiàn)在、未來(lái)，今天、明天都考慮到了，不至于在活下來(lái)的時(shí)候，喪失未來(lái)。這就是我講的三個(gè)平衡的第三個(gè)平衡：平衡短期活下來(lái)與中長(zhǎng)期活得好。

作者 | 何紹茂，原華為海外CFO

來(lái)源 | 《華夏基石管理評(píng)論》