中國企業(yè)“出海” 文化整合成并購難點

近年來，隨著中國企業(yè)實力的不斷提高，海外并購已經(jīng)成為中國企業(yè)做大做強、提高國際競爭力的重要途徑。基于企業(yè)參與全球競爭的需要及良好的國際市場環(huán)境，中國企業(yè)海外并購數(shù)額屢創(chuàng)新高。

中國企業(yè)頻頻出擊

澳大利亞國庫部長霍基近日發(fā)表聲明，宣布批準中國交通建設集團國際控股有限公司（中交國際）收購澳大利亞最大工程建筑公司約翰荷蘭公司的申請。在此之前，光明食品集團新聞發(fā)言人潘建軍向媒體確認，光明食品集團已完成對以色列最大食品企業(yè)特魯瓦(Tnuva)的收購。這也是中國乳品行業(yè)海外最大規(guī)模的一次并購。此外，中化出價77億美元并購了意大利輪胎制造商倍耐力(Pirelli) (PECI.MI) ，整合工作即將展開。更有消息稱，中資3月海外并購額環(huán)比猛增五成，54億美元強勢進軍歐洲汽配業(yè)。

能源、農(nóng)業(yè)、食品等歷來都是海外并購的“大戶”。作為老牌國資企業(yè)，光明食品集團近年來頻頻“出海”尋求并購機會。2010年其收購新西蘭新萊特乳業(yè)51%股權，并于去年在新西蘭單獨成功上市;2011年9月，光明收購澳洲品牌企業(yè)瑪納森食品公司75%股權;2012年，光明收購法國波爾多葡萄酒出口商Diva公司70%股權，同年，又聯(lián)合一家基金宣布以70億元人民幣完成對英國最大早餐谷物“維多麥”公司60%股份的并購。

此次光明食品集團收購了Tnuva的大部分股份，包括Apax持有的Tnuva56.7%的股份和MivtachShamir持有的Tnuva21%的股份，對應Tnuva的市場價值達到86億謝克爾(折合約25億美元，約153億人民幣)。以此推算，光明收購資金最起碼百億元以上。

2015年3月月末，中資爆出針對歐洲汽配業(yè)兩筆約54億美元的并購大單，體現(xiàn)出中國汽車業(yè)整合全球技術實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級的國際化雄心。根據(jù)晨哨集團4月3日發(fā)布的《2015年3月中資海外并購月報》顯示，2015年3月共新增35宗海外并購事件，其中23宗披露交易金額，涉及約74.64億美元，披露交易額相較于2月環(huán)比增長50.57%。

“我們一般所看到的收購和合并，多集中在能源以及農(nóng)業(yè)領域。一些優(yōu)秀的中國企業(yè)已經(jīng)發(fā)展到了相當規(guī)模，經(jīng)濟實力大為增強，具備了從事海外并購的實力。通過海外的并購投資，可以利用原產(chǎn)地規(guī)則，在當?shù)厣a(chǎn)、當?shù)劁N售，有效擴大海外市場，繞開貿(mào)易保護壁壘，改變在國際貿(mào)易關系中被動的局面。”卓創(chuàng)資訊分析師王曉坤在接受《中國產(chǎn)經(jīng)新聞》記者采訪時說道。

通過并購海外先進企業(yè)，可以獲得企業(yè)發(fā)展的核心技術、先進的管理經(jīng)驗、全球化的營銷渠道以及國內(nèi)的稀缺資源，還可以利用全球資源優(yōu)勢和市場環(huán)境，與目標公司在技術、品牌和銷售渠道上進行合作，整合產(chǎn)業(yè)鏈，實現(xiàn)企業(yè)核心競爭力的提升。王曉坤指出，目前很多并購是為了化解國內(nèi)過剩產(chǎn)能，搶到一些國際大單，獲取更好的效益。

海外并購逐步趨于理性

雖然海外并購可以迅速的打通國際市場，獲取更廣闊的市場空間，但并不意味著海外并購就是“救命仙丹”，屢試不爽。對中國企業(yè)而言，海外并購失敗的案例也是比比皆是。在經(jīng)歷了2014的“野蠻”增長之后，我國企業(yè)海外并購也逐漸趨于理性。

普華永道此前發(fā)布了“2014中國地區(qū)企業(yè)并購回顧與2015年前瞻”。該報告顯示，2014年中國大陸企業(yè)海外并購數(shù)量達272宗，較2013年的200宗增長了36%。雖然缺乏巨型交易的發(fā)生，但2014年中國大陸企業(yè)海外并購交易金額仍達到了569億美元，僅次于2012年669億美元的歷史峰值。報告指出，2014年，中國民營企業(yè)海外并購的交易數(shù)量繼續(xù)領先國有企業(yè)，而財務投資者和私募股權基金參與的海外并購交易活動也首次達到規(guī)模級。

大中華區(qū)著名創(chuàng)業(yè)投資與私募股權研究機構(gòu)清科集團旗下私募通數(shù)據(jù)顯示：2015年第一季度中國并購市場共完成交易357起，同比下降4.0%，環(huán)比跌去41.6%；披露金額的交易共計341起，涉及案例金額達176.63億美元，同比下降24.4%，環(huán)比跌幅為34.4%，交易案例數(shù)和規(guī)模均在2014年到達歷史最高點后，開始呈現(xiàn)回落的態(tài)勢。具體來看，2015年第一季度中國并購市場國內(nèi)并購發(fā)生303起，完成的交易金額達125.10億美元；海外并購完成40起，涉及交易金額45.46億美元；外資并購達14起，交易金額共計6.07億美元。

德勤咨詢并購融資副總監(jiān)蔣旻在接受《中國產(chǎn)經(jīng)新聞》記者采訪時表示，最近企業(yè)并購已經(jīng)有所下降，現(xiàn)階段企業(yè)更加理性，是從品牌，技術，市場各方面進行評估的，而并非以前的盲目擴張。不同類別的投資者的海外并購也呈現(xiàn)出不同的特點。其中，國有企業(yè)一如既往的將投資重點置于工業(yè)、資源和能源行業(yè)。民營企業(yè)則更積極的尋找科技和品牌并將其帶回中國市場。

銀行家和業(yè)內(nèi)人士稱，中國公司在跨國收購中缺乏經(jīng)驗，導致目標公司對整合產(chǎn)生疑問，反過來又會使他們花更多的錢以說服目標公司同意收購。在其他一些案例中，中國投標者僅僅是更具攻勢的買家。

普華永道中國企業(yè)并購服務部合伙人路谷春表示，從整體上來看，中國企業(yè)海外并購也呈現(xiàn)多元化的趨勢。除傳統(tǒng)的制造業(yè)，我們也看到很多能源、電力還有新能源領域的投資。相比于此前對廉價資源的偏好，中國大陸企業(yè)如今在并購時越來越多考慮的是質(zhì)量而不是價格優(yōu)勢。

需謹慎處理文化差異

據(jù)統(tǒng)計，全球過去幾年中很多并購企業(yè)以失敗告終，很多CEO認為管理風格和公司文化差異是造成并購失敗的主要原因。文化整合之所以成為并購整合中最困難的任務，企業(yè)文化整合本質(zhì)上是對企業(yè)中人的思想和行為的改變，絕非規(guī)章制度和操作規(guī)程所能解決。文化整合不是簡單地用一種文化代替另一種文化，或者使幾種文化孤立并存，沖突和碰撞不可避免。

并購界有一個“七七定律”，70%的并購沒有實現(xiàn)期望的商業(yè)價值，而其中70%失敗于并購后的文化整合?？鐕奈幕町惻c碰撞，是整合最大的阻隔之一，它就像一個看不見的手，影響著團隊的各種行為。

企業(yè)文化的建設與整合并不是喊喊口號或者做做廣告就能形成的，而是企業(yè)在長期發(fā)展過程中一以貫之、積淀下來的被企業(yè)內(nèi)各成員共同認可的價值觀。成功的企業(yè)往往具有與企業(yè)發(fā)展相匹配的且富有特色的企業(yè)文化。并且一旦企業(yè)形成了其獨特的企業(yè)文化，就很難為其他企業(yè)所獲取或模仿。因此，成功的企業(yè)文化建設的案例往往具有獨特性。

對于中國企業(yè)并購之后要處理好公司之間的文化差異，解決之道之首是尊重文化。只有充分了解目標企業(yè)所在國家的政經(jīng)制度和社會文化及目標企業(yè)的企業(yè)文化，才能更好地了解管理層的經(jīng)營理念和員工的思維方式，并給予充分的理解和包容，為推進整合工作打下伏筆。各國文化都有自身的寶貴之處，優(yōu)秀文化的整合往往能迸發(fā)出強大的力量。

業(yè)內(nèi)人士指出，我國企業(yè)的并購往往被外企的顯性價值或者短期利益所吸引，而對并購后的整合還缺乏足夠的認識。特別是對于文化軟實力方面的整合還沒有一個很好的評估與規(guī)劃。對于目標企業(yè)的評估應特別重視文化的研究，在簽訂并購協(xié)議之前就應通過組建調(diào)查團隊，采用合理、系統(tǒng)和科學的方法，對并購目標的國家文化、企業(yè)歷史和發(fā)展戰(zhàn)略等深層次問題進行調(diào)查與分析，然后再與自身的企業(yè)文化以及整合后的企業(yè)文化進行匹配。

除了整合企業(yè)之外，對于管理團隊的培養(yǎng)也十分重要。在管理人才方面也可以實施人才本土化的策略，最大限度地克服由文化背景和語言思維上的差異引起的種種障礙，同時也可利用這些人員良好的人際關系，順利打開市場，拓寬銷售渠道。