朱武祥：教你從金融視角，看一家公司

• 如何從金融角度定義一家公司？

• 構(gòu)建商業(yè)模式的四個原則是什么？

• 企業(yè)業(yè)務(wù)增長的三重來源模式是什么？

大企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新能力減弱，人員多，管理運行成本高，競爭優(yōu)勢減弱，規(guī)模收益和投資價值遞減，經(jīng)營風(fēng)險增加。小企業(yè)則市場需求需要驗證，品牌、渠道、資金缺乏，失敗率高。

在新的商業(yè)環(huán)境下，大企業(yè)與創(chuàng)業(yè)及中小企業(yè)都需要優(yōu)化升級甚至重構(gòu)增長模式，實現(xiàn)企業(yè)價值遞增。

一、金融視角下的公司功能和使命？

從金融的角度來看，公司的功能就是為投資者實現(xiàn)和發(fā)現(xiàn)投資價值的載體。公司的使命則是最大化創(chuàng)造和實現(xiàn)企業(yè)的投資價值；對于上市公司來說，就是市值持續(xù)增長。如果把企業(yè)比喻成螳螂，就是螳螂要盡力捕蟬。

上市公司面臨的威脅除了產(chǎn)品市場競爭，還有后院——資本市場并購?fù){。所謂“螳螂捕蟬，黃雀在后”。如果資源沒有被最大化利用，就可能面臨被并購接管。

從金融角度看企業(yè)的價值構(gòu)成，可以分解為：當(dāng)前業(yè)務(wù)價值+增長機(jī)會價值。麥肯錫咨詢公司將企業(yè)的業(yè)務(wù)構(gòu)成劃分為三個層次：

①當(dāng)前的業(yè)務(wù)價值和增長機(jī)會

②明確的新業(yè)務(wù)

③明確的潛在業(yè)務(wù)

進(jìn)一步可以細(xì)分為六類產(chǎn)品或業(yè)務(wù)：當(dāng)前看漲增值業(yè)務(wù)、當(dāng)前看跌貶值業(yè)務(wù)、明確的新投資機(jī)會、明確潛在的投資機(jī)會、未明確但可預(yù)期的潛在業(yè)務(wù)以及不確定的潛在業(yè)務(wù)。

未明確但可以預(yù)期的潛在業(yè)務(wù)和不確定的潛在業(yè)務(wù)，當(dāng)前財務(wù)報表沒有反映，是企業(yè)下一步可能的選擇，與團(tuán)隊的理念、資源和經(jīng)營策略有關(guān)。

如何優(yōu)化企業(yè)的增長模式，實現(xiàn)企業(yè)價值遞增？

二、三種增長機(jī)會來源及模式

一般來講，企業(yè)業(yè)務(wù)機(jī)會有三大來源，每個來源有多種模式。

第一，內(nèi)部培育。最常見的是科層職能部門模式。這種模式的問題在于：內(nèi)部能力未必強(qiáng)，隱形的成本高，成果還不確定。

例如，企業(yè)內(nèi)部研發(fā)時，會有兩個隱形成本：投入不少資金，但沒有研發(fā)出企業(yè)需要的技術(shù)；二是快出成果了，關(guān)鍵人員離開企業(yè)了，帶走了成果。國外創(chuàng)業(yè)成功率比較高的團(tuán)隊很多來自大企業(yè)。

第二，并購。常規(guī)模式包括收購控股權(quán)或資產(chǎn)。收購控股權(quán)更常見，可以合并目標(biāo)公司的收入、利潤，掌握目標(biāo)公司的資源能力。這種模式的問題在于：花錢比較多，盡職調(diào)查難，陷阱多，整合難，成功率低。

第三，合作。常規(guī)的合作模式面臨利益沖突，可能對方掌握了技術(shù)就不需要你了，或者是你們變成了競爭對手。

需求升級，互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、區(qū)塊鏈、人工智能等基礎(chǔ)設(shè)施技術(shù)創(chuàng)新，金融市場深化以及人的價值觀、利益訴求的變化，正在推動商業(yè)變革。

包括重新定義產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)價值，重塑產(chǎn)業(yè)業(yè)態(tài)、重組產(chǎn)業(yè)分工、重構(gòu)商業(yè)模式。眾多大企業(yè)制定了轉(zhuǎn)型升級的新戰(zhàn)略。例如，國美提出新的戰(zhàn)略定位，從單一的家電銷售轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;家.生活的解決方案提供商”，邁向10萬億級家庭消費市場。

新的商業(yè)變革環(huán)境下，企業(yè)有必要優(yōu)化、升級或重構(gòu)三大增長機(jī)會來源的商業(yè)模式。

什么是商業(yè)模式？我們2007年對商業(yè)模式進(jìn)行了定義：業(yè)務(wù)活動及利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)。包含業(yè)務(wù)分工模式和交易模式兩大內(nèi)容。利益相關(guān)者交易結(jié)構(gòu)可以從四個方面來描述：

① 交易主體與交易的資源能力。即與誰交易？交易什么？

② 交易方式與載體。即如何交易？

③ 交易收益來源方式與分配，也就是盈利模式。

④ 交易責(zé)權(quán)與風(fēng)險管理。即經(jīng)營風(fēng)險如何分擔(dān)？行為風(fēng)險如何抑制？

優(yōu)化商業(yè)模式首先是優(yōu)化業(yè)務(wù)分工活動。例如，浙江的一家企業(yè)污水處理設(shè)備研發(fā)和制造企業(yè)，在北京可能很難推廣。表面上是營銷問題，實際上可能是研發(fā)模式有問題。因為在浙江的研發(fā)污水成分與北京，這個技術(shù)在北京的效果可能要打折扣。

如何解決？從商業(yè)化模式角度，可以考慮拆分研發(fā)模式，把研發(fā)活動拆分為基礎(chǔ)研發(fā)和應(yīng)用場景研發(fā)。例如，90%在企業(yè)研發(fā)，10%與用戶共同研發(fā)。

三、商業(yè)模式構(gòu)建的基本原則和步驟

商業(yè)模式構(gòu)建的基本原則：

①以資源能力為基礎(chǔ)。企業(yè)構(gòu)成的基本元素是資源能力，交易的標(biāo)的物也是資源能力。

②以人性為本：趨利避害。利益相關(guān)者要么是法人要么是自然人，而人是有利益訴求的，趨利避害，這是人性決定的。

③以交易增值為導(dǎo)向。交易有增值才有可能吸引別人投入資源能力與你交易。

④以交易結(jié)構(gòu)為核心。交易落地需要結(jié)構(gòu)，就像雨傘通過架構(gòu)才能撐起來。

基本步驟：

第一步，分解業(yè)務(wù)活動環(huán)節(jié)。例如，研發(fā)、倉儲、配送、制造、營銷、維修服務(wù)等。

第二步，分析業(yè)務(wù)活動需要的資源能力。識別自身、當(dāng)前及潛在交易主體的資源能力狀況、強(qiáng)弱、缺口，包括當(dāng)前及交易過程中產(chǎn)生的資源能力。

企業(yè)的資源能力有四類：

①產(chǎn)品；

②生產(chǎn)要素：土地、廠房、設(shè)備、資金硬件要素；

③經(jīng)營資源：包括客戶、數(shù)據(jù)、渠道、品牌、資質(zhì)等；

④經(jīng)營能力。

大企業(yè)的②③④三個資源能力比較豐富，需要產(chǎn)品創(chuàng)新，所謂“萬事俱備只欠東風(fēng)”。創(chuàng)業(yè)企業(yè)正好相反，有新產(chǎn)品，但欠缺②③④的資源能力。即擁有東風(fēng)，欠缺萬事。

產(chǎn)品交付到客戶需要經(jīng)過一系列交易活動。每個活動資源不同的資源能力組合，企業(yè)在每個活動環(huán)節(jié)的資源能力強(qiáng)弱缺口不同。

企業(yè)的資源能力有五個狀態(tài)：優(yōu)勢資源能力，弱勢資源能力，閑置的資源能力、缺乏的資源能力以及可動用的外部資源能力。

第三步，重組業(yè)務(wù)分工活動。

第四步，發(fā)掘資源能力的交易價值及空間，選擇最佳交易場景和主體。

有一位天使投資人公司我，他投資的一家企業(yè)賣米酒，一開始在網(wǎng)上買，但效果不好。進(jìn)入商超渠道費比較貴，而且擺了半天也沒什么人買。后來，他重新定位場景和用戶。去北京的貴州、湖南、云南等餐館推銷，借助App手段，推銷成功一次，企業(yè)可以很快收到貨款，服務(wù)員和店長也可以立刻分享到收益。

所以說當(dāng)產(chǎn)品不錯，但營銷成本高、效果差的時候，需要反思是不是產(chǎn)品沒選對交易場景和主體。

第五步，按照比較優(yōu)勢和分工效率原理，設(shè)計強(qiáng)激勵的交易機(jī)制，吸引潛在交易主體。

所謂強(qiáng)激勵的交易機(jī)制，包括交易方式及收益分配方式。要讓跟你交易的人獲取的收益超過他的機(jī)會成本，這樣他才有動力跟你交易。

第六步，交易風(fēng)險管控：經(jīng)營風(fēng)險分擔(dān)和行為風(fēng)險抑制。

四、企業(yè)業(yè)務(wù)增長的三重來源模式優(yōu)化

第一，內(nèi)部培育模式優(yōu)化。把企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)槠脚_，與業(yè)務(wù)部門或關(guān)鍵員工形成事業(yè)合伙人的交易模式，把雇用關(guān)系轉(zhuǎn)化為資源能力交易關(guān)系。

把企業(yè)內(nèi)部具備單獨要素能力的某個環(huán)節(jié)或多個環(huán)節(jié)組合，轉(zhuǎn)化為以其為中心的業(yè)務(wù)自主體，企業(yè)為業(yè)務(wù)自主體搭配具備互補(bǔ)資源能力組合，創(chuàng)造新的規(guī)模經(jīng)濟(jì)與范圍經(jīng)濟(jì)。

我們把企業(yè)和業(yè)務(wù)自主體交易關(guān)系總和，稱為平臺商業(yè)模式。企業(yè)與內(nèi)部業(yè)務(wù)部門及骨干人員不再是雇傭關(guān)系，而是交易關(guān)系，企業(yè)可以不負(fù)責(zé)員工的五險一金，各顯其能，創(chuàng)造價值，分享收益。

實例1：海爾把銷售環(huán)節(jié)扁平化，銷售人員轉(zhuǎn)變?yōu)樽灾鞯男∥Ⅲw，海爾提供產(chǎn)品、配送等平臺資源能力；海爾還把研發(fā)環(huán)節(jié)改變成創(chuàng)客模式，研發(fā)小組貢獻(xiàn)研發(fā)才能，海爾提供投資、制造、營銷、渠道、品牌等平臺資源能力。

實例2：香港利豐。在傳統(tǒng)貿(mào)易商業(yè)模式下，服裝、玩具、化妝品等流域的貿(mào)易存在規(guī)模天花板。利豐通過建立內(nèi)部平臺模式，把貿(mào)易的業(yè)務(wù)活動環(huán)節(jié)分解，共性的活動集中在公司層次，為各專業(yè)貿(mào)易團(tuán)隊提供企業(yè)層次的資源能力支持，實現(xiàn)專業(yè)貿(mào)易的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

利豐聚合了近300個獨立業(yè)務(wù)單元，一般由20個人組成，包括經(jīng)理、貿(mào)易員工、品質(zhì)監(jiān)控員工、船運員工及其他員工；業(yè)務(wù)規(guī)模為2000萬-5000萬美元，當(dāng) > 5000萬美元，分拆為兩個團(tuán)隊分別單獨運作。利豐收獲了規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)的效益，利豐的貿(mào)易規(guī)模遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過傳統(tǒng)國際貿(mào)易服務(wù)公司能實現(xiàn)的規(guī)模。

第二，并購模式優(yōu)化。

眾所周知，雖然收購前企業(yè)自己或聘請財務(wù)顧問進(jìn)行經(jīng)營、財務(wù)、商務(wù)、稅務(wù)、法律等方面的盡職調(diào)查，但經(jīng)營導(dǎo)向的股權(quán)并購成功率很低。因為并購后的經(jīng)營整合不易，容易出現(xiàn)排異，用戶、骨干員工等資源能力流失，協(xié)同效益難以實現(xiàn)。

今后的并購，除了常規(guī)的盡職調(diào)查內(nèi)容外，需要更深入調(diào)查目標(biāo)公司的資源能力狀況及價值；資源能力所有權(quán)、控制權(quán)的歸屬：歸屬法人還是自然人。自然人控制的資源能力容易流失；企業(yè)原有資源能力之間的依賴性、替代性；與并購方資源能力的協(xié)同效益，資源能力使用的限制性。

特別是收購歐美企業(yè)，其核心技術(shù)資源可能對中國企業(yè)設(shè)置了限制使用的規(guī)定。

此外，未來不一定要控股并購。因為股權(quán)并購可能會買到企業(yè)并不需要的資源能力，而且經(jīng)營整合可能面臨排異?？梢詰?yīng)用交易的思路，我看重的是你哪些資源，這些資源可以產(chǎn)生什么和多大的協(xié)同收益？雙方如何交易和分配收益。

第三，合作模式優(yōu)化。

小米團(tuán)隊依靠互聯(lián)網(wǎng)思維，通過智能手機(jī)爆品，快速獲取了上億用戶和百億元銷售收入，創(chuàng)造了小米品牌。下一步該如何經(jīng)營？

小米創(chuàng)始人團(tuán)隊借鑒自然界的竹林生長效應(yīng)原理，創(chuàng)造了平臺化的智能產(chǎn)品生態(tài)繁育模式：利用自身在用戶規(guī)模、品牌、產(chǎn)品定義、供應(yīng)鏈管理、電商銷售渠道、資金等創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)不具備的關(guān)鍵資源能力——創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)的痛點，采取多種交易方式，與外部符合小米要求的產(chǎn)品創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊進(jìn)行互補(bǔ)協(xié)同。

廈門有一家與小米生態(tài)鏈模式類似的企業(yè)，叫金旸新材料，是一家專注于高分子新材料行業(yè)研究與運營的科技型公司。這個行業(yè)的市場巨大，但每個子行業(yè)天花板有限。

而且新技術(shù)的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)化比較困難，每個技術(shù)創(chuàng)業(yè)者都面臨上下游巨頭的擠壓以及和客戶合作研發(fā)的難題。為此，金旸推出了實體創(chuàng)業(yè)平臺。

它將其多年積累的研發(fā)、供應(yīng)鏈、生產(chǎn)、營銷、物流、金融等能力提供給外部共享，吸引擁有新產(chǎn)品技術(shù)或市場營銷能力的合作伙伴共同創(chuàng)業(yè)。通過金旸平臺進(jìn)行產(chǎn)業(yè)孵化，解決了該行業(yè)一直面臨的一系列問題，實現(xiàn)了企業(yè)跨越式成長。

還有一家珠海的企業(yè)叫藍(lán)海之略，他的交易模式我們稱為生態(tài)系統(tǒng)賦能型企業(yè)。他原本是通過融資租賃的模式經(jīng)銷醫(yī)療設(shè)備給醫(yī)院。

但對縣級醫(yī)院而言，缺少的不僅僅是設(shè)備，更重要的是醫(yī)療能力。為此，藍(lán)海之略構(gòu)建了一個自有的醫(yī)療團(tuán)隊，下沉式幫助縣級醫(yī)院把科室運作起來。這實際上是給原本沒有交易能力的利益相關(guān)者賦予了交易能力，構(gòu)建了一個良性的生態(tài)系統(tǒng)。

國美零售重新定位，從單一家電銷售渠道轉(zhuǎn)變?yōu)榧?生活的產(chǎn)品+服務(wù)的整體解決方案提供商。業(yè)務(wù)類型涵蓋家電、家裝、家居、家服務(wù)、家金融。

利用自身資金、品牌、用戶規(guī)模、供應(yīng)鏈管理、線上交易平臺、線下賣場體驗中心等資源能力，與家裝公司，家用電器提供商，安防系統(tǒng)提供商等交易合作，為利益相關(guān)者賦能。

資源能力交易模式不控股，不干預(yù)，不并表(收入，利潤)；交易的資源能力和交易形式可以多樣化，可以分業(yè)務(wù)活動環(huán)節(jié)合作(研發(fā)、制造、銷售、供應(yīng)鏈管理…)，按各自貢獻(xiàn)分配收益，按各自能力和意愿承擔(dān)風(fēng)險。

未來，不管內(nèi)部培育、并購，還是外部交易，都需要從交易的角度去優(yōu)化升級，這個理念我們會在未來的專著中更進(jìn)一步論述。

主辦方簡介——

清華經(jīng)管創(chuàng)業(yè)者加速器X-elerator是一個體現(xiàn)清華精神，為全球優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)者和創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊成長服務(wù)的創(chuàng)業(yè)加速平臺。依托聚集于此的優(yōu)秀人才資源、教育資源、金融資源、網(wǎng)絡(luò)資源和創(chuàng)新資源，為創(chuàng)業(yè)者提供一個成長為出色企業(yè)家的精神家園和棲息地。以提升創(chuàng)業(yè)者或者創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的思維和能力為核心，為那些選入加速器的全國乃至全球頂級創(chuàng)新項目，提供包括創(chuàng)業(yè)研發(fā)、創(chuàng)業(yè)設(shè)計、資源配置和商業(yè)模式創(chuàng)新的深度整合服務(wù)。