增量增投機(jī)制VS多勞多得，給奮斗者加滿油
掌握增量績(jī)效方法論 ，揭開集體奮斗的秘密
用增量增投機(jī)制提升團(tuán)隊(duì)能力和組織體系建設(shè)
讓企業(yè)在高風(fēng)險(xiǎn)的戰(zhàn)略變革中處于領(lǐng)先地位并持續(xù)成長(zhǎng)
參加對(duì)象：董事長(zhǎng)與高管團(tuán)隊(duì)(營(yíng)銷/產(chǎn)品研發(fā)/供應(yīng)鏈/戰(zhàn)略/人資/財(cái)經(jīng)負(fù)責(zé)人)
開課形式：企業(yè)內(nèi)部沙盤推演、公開課、線上課、工作坊
▍幫助企業(yè)找到績(jī)效管理陷入困局的根因
痛點(diǎn)01：考核難量化更偏向主觀評(píng)價(jià)，績(jī)效流于形式無法測(cè)算人效價(jià)值，老板不滿意；公司業(yè)務(wù)模塊多元化，一套考核體系無法滿足多個(gè)事業(yè)部（產(chǎn)品線）的績(jī)效管理需求；
痛點(diǎn)02：簡(jiǎn)單將KPI視為績(jī)效管理，而不綜合考慮員工能力和自主績(jī)效，甚至追溯激勵(lì)，員工任職能力不夠，強(qiáng)行進(jìn)行績(jī)效考核。KPI與IPI不關(guān)聯(lián)，導(dǎo)致產(chǎn)出困難重重；
痛點(diǎn)03：不同“田地”里的人員差異化處境明顯，肥田里的人，躺贏；薄田里的人，缺資源、缺方法、缺信心，獎(jiǎng)金牽引分錢而不是掙錢。
痛點(diǎn)04：為了做績(jī)效管理而做績(jī)效管理，沒有有效承接企業(yè)目標(biāo)，更沒有與員工成長(zhǎng)掛鉤、為員工制定發(fā)展目標(biāo)、改進(jìn)員工當(dāng)前狀況，做的是“秋后算賬”。
痛點(diǎn)05：各部門不斷申請(qǐng)編制需求，但人效不增長(zhǎng)，人均薪酬增長(zhǎng)慢，員工抱怨多，沒有解決措施和路徑；考核牽引分錢而不是掙錢，沒有給奮斗者加滿油。
痛點(diǎn)06：收入來源與發(fā)放不清晰，來源不與組織績(jī)效掛鉤，發(fā)放不與增量掛鉤。提成與銷售收入掛鉤而不是與毛利額掛鉤，導(dǎo)致部分員工低價(jià)賣產(chǎn)品，個(gè)人收入提升，企業(yè)的利潤(rùn)卻沒有增長(zhǎng)。
▍課程兩個(gè)核心價(jià)值點(diǎn)
1、通過系統(tǒng)學(xué)習(xí)，學(xué)會(huì)如何鼓勵(lì)增量，實(shí)現(xiàn)收入、預(yù)算及薪酬聯(lián)動(dòng)；學(xué)會(huì)如何提高人均毛利，實(shí)現(xiàn)減人增效；學(xué)會(huì)如何鼓勵(lì)不同的區(qū)域和產(chǎn)品線承擔(dān)增量挑戰(zhàn)任務(wù)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。并能夠用獲取分享制衡量團(tuán)隊(duì)獨(dú)特貢獻(xiàn)和增量活動(dòng)，用增量增投機(jī)制提升團(tuán)隊(duì)能力和組織體系建設(shè)。
2、根據(jù)增量激勵(lì)定位問題、找準(zhǔn)路徑、調(diào)整目標(biāo)和資源配置，將公司戰(zhàn)略解碼到組織，分解到銷售和產(chǎn)品線，同時(shí)，基于部門價(jià)值定位輸出組織增量激勵(lì)方案，使各部門主動(dòng)承擔(dān)新產(chǎn)品新市場(chǎng)等增量任務(wù)。
▍本次研討班收益
1、掌握增量績(jī)效方法論：學(xué)會(huì)制定產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計(jì)劃和區(qū)域業(yè)務(wù)計(jì)劃，讓銷售和產(chǎn)品在承擔(dān)任務(wù)和需要預(yù)算時(shí)不與公司討價(jià)還價(jià)，主動(dòng)提高績(jī)效工資比例，減少固定成本。
2、掌握獎(jiǎng)金包設(shè)計(jì)機(jī)制：建立公司、體系、部門、個(gè)人四級(jí)獎(jiǎng)金包，建立獲取分享制，實(shí)現(xiàn)多勞多得、拉開差距，給奮斗者加滿油，形成長(zhǎng)期的事業(yè)共同體。
3、掌握績(jī)效指標(biāo)分析：既要分析凈利潤(rùn)，又要分析產(chǎn)品線、營(yíng)銷和業(yè)務(wù)節(jié)點(diǎn)。各部門根據(jù)投資式預(yù)算和增量計(jì)算公式，結(jié)合是否有虛擬凈利潤(rùn)，算出增量。進(jìn)而算出個(gè)人收入，實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效與個(gè)人績(jī)效的同步聯(lián)動(dòng)。
▍主要內(nèi)容及價(jià)值
第一部分 建立“戰(zhàn)略+計(jì)劃+預(yù)算+激勵(lì)”四位一體的DSTE機(jī)制
1. “自主績(jī)效X增量激勵(lì)”的定義及流程
2. 增量設(shè)計(jì)：跑贏市場(chǎng)及需求的不確定性
3. 目標(biāo)協(xié)同：三年規(guī)劃及年度計(jì)劃及預(yù)算和KPI的關(guān)系
4、組織結(jié)構(gòu)：“作戰(zhàn)線、資源線、決策線”如何協(xié)同
把競(jìng)爭(zhēng)力建立在DSTE機(jī)制上；梳理作戰(zhàn)線、資源線、決策線三線聯(lián)動(dòng)
實(shí)戰(zhàn)研討：如何從戰(zhàn)略上擺脫同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，從產(chǎn)業(yè)鏈中尋找增量路徑，并轉(zhuǎn)化為企業(yè)的戰(zhàn)略機(jī)遇，進(jìn)而提升產(chǎn)業(yè)鏈的戰(zhàn)略地位，這是企業(yè)做大、做強(qiáng)、做長(zhǎng)的核心。
第二部分 如何拉通“客戶+產(chǎn)品+策略+人才”四位一體的增長(zhǎng)機(jī)制
1. 如何根據(jù)SPAN策略進(jìn)行產(chǎn)品及客戶分類，形成主航道？
2. 如何用產(chǎn)品附加值設(shè)計(jì)不同的費(fèi)用包及績(jī)效考核指標(biāo)？
3. 如何針對(duì)成熟業(yè)務(wù)及客戶群，設(shè)計(jì)預(yù)算及考核體系？
4. 如何針對(duì)新業(yè)務(wù)及客戶群，設(shè)計(jì)預(yù)算及考核體系？
5、如何根據(jù)增量預(yù)算進(jìn)行定崗定編，制定組織裂變?cè)瓌t？
梳理主航道，能夠針對(duì)產(chǎn)品及客戶設(shè)計(jì)不同費(fèi)用包及績(jī)效考核體系
實(shí)戰(zhàn)研討：績(jī)效管理體系如何才能不零散？績(jī)效管理的本質(zhì)必須回歸市場(chǎng)，回歸產(chǎn)品，回歸財(cái)務(wù)成功，對(duì)這三個(gè)目標(biāo)不增值的都是無效的，都是成本的巨大浪費(fèi)。
第三部分 如何將組織KPI轉(zhuǎn)化成個(gè)人開關(guān)指標(biāo)及個(gè)人增量指標(biāo)
1. 評(píng)估企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)和競(jìng)爭(zhēng)力指標(biāo)？
2. 如何針對(duì)企業(yè)及產(chǎn)品的不同階段設(shè)立開關(guān)指標(biāo)？
3. 如何制定公司總經(jīng)理的PVI指標(biāo)？
4、如何制定分管領(lǐng)導(dǎo)及其他關(guān)鍵負(fù)責(zé)人的PVI指標(biāo)？
掌握制定產(chǎn)品經(jīng)理、客戶經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理等不同領(lǐng)導(dǎo)的PVI指標(biāo)的法則和標(biāo)準(zhǔn)
實(shí)戰(zhàn)研討：我們要始終圍繞著提升規(guī)模收入、提升新產(chǎn)品收入占比、提升人均毛利、降低非薪酬包費(fèi)用占比，以及核心產(chǎn)品收入占比、核心客戶收入占比、研發(fā)所支撐的收入占比、核心員工滿意度八個(gè)指標(biāo)均衡發(fā)展，確?？沙掷m(xù)成長(zhǎng)。
第四部分如何高效實(shí)施自主績(jī)效管理，構(gòu)建績(jī)效管理驅(qū)動(dòng)機(jī)制
1. 基于全價(jià)值鏈的績(jī)效管理：全力創(chuàng)造價(jià)值，正確評(píng)價(jià)價(jià)值，合理分配價(jià)值
2. 如何突出“量、質(zhì)、績(jī)”三大維度，構(gòu)建績(jī)效驅(qū)動(dòng)機(jī)制？
3. 如何劃分責(zé)、權(quán)、利，推進(jìn)績(jī)效管理體系切實(shí)落地？
4. 如何保持“小企業(yè)的靈活”和“大企業(yè)的管控與賦能”？
5、如何讓組織從“被動(dòng)考核”到“主動(dòng)承擔(dān)增量”？
轉(zhuǎn)變一個(gè)思維，通過驅(qū)動(dòng)和“量、質(zhì)、績(jī)”三大維度使得績(jī)效管理機(jī)制自動(dòng)運(yùn)行
實(shí)戰(zhàn)研討：平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)依托數(shù)個(gè)管理框架，將組織的愿景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)樗膫€(gè)維度（財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)）組成的績(jī)效指標(biāo)架構(gòu)來衡量戰(zhàn)略。
第五部分如何調(diào)控增量預(yù)算機(jī)制，針對(duì)節(jié)點(diǎn)設(shè)立特別激勵(lì)及戰(zhàn)略補(bǔ)貼
1. 增量預(yù)算要驅(qū)動(dòng)各部門有效協(xié)同
2. 各類節(jié)點(diǎn)的費(fèi)用分配及六個(gè)一策略？
3. 如何針對(duì)新產(chǎn)品和戰(zhàn)略區(qū)域設(shè)立戰(zhàn)略補(bǔ)貼？
4. 如何針對(duì)預(yù)研和新技術(shù)設(shè)計(jì)戰(zhàn)略補(bǔ)貼和追溯激勵(lì)？
5. 如何針對(duì)產(chǎn)品線的戰(zhàn)略節(jié)點(diǎn)設(shè)計(jì)特別激勵(lì) ?
6、如何針對(duì)營(yíng)銷的戰(zhàn)略節(jié)點(diǎn)設(shè)計(jì)特別激勵(lì)？
掌握六個(gè)一，有效調(diào)控增量預(yù)算機(jī)制，設(shè)計(jì)產(chǎn)品、營(yíng)銷節(jié)點(diǎn)等特別激勵(lì)和戰(zhàn)略補(bǔ)貼
實(shí)戰(zhàn)研討：財(cái)務(wù)部要給出相應(yīng)的規(guī)則，算出公司的預(yù)算和比例，人力部給出薪酬增長(zhǎng)的要求，產(chǎn)品線與業(yè)務(wù)部找到增長(zhǎng)路徑。
第六部分 如何設(shè)計(jì)“獲取分享制”增量薪酬結(jié)構(gòu)，提高組織產(chǎn)出效能
1. 獎(jiǎng)金包管理:獲取分享，多勞多得，拉開差距
2. 獲取分享制的獎(jiǎng)金包設(shè)計(jì):公司→體系→組織→個(gè)人
3. 如何設(shè)計(jì)研發(fā)、營(yíng)銷等一線人員的薪酬結(jié)構(gòu)及發(fā)放策略？
4. 如何設(shè)計(jì)二線職能經(jīng)理的薪酬結(jié)構(gòu)及發(fā)放策略？
5、如何針對(duì)戰(zhàn)略控制點(diǎn)設(shè)計(jì)特別激勵(lì)？
掌握獲取分享制增量薪酬結(jié)構(gòu)，多勞多得，設(shè)計(jì)戰(zhàn)略點(diǎn)特別激勵(lì)
實(shí)戰(zhàn)研討：增量薪酬決定供應(yīng)商、客戶、企業(yè)和員工的四贏。我們要圍繞提高薪酬水平，減少固定成本開支，增加過程和年度績(jī)效考核，增加增量績(jī)效收入和持續(xù)成長(zhǎng)收入，實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效的增長(zhǎng)與員工的薪酬來源掛鉤。
課后作業(yè)
1、完整案例/模版及后續(xù)行動(dòng)建議；
2、本企業(yè)落地方案；
3、導(dǎo)師點(diǎn)評(píng)輔導(dǎo)、合影、返程。
▍參加過的客戶怎么評(píng)價(jià)？
公司發(fā)展到200億后，似乎突然進(jìn)入產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的關(guān)鍵時(shí)期，對(duì)我們團(tuán)隊(duì)的組織能力提出兩大挑戰(zhàn)：一是戰(zhàn)略定位問題，二是組織變革問題，一直困擾著我們。王博士的博學(xué)多識(shí)和團(tuán)隊(duì)的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)非常助于我們發(fā)展，現(xiàn)在我們對(duì)未來的發(fā)展充滿信心！
——天保集團(tuán)董事長(zhǎng) 張總
王博士的輔導(dǎo)不是傳統(tǒng)的戰(zhàn)略打法，而是一套有高度、有系統(tǒng)的企業(yè)成長(zhǎng)方法論，王博士陪伴我們成長(zhǎng)四年，我們的物資儲(chǔ)備量翻了75倍，感謝！
——紫菜云董事長(zhǎng) 褚總
