柳傳志認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力就是“用合適的人，干合適的事”。
一、根據(jù)單位的發(fā)展需要確定管理理念，包括團(tuán)隊(duì)建設(shè)理念
這是一把手和領(lǐng)導(dǎo)班子的最重要職責(zé)。
案例：
馬云1999年創(chuàng)辦阿里巴巴。
王石：選對了一個行業(yè)、建立了一套制度、培養(yǎng)了一個團(tuán)隊(duì)、樹立了一個品牌。
領(lǐng)導(dǎo)者的三個基本職責(zé)
鑄靈魂、指方向
搭班子、建制度
提拔和培養(yǎng)人才
【案例】聯(lián)想“管理三要素”理念
1995年，聯(lián)想集團(tuán)總結(jié)出“管理三要素”（建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍）的管理理念。
1.建班子
班子成員的素質(zhì)和能力。
班子的組建及分工原則。
班子的議事方式及決策程序。
班子決策的推進(jìn)。
防止宗派產(chǎn)生。
2.定戰(zhàn)略
確定中長遠(yuǎn)的目標(biāo)。
確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的總體路線和階段。
制定目前的目標(biāo)。
確定采取什么方式、進(jìn)行戰(zhàn)術(shù)動作分解。
在實(shí)施中如何進(jìn)行調(diào)整。
3.帶隊(duì)伍
優(yōu)化的組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置。
以崗位責(zé)任制為核心的制度規(guī)章體系。
完善績效考評和激勵機(jī)制。
建立起全員培訓(xùn)體系。
加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。
二、通過組織文化建設(shè)將團(tuán)隊(duì)理念滲透到組織管理活動中，滲透到全體員工的心中、行為言談中
【案例】聯(lián)想文化的三個發(fā)展階段
第一個階段：以目標(biāo)導(dǎo)向的創(chuàng)業(yè)文化
第二個階段：管理文化、嚴(yán)格文化、親情文化
第三個階段：重提“創(chuàng)業(yè)文化”
【案例】“入模子”培訓(xùn)
【古代案例】曾國藩團(tuán)隊(duì)建設(shè)的經(jīng)驗(yàn)
1.通過組織文化的傳輸進(jìn)行精神激勵
《愛民歌》的傳唱
2.利益驅(qū)動
3.外圓內(nèi)方
4.海納百川
三、優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)核心
【案例】聯(lián)想的建班子理念
柳傳志認(rèn)為，和定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍相比，最重要的是建班子，班子要永遠(yuǎn)團(tuán)結(jié)。“建班子”是這三要素中最重要的一個，如果班子成員出現(xiàn)矛盾怎么辦？聯(lián)想在“入模子”教育時就有一個約定俗成：除非是非常清楚明白，一般情況下，班子成員發(fā)生矛盾，副手承擔(dān)主要責(zé)任被調(diào)離，同時正手也會被領(lǐng)導(dǎo)記上一過，如果下次再發(fā)生類似事件，那么正手就要遭到懲罰。
為了維護(hù)班子的集體領(lǐng)導(dǎo)，班子成員要遵守幾條原則：
經(jīng)常交換思想，統(tǒng)一認(rèn)識、統(tǒng)一口徑，不留空子；
有不同意見擺到桌面上，透明地討論問題；
堅(jiān)持算大賬不算小賬，不為個人謀取私利；
處理矛盾觀點(diǎn)鮮明，態(tài)度明朗，坦誠相見，不怕得罪人；
維護(hù)團(tuán)結(jié)，奉公守法，勤奮工作，敢于承擔(dān)責(zé)任；
對于居于核心地位的一把手，柳傳志的心得是：聽多數(shù)人的意見，少數(shù)人商量，核心領(lǐng)導(dǎo)說了算。
四、 制度建設(shè)
企業(yè)文化理論奠基人沙因教授認(rèn)為，制度包括企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制和管理制度。制度在企業(yè)文化體系中作為中介具傳遞功能，對企業(yè)文化建設(shè)具有重要作用。
華為的意義
軍事化管理（法家嚴(yán)刑峻法、儒家等級制度）與現(xiàn)代民主制度的結(jié)合。
股份制（財(cái)富分享制）與企業(yè)控制權(quán)的高度集中
華為在法人治理結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、融資模式、研發(fā)能力與市場拓展能力的錘煉與提升等方面都處于中國企業(yè)的前沿。
五、選擇合適的團(tuán)隊(duì)成員，使成員的潛能得到最大限度的發(fā)揮
聯(lián)想格言：“人才有三種：一種是能獨(dú)立做好一攤事的人；一種是可以帶領(lǐng)一群人做好一件事的人；一種是能夠制定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍、做出大事的領(lǐng)軍人物。”
【案例】華為團(tuán)隊(duì)“左非右芳”格局
1999年，任正非提議孫做董事長、法人代表，負(fù)責(zé)外部協(xié)調(diào)，自己則專心做內(nèi)部管理。從此，華為形成“左非右芳”的核心領(lǐng)導(dǎo)層格局，孫直接主管至關(guān)重要的市場和人力資源部門。在華為的所有部門中，市場、研發(fā)和人力資源三個部門對華為貢獻(xiàn)最大:其人力資源體系的建立為華為國際化打下基礎(chǔ);市場部門更是以令競爭對手膽寒的“狼”性，為華為自1996年以來的高速增長立下汗馬功勞。任正非就曾說，孫亞芳的最大功績是建立了華為的市場營銷體系。
任正非視野開闊，對新事物的觀察和學(xué)習(xí)能力極強(qiáng)，時常覺得屬下難以領(lǐng)會他的意圖，但他對孫亞芳總是十分尊重，對孫的觀點(diǎn)也倍加推崇。孫亞芳所著的文章《小勝靠智，大勝在德》的標(biāo)題被篆刻為石碑樹于華為總部。
六、有明確的目標(biāo)與考核
目標(biāo)是具體的、可衡量的、具有挑戰(zhàn)性的、切合實(shí)際的和有時間限制的。
【案例】結(jié)構(gòu)導(dǎo)向型的績效考核制度
1995年，聯(lián)想開始在績效考核與薪酬激勵相結(jié)合方面進(jìn)行探索，1996年正式開始實(shí)施員工的績效考核。員工績效管理的核心是持續(xù)溝通，目的在于提高績效，從而保障組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和持續(xù)發(fā)展。績效考核的結(jié)果區(qū)分出優(yōu)秀的、符合公司要求的和需要改進(jìn)的員工，并采取相應(yīng)的激勵措施，優(yōu)化人員素質(zhì)和人員結(jié)構(gòu)，提升競爭力。
在聯(lián)想，“績效考核”在每個季度末進(jìn)行一次。“績效考核”是對員工工作業(yè)績的動態(tài)考核?？冃Э己税冃б?guī)劃、績效執(zhí)行與持續(xù)溝通、績效考核、績效改進(jìn)和績效激勵六個方面。
聯(lián)想的績效考核充分體現(xiàn)“結(jié)果導(dǎo)向”。首先，每個季度末領(lǐng)導(dǎo)會找下屬談話，對一個季度的工作進(jìn)行總結(jié)，然后打分?？己私Y(jié)果分P值和Q值。P值是指部門完成任務(wù)情況。Q值是指個人達(dá)成情況。
P值由本部門打分、相關(guān)部門打分、直接上級打分，三部分構(gòu)成。P值強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神，只有整個團(tuán)隊(duì)共同努力才能拿到高分。Q值則是本人打分、直接上級打分，雙方溝通后，對結(jié)果進(jìn)行確認(rèn)，如果不能達(dá)成一致，可向更高一級領(lǐng)導(dǎo)反映。之后再與同事排隊(duì)。
一般的情況下，A與D是沒有的?？冃Э己说慕Y(jié)果與每個月的工資、年終獎、培訓(xùn)、輪崗、晉升、淘汰有直接關(guān)系。在聯(lián)想，根據(jù)年終銷售情況，一般能拿到1—3個月的獎金。
七、團(tuán)結(jié)合作的精神
在聯(lián)想的文化里，團(tuán)結(jié)是根基，聯(lián)想決不允許山頭主義，可以犧牲業(yè)務(wù)，可以犧牲收入，但堡壘內(nèi)部必須堅(jiān)實(shí)有力。
聯(lián)想格言：“要把聯(lián)想人培養(yǎng)成一個斯巴達(dá)克方陣。好的企業(yè)就像是一支軍隊(duì)，令旗所到之處，三軍人人奮勇，進(jìn)攻時個個爭先，退卻時陣腳不亂。”
【案例】三天打贏一場反阻擊戰(zhàn)
八、高效的溝通
1.知己知彼
人際交流既然是一個雙向互動，不斷溝通反饋的動態(tài)過程，除正確的自我認(rèn)知和緊扣對方利害關(guān)系確立交流著眼點(diǎn)外，在具體的交流策略上也要根據(jù)對方的交流風(fēng)格靈活調(diào)整。
我們根據(jù)交流風(fēng)格的主導(dǎo)特征可以將交流對象大致分為以下四類：
①分析型
②和藹型
③表達(dá)型
④支配型
（3）對雙方關(guān)系有清晰認(rèn)知
2.在與人交往中保持積極開放的心態(tài)
（1）樂觀心態(tài)
（2）開放心態(tài)
（3）理智處事
3.換位思考
胡雪巖“前半夜想想別人，后半夜想想自己”。
4.隨機(jī)應(yīng)變
“隨機(jī)應(yīng)變”，是建立在提前大量可能性備選方案設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上的。唯其如此，才能勝算在握。
【案例】隔級面談
公司大了，溝通就成為越來越難已解決的問題。
2002年起，聯(lián)想采用“隔級面談”來實(shí)現(xiàn)更有效的溝通。隔級面談，即管理者至少“向下看兩級”，使自己對團(tuán)隊(duì)了解的深度和廣度進(jìn)一步擴(kuò)大，同時也為員工提供一個越級反映問題的合理渠道。隔級面談的形式強(qiáng)調(diào)“單獨(dú)”和輕松，每次面談都是一對一的，地點(diǎn)不選在辦公室，以便營造一個非正式的、放松的環(huán)境，使溝通雙方能更加自如地交流。
兩盞清茶、一碟瓜子；不在辦公室，茶館式的環(huán)境，除了工作還問生活——形式輕松，話題也不完全嚴(yán)肅，這是2002財(cái)年楊元慶隔級面談的場景。
2002年，通過人力資源部與企劃部的安排，楊元慶分別與40多名中層管理人員進(jìn)行了每次50分鐘的單獨(dú)溝通。 楊元慶對隔級面談給予了充分的肯定，與直接下級面談會更全面、更準(zhǔn)確、指導(dǎo)性、針對性更強(qiáng)；而隔級面談則有助于了解更多的人、更多的事， 獲得更直接的信息，掌握一手資料。
一位參加過隔級面談的員工說：“原來準(zhǔn)備好談工作的，沒想到元慶還問了個人、家庭和生活，距離一下就拉近了。通過跟元慶交流，也給我不少與下屬溝通的啟發(fā)。”
從聯(lián)想人力資源部收集的反饋來看，80%以上的員工認(rèn)為，隔級面談可以幫助他們更加了解部門的目標(biāo)和自身崗位的價值。
【案例】任正非的管理溝通藝術(shù)
他避開喧囂，遠(yuǎn)離鬧市，卻掌握了新的駕馭媒體的藝術(shù)：他常常根據(jù)情勢發(fā)展，不時拋出凝聚著深刻洞見和教益的文章，說公司、說戰(zhàn)略、說做人，從而把引導(dǎo)公眾與教育員工巧妙地結(jié)合在一起。他對基礎(chǔ)教育地位的建言、對“冬天”的憂患，以及對英雄主義的曠野呼喊，既能與一線員工保持共鳴，又能被廣大公眾所接受，大巧若拙，攻藏兼?zhèn)洌耆勺约赫莆展?jié)奏！
