“全球第二”的自我挑戰(zhàn)：萬達(dá)軍事化管理雙刃劍

起初，中國商業(yè)地產(chǎn)聯(lián)盟秘書長王永平以為萬達(dá)集團(tuán)董事長王健林出版?zhèn)饔洠獙憚?chuàng)富歷程。出乎意料的卻是收到兩本教材式的書籍。

王健林不顧內(nèi)部反對，堅持要展示“干貨”，讓一些企業(yè)避免走彎路。內(nèi)部人士認(rèn)為，知識被人學(xué)走了，會培養(yǎng)競爭對手，但王健林覺得，只因為書的公開發(fā)行，就失去了競爭力，就不是真正的萬達(dá)。

3月30日，在一場專家研討會上，王永平指出，這些規(guī)范對于其它公司來說，既可以學(xué)得會，也學(xué)不會。初學(xué)者可以直接拿來用，但有些成功永遠(yuǎn)無法復(fù)制。

萬達(dá)的軍事化管理作風(fēng)也從書中可窺一斑。120余萬字的規(guī)范，落到實處需要強(qiáng)大的執(zhí)行力。而在一些管理專家的眼中，這亦可能是潛在的風(fēng)險和隱患。

不能觸碰的紅線

在王健林看來，企業(yè)發(fā)展的不同階段有不同的工作重點，企業(yè)家要善于抓主要矛盾，小企業(yè)看技術(shù)。中型企業(yè)看人才，大企業(yè)看管理、看風(fēng)險控制能力。企業(yè)規(guī)模達(dá)到千億級別，風(fēng)險控制必須成為企業(yè)管理的核心。企業(yè)大了就輸不起了，也折騰不起了。

基于20多年開發(fā)建設(shè)經(jīng)驗積累，萬達(dá)建設(shè)了一套綜合體模塊化管理系統(tǒng)。系統(tǒng)中的節(jié)點到期前，會發(fā)出預(yù)警。如同交通信號燈，呈自動黃燈預(yù)警和紅燈警示。萬達(dá)內(nèi)部使用頻率非常高的一句話是“打鈴交卷”，到了時間節(jié)點必須完成任務(wù)。如果亮了紅燈，既通報批評又扣罰獎金，因此“不能亮紅燈”是包括萬達(dá)高層領(lǐng)導(dǎo)在內(nèi)的所有負(fù)責(zé)人時刻警惕的大事。

萬達(dá)集團(tuán)靠其強(qiáng)大的執(zhí)行力贏得了政府的支持。如廣東白云萬達(dá)廣場，從土地摘牌到開業(yè)建設(shè)周期只有11個月，該項目建筑面積40多萬平方米，2009年11月土地摘牌，但由于政府未如期完成拆遷，實際交地日延至2010年4月底，工期十分嚴(yán)峻。但靠執(zhí)行力，分解任務(wù)計劃，最終在2010年廣州亞運會期間實現(xiàn)開業(yè)。

“萬達(dá)就是這樣，誰完不成任務(wù)誰就夠嗆，不一定還能在原來的位置上做。”王健林曾經(jīng)在內(nèi)部會議上說。萬達(dá)考核高管有多個指標(biāo)，最核心的是業(yè)績指標(biāo)，靠業(yè)績說話。

萬達(dá)集團(tuán)對各地一把手有強(qiáng)制要求，一年不達(dá)標(biāo)還可以保留，連續(xù)兩年不達(dá)標(biāo)就堅決調(diào)整，不管這個人的資歷、能力如何。“即使萬達(dá)能原諒你，市場能原諒萬達(dá)嗎？”王健林反問。2008年曾對南昌項目班子進(jìn)行調(diào)整，因為業(yè)績排在集團(tuán)倒數(shù)第一。換人后，業(yè)績轉(zhuǎn)好。

書中未透露的細(xì)節(jié)是，比起員工執(zhí)行力，王健林更看重的是萬達(dá)腐敗問題，處理最嚴(yán)的也是腐敗事件。幾乎每年年會，王健林都會強(qiáng)調(diào)這個問題。對于一些腐敗的員工，他堅持不僅要開除，甚至要移送至司法機(jī)關(guān)。

曾有萬達(dá)北方區(qū)一位總裁助理，剛提拔不到半年，安排做萬達(dá)的重點工程。經(jīng)常跟幾家施工單位打麻將贏錢，結(jié)果白天上不了班，連續(xù)兩個月出勤率不足50%。集團(tuán)發(fā)現(xiàn)問題后，馬上開除。被開除的那位總裁助理，稅后年收入至少幾百萬，股權(quán)值2000萬。假如萬達(dá)上市，價值還會翻倍。

王健林宣布，將自己的九成資產(chǎn)捐出來做慈善基金，還要把自己的股權(quán)拿出來分給萬達(dá)總經(jīng)理級的高管。

“如果萬達(dá)的員工退休后還靠退休金過活，就是萬達(dá)企業(yè)和我本人的失敗。希望大家在萬達(dá)工作期間，解決后顧之憂，并且收入是陽光的。”他說。

靠制度還是靠企業(yè)文化？

讀完了《商業(yè)地產(chǎn)運營管理》和《商業(yè)地產(chǎn)投資建設(shè)》兩本書的國務(wù)院發(fā)展研究中心市場經(jīng)濟(jì)研究所所長任興洲認(rèn)為，萬達(dá)抓住了中國改革開放經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展、消費需求增長的歷史機(jī)遇，成為了中國商業(yè)地產(chǎn)的領(lǐng)軍企業(yè)，走出了中國特色的商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展之路。

王健林指出，萬達(dá)的核心競爭力在于擁有自己獨特的商業(yè)模式，一是萬達(dá)擁有完整的產(chǎn)業(yè)鏈，如萬達(dá)擁有全國唯一的商業(yè)規(guī)劃研究院，此外還擁有全國唯一的連鎖商業(yè)管理公司，涵蓋招商、物管、工程、運營、機(jī)電維護(hù)等多個部門；二是萬達(dá)擁有豐富的商業(yè)資源和運營能力，積累了2000多個品牌資源；三是萬達(dá)的學(xué)習(xí)能力很強(qiáng)，能夠自我更新。

相比“人治”，萬達(dá)更看重“法治”，具有顯著的軍事化管理思維。但在管理專家眼中看來，這種企業(yè)文化是一把雙刃劍。一位離職員工分析說：在企業(yè)高速成長期，軍事化管理發(fā)揮著絕對重要的作用，但一切從團(tuán)隊出發(fā)，其結(jié)果必然是忽視了對人作為個體的尊重，這對企業(yè)文化的形成是非常大的阻礙。

萬達(dá)處于成長期的時候，中層以上管理人員的流動是比較少的，當(dāng)萬達(dá)基本確立了行業(yè)龍頭地位時，卻出現(xiàn)了人員流動潮，一方面這固然是由于商業(yè)地產(chǎn)人才奇缺，從另一個維度評判，軍事化管理的企業(yè)文化或會阻礙企業(yè)文化的形成，缺乏內(nèi)在的凝聚力。

一些在職員工表現(xiàn)出了對王健林個人的巨大忠誠度，私下里向記者表示，排斥其他人來接管萬達(dá)。他們更認(rèn)同王健林的個人魅力和管理方式。萬達(dá)的大部分重要的創(chuàng)新，也源自于王健林的想法。