生死海爾：如何學(xué)習(xí)諾基亞摩托羅拉柯達(dá)的失敗?

原標(biāo)題：生死海爾

• 就在張瑞敏的辦公室里，長期擺放著一張照片。照片上，一艘巨輪正在傾覆，標(biāo)題是：《企業(yè)為什么失敗》。曾經(jīng)輝煌的諾基亞、摩托羅拉、柯達(dá)的衰敗，昭示著企業(yè)不可能依賴一成不變的技術(shù)或產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)永久的成功。而他們被顛覆的一個(gè)共性是：都在面臨技術(shù)范式和市場消費(fèi)范式的變化時(shí)，沒有做出快速響應(yīng)。

• 企業(yè)成長取決于兩個(gè)變量——戰(zhàn)略和組織架構(gòu)，前者決定后者。互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略要求企業(yè)戰(zhàn)略從以企業(yè)為中心，真正轉(zhuǎn)向以用戶為中心。由于信息的充分對稱和透明，逼迫企業(yè)不得不將主動(dòng)權(quán)移交給用戶。“可以說，企業(yè)的生死，決定權(quán)掌握在客戶手里，企業(yè)能做的只能是跟上用戶點(diǎn)鼠標(biāo)的速度。”張瑞敏對此表示。

• 基于從創(chuàng)立之初就葆有的危機(jī)意識(shí)，海爾一直以“自以為非”、“唯一不變的是變化”作為自己的DNA。張瑞敏甚至在內(nèi)部說：“我們每天都在自殺”。而不深入海爾，就很難理解海爾人所說的“永遠(yuǎn)不等別人來革自己的命”的特殊語境。

• 海爾提出要“砸掉組織”，細(xì)究起來就是要砸掉不符合時(shí)代思維的人。而海爾要實(shí)現(xiàn)“人人都是創(chuàng)客”、“每個(gè)人都是CEO”，讓員工不需要管理推動(dòng)就會(huì)自動(dòng)高效運(yùn)轉(zhuǎn)的目標(biāo)，組織思維是決定因素。

• 在張瑞敏看來，網(wǎng)絡(luò)化企業(yè)，一方面體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，在海爾是“砸掉組織”后形成的節(jié)點(diǎn)閉環(huán)網(wǎng)狀組織;另一方面是對待用戶供應(yīng)鏈的再造。從傳統(tǒng)時(shí)代的大規(guī)模制造到按需設(shè)計(jì)、制造和配送的大規(guī)模定制。

開篇導(dǎo)語：

“海爾?為什么要去海爾?”

2014年3月1日《中外管理》主辦的一個(gè)管理論壇現(xiàn)場，一位業(yè)內(nèi)已頗有影響力的民營企業(yè)家，對剛從海爾采訪歸來的本刊總編不加掩飾地面露不解。

的確，如今風(fēng)頭正盛的是小米、阿里、騰訊和華為，它們攜互聯(lián)網(wǎng)思維四處突擊，頗有摧枯拉朽之勢。而吹響轉(zhuǎn)型號(hào)角多年、心無旁騖埋頭自我變革的海爾，在外界看來，似乎已不再代表新銳與先鋒。

這家曾被公認(rèn)為中國企業(yè)領(lǐng)航者的巨艦，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是否已“廉頗老矣”?中國企業(yè)家群體中唯一被稱作“管理哲學(xué)家”的張瑞敏，能否通過“自以為非”的全面變革引領(lǐng)海爾繼續(xù)成為“時(shí)代的企業(yè)”?

實(shí)際上，談到互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，沒有哪個(gè)企業(yè)像海爾起步那么早、“折騰”那么久、動(dòng)靜那么大。

2014年，張瑞敏又提出了“企業(yè)平臺(tái)化、員工創(chuàng)客化、用戶個(gè)性化”，并借用著名的“砸冰箱”，干脆提出了“砸組織”!在張瑞敏看來，第三次工業(yè)革命到來，企業(yè)需從人本管理時(shí)代進(jìn)入能本管理時(shí)代，而企業(yè)應(yīng)變成分散型+合作型和按社區(qū)集聚的扁平化組織。因此，海爾的組織結(jié)構(gòu)也應(yīng)從“倒三角”進(jìn)一步變革成節(jié)點(diǎn)閉環(huán)網(wǎng)。

而今，海爾最新的探索已經(jīng)成果初現(xiàn)——其內(nèi)部衍生的“雷神”在游戲本領(lǐng)域演繹出了“小米神話”。此外，“智慧烤箱”、“無限電力傳輸”等項(xiàng)目也都問世在即。截至2014年1月，海爾內(nèi)部已形成幾百個(gè)利益共同體(海爾簡稱“利共體”)和96個(gè)小微在線項(xiàng)目(即利共體下面的孵化項(xiàng)目組織)，并建立了30多個(gè)平臺(tái)，主要孵化內(nèi)部“小微”。一批“小微”正在海爾平臺(tái)上萌發(fā)。

顯然，此時(shí)下定論為時(shí)過早。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，全世界尚沒有成型的管理模式、理論和工具。像海爾這樣幾萬人的大企業(yè)，去做互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，挑戰(zhàn)和風(fēng)險(xiǎn)無疑都很大。海爾原總裁楊綿綿曾意味深長地說：“如果海爾不‘折騰’，三五年內(nèi)會(huì)過得很好。”不難品出的弦外之音，成為了海爾持續(xù)變革的動(dòng)因。

不是在涅槃中重生，就是在折騰中死去。

“您還能想出，中國還有哪家傳統(tǒng)企業(yè)，像海爾這樣矢志不渝地向互聯(lián)網(wǎng)全面轉(zhuǎn)型嗎?”本刊總編這樣回問道。對方的沉默，就是見證的充分理由。

傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)海爾的轉(zhuǎn)型，本質(zhì)上是一次“產(chǎn)業(yè)架構(gòu)”的革命。

海爾“砸組織”

2014年2月底的青島，乍暖還寒。風(fēng)平浪靜之下，一場互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代大爆炸式的顛覆正來勢洶洶。

和著微涼的海風(fēng)，站在海爾集團(tuán)新董事局大樓腳下，能感受到其波浪狀外形帶給人的無限遐想。“這幢樓體現(xiàn)出：在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)應(yīng)該是一個(gè)自組織。波狀表示整個(gè)外部環(huán)境永遠(yuǎn)是無序的，被包裹其中的企業(yè)組織應(yīng)該永遠(yuǎn)能夠在無序中創(chuàng)造有序。”比起那幢明顯具有工業(yè)化特征的老大樓，海爾集團(tuán)CEO張瑞敏如此解釋。

巨變的又何止是一座樓。按海爾人的話說：“外面企業(yè)三年一大變、一年一小變，而海爾是一年一大變、三個(gè)月一小變。”張瑞敏已經(jīng)帶領(lǐng)海爾，在他們稱之為第五個(gè)發(fā)展階段——網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段嘗試了多年。但外界對其轉(zhuǎn)型仍大呼“看不清、搞不懂、不明白”。這家工業(yè)化時(shí)代的傳統(tǒng)巨頭，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代中究竟要轉(zhuǎn)向什么?怎么轉(zhuǎn)?

哈佛商學(xué)院、沃頓商學(xué)院等一些歐美商學(xué)院，以及日本的商學(xué)院都不約而同來海爾一探究竟。“他們的做法破除了我們有關(guān)中國的所有刻板印象。海爾集團(tuán)正在發(fā)生的事情太吸引人了，讓我不得不加以關(guān)注。”瑞士洛桑國際管理發(fā)展學(xué)院(IMD)教授比爾·費(fèi)舍爾(Bill Fischer)表示。其最新著作《顛覆巨人》探討的正是海爾的轉(zhuǎn)型之謎。

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，全世界都沒有成型的管理模式、管理理論和管理工具。像海爾這樣幾萬人的大企業(yè)，去做互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，風(fēng)險(xiǎn)可以想見。張瑞敏對此心知肚明，“因?yàn)橐鲱嵏残缘氖虑椋杂虚W失就會(huì)徹底失敗。”他說。

就在張瑞敏的辦公室里，長期擺放著一張照片。照片上，一艘巨輪正在傾覆，標(biāo)題是：《企業(yè)為什么失敗》。曾經(jīng)輝煌的諾基亞、摩托羅拉、柯達(dá)的衰敗，昭示著企業(yè)不可能依賴一成不變的技術(shù)或產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)永久的成功。而他們被顛覆的一個(gè)共性是：都在面臨技術(shù)范式和市場消費(fèi)范式的變化時(shí)，沒有做出快速響應(yīng)。

快速響應(yīng)知易行難，沒有快速響應(yīng)的企業(yè)組織又何談響應(yīng)市場?海爾要做的是在“人單合一”雙贏模式下，將原有的倒三角組織形式打散或壓扁，繼而“砸掉組織”，即消滅中層(海爾稱“二級經(jīng)營體”)，成為適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的“網(wǎng)狀組織”。

即使熟悉海爾的人，幾個(gè)月不去也會(huì)覺得“又變了”。

最直接的感受是，你會(huì)從海爾人口中聽到很多新詞匯——“小微”、“孵化平臺(tái)”、“利共體”、“商業(yè)生態(tài)圈”、“價(jià)值創(chuàng)造”……無論新員工還是老員工，在口中蹦出這些新詞匯時(shí)，總是配合著興奮的表情和及時(shí)的“翻譯”。“海爾為其創(chuàng)新行動(dòng)確定了新的‘共同語言’，這對接下來的共同探索非常重要。”社科院工經(jīng)所研究員王欽對《中外管理》表示。作為中國企業(yè)管理研究會(huì)海爾研究中心的首席專家，他見證了海爾網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略變革推進(jìn)的真實(shí)情景。

基于對企業(yè)外部環(huán)境變化的判斷，在早些年已將8萬員工的層級組織扁平化為2000多個(gè)“自主經(jīng)營體”的海爾，這兩年在此基礎(chǔ)上又建立了“利共體”(利益共同體)。一般一個(gè)“利共體”下邊有六七個(gè)“自經(jīng)體”——“自主經(jīng)營體就像模塊，利共體就像一個(gè)整機(jī)產(chǎn)品，不同的利共體產(chǎn)品需要不同自經(jīng)體模塊，根據(jù)客戶需求自主自由組合。長久下來，誰都不需要的自經(jīng)體自然淘汰消失。”海爾集團(tuán)一位高層對《中外管理》表示，“自從海爾提出砸組織后，現(xiàn)在競爭激烈到‘快死人’了。如果每個(gè)組織都不需要它，它就沒有存在價(jià)值，要像闌尾一樣，要直接切掉。”

2012年12月26日，張瑞敏啟動(dòng)了海爾第五個(gè)戰(zhàn)略發(fā)展階段——網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段。隨后在2013年海爾年會(huì)上提出“企業(yè)無邊界、管理無領(lǐng)導(dǎo)、供應(yīng)鏈無尺度”(簡稱“三無”)。2014年海爾年會(huì)上，這又被“三化”所替代—— 企業(yè)平臺(tái)化、員工創(chuàng)客化、用戶個(gè)性化。由此在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)筑出激烈的競爭氛圍。

企業(yè)成長取決于兩個(gè)變量——戰(zhàn)略和組織架構(gòu)，前者決定后者?；ヂ?lián)網(wǎng)戰(zhàn)略要求企業(yè)戰(zhàn)略從以企業(yè)為中心，真正轉(zhuǎn)向以用戶為中心。由于信息的充分對稱和透明，逼迫企業(yè)不得不將主動(dòng)權(quán)移交給用戶。“可以說，企業(yè)的生死，決定權(quán)掌握在客戶手里，企業(yè)能做的只能是跟上用戶點(diǎn)鼠標(biāo)的速度。”張瑞敏對此表示。

這就意味著，原來層層上報(bào)的金字塔式組織結(jié)構(gòu)完全不能適應(yīng)用戶個(gè)性化的需求，且與網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的特征相背離。世界知名戰(zhàn)略大師加里·哈默爾給出的處方是——將大公司變成小公司。

從正三角到倒三角，再到自主經(jīng)營體，“利共體”、節(jié)點(diǎn)閉環(huán)網(wǎng)狀組織再到平臺(tái)型企業(yè)，每個(gè)人都是資源接口，都成為創(chuàng)客。海爾在組織變革的路上，邊走邊摸索。

其實(shí)這樣的實(shí)踐，在國際上是有過先例的：世界最大的番茄加工企業(yè)美國晨星公司、瑞典企業(yè)巨頭ABB，在1990到2000年代初期，也嘗試過類似的舉措……但都局限在規(guī)模不大的中小企業(yè)，像海爾這樣年復(fù)合增長率20%以上、營業(yè)額近2000億人民幣、市場輻射全球的領(lǐng)軍大企業(yè)還從未有過。

“這一理念過于激進(jìn)，需要非常自信的領(lǐng)導(dǎo)才能實(shí)施。”比爾·費(fèi)舍爾分析海爾案例指出，“絕大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者對此都心懷恐懼：放棄控制權(quán)、信任他人、自行工作的思路，我認(rèn)為：在很長時(shí)間內(nèi)都不會(huì)得到實(shí)施，但希望可以看到這種做法的實(shí)踐。”

折騰出來的筍芽兒

張瑞敏有一次去臺(tái)灣，一位企業(yè)家的話令他印象深刻：做企業(yè)就是要么生要么死，要么是人要么是鬼。他自己也有一個(gè)企業(yè)生死觀——企業(yè)的下半場分為自殺與他殺兩種結(jié)局，是選擇自殺重生，還是被殺出局?

基于從創(chuàng)立之初就葆有的危機(jī)意識(shí)，海爾一直以“自以為非”、“唯一不變的是變化”作為自己的DNA。張瑞敏甚至在內(nèi)部說：“我們每天都在自殺”。而不深入海爾，就很難理解海爾人所說的“永遠(yuǎn)不等別人來革自己的命”的特殊語境。

“外界看我們很折騰，實(shí)際上有方向的折騰就是改革。”海爾PC平臺(tái)主負(fù)責(zé)人周兆林是1996年進(jìn)廠的老海爾人，給他印象最深刻的是張瑞敏1998年提出的“零庫存”。當(dāng)時(shí)，家電行業(yè)惡性競爭很嚴(yán)重，大家都不理解：“沒有庫存賣什么”、“根本做不到”?？墒菑埲鹈粢庾R(shí)到這關(guān)乎企業(yè)生死，毅然堅(jiān)持推動(dòng)。

從1998年優(yōu)化庫存的周期30天，到2008年的5天庫存期，正是這一堅(jiān)持10年的戰(zhàn)略讓海爾躲過了2008年的金融危機(jī)。

因此，篤信海爾理念的員工，對從“人單合一雙贏模式”到“三化”的改革方向，堅(jiān)信不疑。“張瑞敏就是要把海爾打造成一個(gè)與用戶同呼吸共命運(yùn)的生命體。這個(gè)生命體的終極狀態(tài)是每個(gè)人都成為一個(gè)小微公司，而企業(yè)存在的意義就是利用‘契約’將小微公司連接在一起，最終形成一張無邊無際的網(wǎng)。”財(cái)經(jīng)作家胡泳對《中外管理》表示——他先后出版了《海爾中國造》《張瑞敏思考實(shí)錄》等書籍，深諳海爾脈絡(luò)。

周兆林則將“小微”理解為大企業(yè)的瘦身計(jì)劃。他領(lǐng)馭的PC平臺(tái)下有臺(tái)式機(jī)、一體機(jī)、筆記本等五個(gè)利共體，筆記本利共體正在孵化的“雷神”游戲本項(xiàng)目(詳見后文)，讓他和他的團(tuán)隊(duì)成為集團(tuán)關(guān)注的焦點(diǎn)。

“這塊地能不能冒竹筍?筍芽兒又從哪個(gè)地方冒出來?這個(gè)不知道。但是企業(yè)的文化導(dǎo)向和所有的制度設(shè)計(jì)，都為這塊地長出竹筍做著準(zhǔn)備。”周兆林表示。他為“雷神”的出世很興奮：“‘雷神’就是派出去的偵察兵。遇到困難不要緊，往前沖，我在后邊頂著，給你調(diào)配集結(jié)資源。”

而海爾三門冰箱案例、天樽系列冰箱、智慧烤箱項(xiàng)目、無線電力傳輸?shù)刃∥㈨?xiàng)目正在一一試水之中。他們都是在海爾人“無交互不生產(chǎn)”“無交互不分享”等理念的倒逼和影響下，一點(diǎn)點(diǎn)萌發(fā)出的“小筍芽兒”。從2013年大力推行企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化改革至2014年1月，海爾內(nèi)部已經(jīng)形成幾百個(gè)利共體和96個(gè)小微在線項(xiàng)目(即利共體下面的孵化項(xiàng)目組織)。

考驗(yàn)頂層架構(gòu)能力

海爾互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的組織變革，一個(gè)重要特質(zhì)是：企業(yè)無邊界，開放再開放。這就要求打破企業(yè)內(nèi)外的所有圍墻。“人人都要成為創(chuàng)客，這意味著能為用戶創(chuàng)造價(jià)值的人，就可以通過創(chuàng)客平臺(tái)進(jìn)來，而里邊不適應(yīng)變革的人會(huì)被擠出去。”海爾一位高層說。

海爾智慧烤箱項(xiàng)目的接口人(資源對接者，海爾提出每位員工都是接口人)，是廚房家電經(jīng)營體的龐振澤，而擔(dān)任此項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的施宇，曾任盛大旗下一家上市公司CEO，下面聚集的團(tuán)隊(duì)包括來自阿里巴巴、騰訊、時(shí)尚芭莎、百度等公司的人。本著海爾“高單聚高人”的理念，像這樣集聚“數(shù)字牛仔”們的現(xiàn)象，在海爾并非孤例。

“海爾提出人人都是創(chuàng)客，對于那些不想在一窮二白基礎(chǔ)上創(chuàng)業(yè)的精英，這里是個(gè)不錯(cuò)的選擇。”施宇對《中外管理》表示。后續(xù)一段時(shí)間，他將集結(jié)方方面面與之相關(guān)的互聯(lián)網(wǎng)外部資源。“我們現(xiàn)在做的是烤箱，未來我們做的是智慧飲食的生態(tài)圈。”施宇篤定地說。

海爾理解的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代變革，內(nèi)涵是重新進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造。“是從企業(yè)自身創(chuàng)造價(jià)值到商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)創(chuàng)造價(jià)值。未來的商業(yè)競爭不只是個(gè)體的競爭，而是‘商業(yè)生態(tài)’和‘種群’的競爭。”王欽對《中外管理》表示。

小微、平臺(tái)生態(tài)圈……怎么讓外部的資源能主動(dòng)吸納進(jìn)來，怎么讓內(nèi)部的各個(gè)節(jié)點(diǎn)(海爾每個(gè)人都是資源接口人)主動(dòng)連接起來?

這需要很好的頂層設(shè)計(jì)，考驗(yàn)著海爾內(nèi)部最主要的三大平臺(tái)主——主管海爾690的海爾輪值總裁梁海山，和主管海爾1169(海爾電器，H股，集合營銷、物流和渠道為一體)的海爾輪值總裁周云杰，以及為之提供服務(wù)(比如：財(cái)務(wù)、人力、法務(wù)等)的海爾高級副總裁、首席財(cái)務(wù)官譚麗霞的制度設(shè)計(jì)能力。

戰(zhàn)略設(shè)計(jì)難，執(zhí)行更難。每個(gè)周六上午，海爾中高層約六七十人，會(huì)召開戰(zhàn)略推進(jìn)會(huì)，由張瑞敏和搭檔楊綿綿親自坐鎮(zhèn)，并針對具體的平臺(tái)孵化案例，進(jìn)行沒有答案的案例研討。大家稱為“黑色星期六”，因?yàn)樘剿髦沸枰粩嘣囼?yàn)、不斷校驗(yàn)。

而在2013年就一直陪伴海爾變革至今的王欽看來，海爾改革之所以難，是因?yàn)樗芯康氖且粋€(gè)宏大的命題。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來，包括最近熱議的“第三次工業(yè)革命”、“大數(shù)據(jù)”等話題的背后，本質(zhì)上是一次“產(chǎn)業(yè)架構(gòu)”的革命，是價(jià)值鏈或價(jià)值網(wǎng)絡(luò)重新架構(gòu)的過程。這也就要求我們跳出現(xiàn)有產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)，甚至現(xiàn)有用戶的邊界，去思考為用戶提供的產(chǎn)品和服務(wù)。

比如：最近谷歌基于對海量數(shù)據(jù)的掌握，率先發(fā)布“無人駕駛”汽車，迎接“智能交通”時(shí)代的到來，這為最不愿意變革的汽車業(yè)巨頭敲響了警鐘。

海爾顯然不想成為在“舊軌道”的被破壞者，而是想成為“新軌道”的創(chuàng)造者，做時(shí)代的引領(lǐng)型企業(yè)。當(dāng)然風(fēng)險(xiǎn)極大，“也可能創(chuàng)著創(chuàng)著，把海爾給創(chuàng)沒了呢。”一位海爾高層對《中外管理》舉重若輕，“即使失敗了也是一種價(jià)值，不過最好是能活著。”

雷神：為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代而生

三個(gè)85后男生——李寧、李艷兵和李欣，在游戲本業(yè)界幾乎一夜成名。

從2013年7月到12月，僅用5個(gè)月時(shí)間，一款全新游戲本品牌——“雷神”橫空出世，首發(fā)500臺(tái)售罄后，3萬人預(yù)定;二批3000臺(tái)，20分鐘即被搶購一空，問世僅半年便躋身京東商城游戲本銷量亞軍。無數(shù)網(wǎng)友驚呼，“雷神”如此強(qiáng)勁的勢頭大有重現(xiàn)當(dāng)年“小米”手機(jī)萬人搶購的神話。

沒人想到，它是出自海爾三個(gè)男孩兒組建的“雷神小微團(tuán)隊(duì)”之手，而“雷神”上，既沒有“haier”LOGO，也非海爾生產(chǎn)?，F(xiàn)在它正在海爾內(nèi)部孵化，開始實(shí)現(xiàn)包括品牌在內(nèi)的完全獨(dú)立運(yùn)營。這也讓三個(gè)大男生從海爾8萬在冊員工中脫穎而出，成為這場轟轟烈烈的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的“樣本”。

“雷神的出現(xiàn)，證明了原來只長蘋果和梨子的黑土地，經(jīng)過改良后，長出花生來了。要好好呵護(hù)它，讓它順利成長。”海爾PC平臺(tái)主周兆林對《中外管理》表示。雷神項(xiàng)目就是在他的筆記本“利共體”內(nèi)涌現(xiàn)出來的。

一切從差評開始

李寧，生于1986年，雷神項(xiàng)目的發(fā)起人。他原本是海爾筆記本“利共體”電商渠道總監(jiān)。這個(gè)看似有點(diǎn)兒靦腆的理工科男孩兒，一說起雷神便會(huì)立刻眼睛發(fā)亮，抑制不住的激動(dòng)而滔滔不絕。

這次井噴創(chuàng)新，來源于李寧2013年7月在京東商城偶得的一組簡單數(shù)據(jù)。李寧發(fā)現(xiàn)，當(dāng)PC、筆記本電腦銷量都在下滑時(shí)，唯獨(dú)游戲本銷量卻逐月上升，且游戲本領(lǐng)域也尚未出現(xiàn)占據(jù)壟斷地位的品牌，進(jìn)入門檻還不太高。

“我們必須要打造一款明星級產(chǎn)品。”看到了這個(gè)機(jī)會(huì)，李寧拉上了對整個(gè)上游環(huán)境很熟悉的李艷兵，以及善于跟用戶零距離溝通的李欣。“我自己就是‘雙面膠’，是承上啟下的紐帶和自由人。”李寧對《中外管理》說。三個(gè)人的作戰(zhàn)小團(tuán)隊(duì)迅速形成。

時(shí)間不等人。李寧對雷軍那句名言深以為然：“你要站在風(fēng)口上，當(dāng)風(fēng)來的時(shí)候，豬都能飛起來。”

那么，一款游戲本新品牌該如何切入市場，找到自己的競爭優(yōu)勢?怎么才能真正抓住用戶的需求，然后滿足他，最終讓他成為用戶呢?

既然海爾提出“無交互不分享”，讓用戶需求“倒逼”產(chǎn)品創(chuàng)新，那么就看看用戶的需求。他們想到了通過電商渠道中顧客的評價(jià)找到突破口。“我們只關(guān)注差評，一一記錄下來。”李寧和李艷兵在電商網(wǎng)站中搜集了關(guān)于各類型游戲本的3萬余條差評，最后將差評結(jié)果歸納為散熱慢、易死機(jī)、藍(lán)屏、鍵長短等13條問題。“這就是我們的突破口，用戶的抱怨就是做好產(chǎn)品的最大機(jī)會(huì) 。”提起這個(gè)收獲，李寧現(xiàn)在依然很興奮。

而當(dāng)首批500臺(tái)游戲本推出后，雷神也不能免俗地收到了差評。原因是有客戶反映屏幕上偶有亮點(diǎn)(即白色瑕疵點(diǎn))。起初，李寧還向外交官一樣解釋這符合國家行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，而且所有品牌也都難免。但后來，李寧發(fā)現(xiàn)用戶不認(rèn)可這種實(shí)則傲慢的答復(fù)。用戶口徑很一致：我寧愿多花300元，也一個(gè)亮點(diǎn)都不愿意要。

“這就給我們提出了一個(gè)挑戰(zhàn)，給你買單的是你的用戶，讓用戶滿意的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)才是標(biāo)準(zhǔn)。所以我們要做用戶的標(biāo)準(zhǔn)，而不是行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。”李寧說。雷神為12個(gè)用戶免費(fèi)更換了無亮點(diǎn)的屏，而且承諾以后的產(chǎn)品都沒有亮點(diǎn)。這次被雷神稱為“亮點(diǎn)的救贖”的事件，在業(yè)界造成了很大地轟動(dòng)，影響了更多的用戶對雷神品牌的信賴度，凝聚了更強(qiáng)的粘性。通過跟用戶交互的增多，用戶的一些話經(jīng)常會(huì)震憾到他們——“我寧愿花更多的錢去買一個(gè)好的產(chǎn)品，也不愿意花更少的錢去買一個(gè)殘次品。”消費(fèi)者與企業(yè)已經(jīng)真正的開始了價(jià)值交互。

誰用誰做主

用戶的智慧太強(qiáng)大了，李寧他們一直感慨于此。當(dāng)初，在給游戲本起品牌名字時(shí)，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的思維太發(fā)散，很長時(shí)間都無法統(tǒng)一意見。

不如交互。既然游戲本更多的用戶是游戲玩家，那就先聽聽他們的聲音。哥幾個(gè)把曾經(jīng)與海爾有過合作騰訊、盛大等游戲公司資源找了出來，讓他們推薦了一些游戲工會(huì)、游戲戰(zhàn)隊(duì)，然后“潛入”這些群里。“跟玩家們探討什么名字能夠讓你心動(dòng)。”反反復(fù)復(fù)經(jīng)過一個(gè)月的探討以85后為主的玩家，公認(rèn)當(dāng)年的《雷神之錘》是鼻祖游戲，那時(shí)也在熱映電影《雷神》，雷神也代表著歐洲的一種文化，而網(wǎng)絡(luò)游戲也正始于那兒。于是，“雷神”誕生。

不只是名字，產(chǎn)品的配置甚至定價(jià)，也是和粉絲交互出來的。在生產(chǎn)之前，雷神在京東商城上設(shè)置了一個(gè)預(yù)訂狀態(tài)。“我們會(huì)以非官方的身份，和用戶們討論什么樣的配置、什么樣的價(jià)格能接受，而從中獲取了大量信息。”李寧他們已經(jīng)愈發(fā)體會(huì)到交互的價(jià)值。

用戶是最好的“說客”

不過，雖然有不少外部資源的幫助，但同時(shí)外部的阻力也不小。

既然雷神是游戲本，游戲玩家們最有發(fā)言權(quán)。“選擇專業(yè)的代工廠資源就至關(guān)重要。因?yàn)槲覀円獙a(chǎn)品做到無縫對接。”李寧說，“這也是保證產(chǎn)品品質(zhì)的基礎(chǔ)。”

“只要是藍(lán)天工廠生產(chǎn)的，我就會(huì)買，我只認(rèn)它。”這是玩家們壓倒性的聲音。藍(lán)天在游戲本品牌里全球第一，“外星人”、“未來人類”(游戲本品牌)都出自藍(lán)天。然而，海爾和藍(lán)天在幾年前有過海外合作，但并不理想。藍(lán)天相較于海爾的量級有點(diǎn)兒太小，甚至不符合某些資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)藍(lán)天的代工價(jià)格又很貴。要命的是，玩家們不肯要有亮點(diǎn)的屏，這顯然意味著更高的生產(chǎn)成本。而藍(lán)天，又絕不會(huì)單為海爾而“壞了行市”。

看似這次又是不可能的任務(wù)。但轉(zhuǎn)機(jī)，卻恰恰出自挑剔的玩家。

誠如前述，為了定價(jià)，李寧他們潛水到群中去問大家什么價(jià)格才合理?然后將大家討論的信息反饋給藍(lán)天，同時(shí)把和用戶討論的截屏一并給他們看。后來，李寧干脆把藍(lán)天的設(shè)計(jì)人員拉到群里來和玩家一起聊。這對藍(lán)天原先鐵板一塊的代工定價(jià)，產(chǎn)生了相當(dāng)大的觸動(dòng)。至今，藍(lán)天給雷神的整機(jī)性價(jià)比，可以說達(dá)到了全行業(yè)最優(yōu)。而這，是作為品牌方單純?nèi)フ勊豢赡苓_(dá)到的。“但當(dāng)他們看到用戶的真實(shí)聲音后，就會(huì)更容易接受。”李寧很自豪于這次和藍(lán)天的博弈成功。

2013年12月24日，第一批500臺(tái)雷神在京東商城發(fā)售時(shí)，他們同步推出了廣告片：在藍(lán)天的工廠里，幾位設(shè)計(jì)師在介紹雷神是他們制造的，還有其他幾個(gè)著名品牌也在說“我生于這里”。“這就夠了，這就是用戶心目中最好的品質(zhì)保證。”李寧說。繼產(chǎn)品首發(fā)后，雷神就成立了粉絲QQ群，專門對使用中的問題答疑解惑，儼然一個(gè)售后服務(wù)平臺(tái)。甚至粉絲之間都主動(dòng)相互答疑，形成了粉絲間的“自交互”。如今，雷神有1000多名活躍粉絲經(jīng)常在群內(nèi)互動(dòng)。

而海爾的筆記本在京東商城也“坐車”打了翻身仗。以前京東商城對海爾筆記本等產(chǎn)品并不熱衷，現(xiàn)在卻不同了。甚至京東還自掏腰包為雷神投入了400萬元的廣告費(fèi)。“雷神項(xiàng)目，讓我們看到了海爾內(nèi)部團(tuán)隊(duì)的實(shí)力。”京東一位產(chǎn)品負(fù)責(zé)人表示。