訝、疑惑甚至迷惑的神色：堂堂海爾，為什么制度的起點竟然是這樣的？
海爾的13條
1984年，在張瑞敏剛到海爾（那時還叫電子設(shè)備廠）的時候，看到的是一個瀕臨倒閉的小廠：員工領(lǐng)不到工資，在廠區(qū)打架罵人、隨便偷盜公司財產(chǎn)、在車間隨地大小便等現(xiàn)象比比皆是，公司一年換了四任廠長。
張瑞敏首先以個人的人格擔保，從朋友那里借了幾萬元錢，為每一個員工發(fā)了兩個月的工資，此舉令所有員工深感意外。接著，他召開了員工代表大會：“借錢總要還，只能靠自己掙！怎么掙錢，生產(chǎn)銷售什么，這是我的責任。但是，一旦決策，能否生產(chǎn)出合格的產(chǎn)品并銷售出去，就要靠全體員工。”
但他表示擔心。“按照目前的情況，打架罵人，這種狀況能經(jīng)得起客戶的考察嗎？我們能否文明一點，至少在廠區(qū)不再打人罵人？”有的職工代表表態(tài)說，“一定相互監(jiān)督，不再打人罵人”。于是出臺了第一條制度“不準打人罵人，否則罰款**元”；
張瑞敏接著說：“我們能不能不要隨便把廠里的東西拿家去？”工人們同意，于是形成了第二條 “不準哄搶公司財物，否則，罰款**元”。張瑞敏再接再厲：“我們能不能不要在車間大小便？”這時職工代表很激動：“這一條做不到，我們還是人嗎！”于是定出了第三條“不準在車間大小便，否則罰款**元”……
于是一口氣制定了13條管理條例，每一條都緊挨員工的道德底線，讓員工感覺“不該”違背。因此，制度本身有極強的可執(zhí)行性。此外，張瑞敏沒有讓制度停留在這13條上，而是抓住每一個違反制度的典型行為，發(fā)動大家討論，上升到理念層次，再以這種理念為依據(jù)，制定更加嚴格的制度。
這樣，每執(zhí)行一次制度，就沉淀一個理念，以理念為依據(jù)，再制定更多的制度。結(jié)果是，制度越來越健全，文化越積越厚重，思想越來越統(tǒng)一。最終形成了“制度與文化有機結(jié)合”的海爾模式。
人本管理三步曲
人本管理認為，企業(yè)的具體管理模式必須建立在“員工價值系統(tǒng)與企業(yè)目標系統(tǒng)相適應(yīng)的基礎(chǔ)上”。推出一個制度時，首先要研究接受這個制度需要員工具備什么價值觀？目前員工是否具備這種價值觀？用什么方法才能讓員工具備這種價值觀？
通過價值觀的提出與宣貫，一部分骨干員工接受了價值觀，會做出與價值觀相適應(yīng)的行為。管理者抓住這種行為樹立成典型，部分員工會以典型為榜樣做出模仿行為，更多的員工會通過典型事跡理解、接受相應(yīng)的價值觀。
但是，仍然有部分員工不認可，這時，企業(yè)就可以以價值觀為核心，制定獎勵性與懲罰性的制度，并利用執(zhí)行制度的機會，進一步宣貫相應(yīng)的價值觀和理念。這就是 “人本管理三步曲”：提出理念與價值觀，推出符合或反對這種理念與價值觀的典型人物與事件，制定保證這種典型行為不斷涌現(xiàn)或不再涌現(xiàn)的制度和機制。
其實，早在革命時期，毛主席的“三大紀律、八項注意”就應(yīng)用了這一規(guī)律。在這11條中，從 “不拿群眾一針一線” 到“繳獲要歸公”，都緊挨戰(zhàn)士的道德底線，讓戰(zhàn)士感覺不難做到，保證了制度的可執(zhí)行性。
當戰(zhàn)士因嚴格執(zhí)行紀律而得到群眾擁護時，軍隊及時抓住典型行為進行宣傳；當戰(zhàn)士違背紀律時，也抓住典型行為，使更多的戰(zhàn)士從中受到深刻的教育。通過這種嚴格執(zhí)行制度、循序漸進的教育，使戰(zhàn)士不斷鞏固這種思想理念；在此基礎(chǔ)上，用更高的理念制定更完善的制度，結(jié)果，也形成了管理制度與文化理念互相作用、互相提升，最后達到高度的統(tǒng)一。
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