德隆的教訓(xùn)

　　20多年來(lái)，中國(guó)有不少成功企業(yè)，但相比之下，失敗者更多。讓人感到可惜的是，德隆這樣一個(gè)曾被國(guó)人引以為豪的優(yōu)秀企業(yè)，現(xiàn)在也進(jìn)入了失敗企業(yè)的案例庫(kù)。

　　前些年，我在研究了中國(guó)企業(yè)的失敗后，將失敗的原因歸結(jié)為十大陷阱，包括：造名陷阱，做大陷阱，多元化陷阱，多地化陷阱，負(fù)債陷阱，兩權(quán)分離陷阱，國(guó)際化陷阱，資本運(yùn)營(yíng)陷阱等等。

　　一個(gè)企業(yè)掉進(jìn)上述任何一個(gè)陷阱，就很難逃生。而德隆則幾乎同時(shí)掉進(jìn)了上述大部分陷阱，失敗就在所難免。

　　首先，德隆掉進(jìn)了做大的陷阱。據(jù)德隆高層人士講，唐萬(wàn)新的骨子里就是要讓德隆早早進(jìn)入世界500強(qiáng)?？磥?lái)，500強(qiáng)情結(jié)已經(jīng)給中國(guó)許多企業(yè)帶來(lái)了災(zāi)難性的后果，包括與德隆同時(shí)出事的三九集團(tuán)。

　　在最近的研究中，我形成了一個(gè)還不太成熟的看法，即中國(guó)目前還不具備做大的條件。包括中國(guó)社會(huì)的信用狀況，職業(yè)經(jīng)理人的狀況，法制狀況，以及企業(yè)的管理水平等等都難以支持企業(yè)做大。在這樣一些條件下，做大的結(jié)果不是做強(qiáng)，而是做垮。

　　象德隆這樣發(fā)展不過(guò)10多年的企業(yè)，一下子膨脹到近20萬(wàn)人，177家子公司，分布在全國(guó)各地，在管理上委托——代理鏈條就非常長(zhǎng)，給人撈一把就走的機(jī)會(huì)就很多，防不勝防，不垮才怪。

　　其次，德隆掉進(jìn)了多元化陷阱。一個(gè)企業(yè)如果在專業(yè)化的前提下做大，則有可能做大做強(qiáng)。如廣東格蘭仕，雖然企業(yè)職工多達(dá)兩萬(wàn)人，規(guī)模相當(dāng)大，但企業(yè)發(fā)展仍然很健康。因?yàn)樗?0年只做一樣，即只做微波爐，把微波爐做透了，再就近增加一樣，即空調(diào)。雖然大，但因?yàn)閷＃诠芾砩衔?mdash;—代理鏈條并不長(zhǎng)，父子倆能管得住。

　　德隆在短短的幾年內(nèi)一下子進(jìn)入到幾十個(gè)行業(yè)，如水泥、紅色產(chǎn)業(yè)（其中又包括很多種類）旅游、種子、農(nóng)資超市、電動(dòng)工具、汽車零部件、銀行、信托、證券等等。在中國(guó)民營(yíng)企業(yè)中，德隆將多元化做到了極致。巴費(fèi)特有一句名言：“要是你有40個(gè)妻子，你將永遠(yuǎn)都不可能熟悉她們每一個(gè)人”。巴費(fèi)特講是做投資、炒股票，而德隆做的是產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)，需要自己親自做，親自管理，做多了就更麻煩。

　　盡管在國(guó)內(nèi)外也有多元化成功的案例，但我堅(jiān)信，對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，多元化是陷阱，專業(yè)化才是成功之道。道理很簡(jiǎn)單，因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)的資源有限，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的知識(shí)、精力有限。一個(gè)人不是神仙，不可能什么都懂，唐萬(wàn)新也不例外。德隆的失敗，給那些極力主張多元化的人又上了很好的一課。

　　其三，德隆掉進(jìn)了多地化陷阱。中國(guó)地域很廣，各地投資環(huán)境差異較大。有些地方“愛(ài)商、敬商、護(hù)商”，也有的地方“開(kāi)門(mén)招商，關(guān)門(mén)打狗”。因此，在一個(gè)地方投資，你需要拿出不少精力和感情投入到當(dāng)?shù)氐娜穗H關(guān)系溝通之中，關(guān)系不到位，事情很難成。

　　然而，一個(gè)人的精力和感情都是有限的。為什么實(shí)行一夫一妻制呢？就是因?yàn)槊總€(gè)人的感情資源有限。德隆不僅產(chǎn)業(yè)門(mén)類多，而這些產(chǎn)業(yè)又分布在全國(guó)各地，很難將各地的關(guān)系都做到位。

　　在這一點(diǎn)上，中國(guó)企業(yè)也有兩種做法：一種企業(yè)是全國(guó)布點(diǎn)，遍地開(kāi)花；另一種企業(yè)則集中于一點(diǎn)，做深做透。如格蘭仕，我總結(jié)他的成功之道在于三個(gè)集中：集中于微波爐一個(gè)產(chǎn)業(yè)，集中于制造一個(gè)環(huán)節(jié)，集中于廣東順德一個(gè)地方。

　　其四，德隆掉進(jìn)了兩權(quán)分離的陷阱。所謂兩權(quán)分離陷阱，即將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)權(quán)委托給職業(yè)經(jīng)理人，這里就會(huì)發(fā)生委托——代理關(guān)系，就會(huì)發(fā)生代理成本。稍不留神，代理成本就很高，高得無(wú)法想象。一般情況下，委托——代理鏈條越長(zhǎng)，代理成本就越高；整個(gè)社會(huì)的信用狀況越差，代理成本就越高；企業(yè)監(jiān)管能力和約束機(jī)制越差，代理成本就越高。德隆因企業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)大，加上多元化、多地化，企業(yè)內(nèi)部各種錯(cuò)綜復(fù)雜的代理關(guān)系，代理人隊(duì)伍迅速膨脹，林子大了，什么樣的鳥(niǎo)兒都有，各種意想不到的事情都能干得出來(lái)。事實(shí)上，德隆體系內(nèi)不少違規(guī)違紀(jì)的事情，對(duì)債權(quán)人不負(fù)責(zé)任的事情，并非都是唐萬(wàn)新指使的，而是底下人為了謀取自己的私利而干的。

　　在中國(guó)目前信用狀況很不理想的情況下，在職業(yè)經(jīng)理人的約束機(jī)制尚未完全建立的情況下，企業(yè)規(guī)模越大，產(chǎn)業(yè)的行業(yè)分布和空間分布越分散，委托——代理鏈條就越長(zhǎng)，給人撈一把就走的機(jī)會(huì)就越多，防不勝防，很容易掉入兩權(quán)分離的陷阱。

　　其五，德隆掉進(jìn)資本運(yùn)營(yíng)陷阱。德隆的資本運(yùn)營(yíng)主要表現(xiàn)在五個(gè)方面：一是對(duì)上市公司的進(jìn)入和控制；二是對(duì)非上市公司的兼并和收購(gòu)；三是為獲取資金而進(jìn)行的各種社會(huì)融資；四是證券市場(chǎng)的運(yùn)作；五是對(duì)銀行、信托等金融機(jī)構(gòu)的介入。

　　德隆的資本運(yùn)作，使企業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)大，產(chǎn)業(yè)分布和空間分布不斷分散，融資成本越來(lái)越高。德隆在產(chǎn)業(yè)與金融兩個(gè)戰(zhàn)線同時(shí)運(yùn)作。一般認(rèn)為，德隆通過(guò)控制金融，為產(chǎn)業(yè)源源不斷地輸入資金。而根據(jù)德隆領(lǐng)導(dǎo)人介紹，實(shí)際情況剛好相反，德隆不斷地從產(chǎn)業(yè)中向金融抽血，也就是說(shuō)，德隆所控制的金融不但不能給產(chǎn)業(yè)以應(yīng)有的支持，反而成為產(chǎn)業(yè)的包袱。

　　其六，德隆掉進(jìn)了負(fù)債陷阱。以上幾個(gè)陷阱，最終歸結(jié)為企業(yè)負(fù)債規(guī)模大，負(fù)債率太高。

　　德隆的負(fù)債有三大特點(diǎn)：一是負(fù)債成本較高；二是短資長(zhǎng)用；三是債權(quán)人比較分散。除了全國(guó)各地的銀行和金融機(jī)構(gòu)外，還有大量委托理財(cái)?shù)纳鐣?huì)法人和社會(huì)公眾。很顯然，這種負(fù)債具有極大的危險(xiǎn)性。

　　每個(gè)企業(yè)都有一個(gè)合理的負(fù)債率，就是銀行，也要求有8%的資本充足率。負(fù)債率太高，本來(lái)就是鋌而走險(xiǎn)。加上中國(guó)經(jīng)濟(jì)是周期性的，政府經(jīng)常進(jìn)行宏觀調(diào)控，一旦宏觀調(diào)控，許多銀行只收不貸，就是一個(gè)正常負(fù)債的企業(yè)，一旦遇上銀行只收不貸，也很難存活，更不要說(shuō)德隆這種負(fù)債規(guī)模巨大，負(fù)債率極高的企業(yè)。

　　我們可以假設(shè)，如果中國(guó)的資本市場(chǎng)更加開(kāi)發(fā)，企業(yè)通過(guò)資本市場(chǎng)可以隨時(shí)獲得長(zhǎng)期投資，則德隆的資金鏈就不會(huì)斷裂。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的金融改革和開(kāi)放，中國(guó)金融有可能會(huì)走到這一步。但目前還沒(méi)有到這一步。作為一個(gè)企業(yè)，只能在現(xiàn)有的環(huán)境下設(shè)計(jì)自己的戰(zhàn)略，只能在自己現(xiàn)有融資渠道和融資規(guī)模的前提下，確定自己的投資規(guī)模和擴(kuò)張速度。

　　德隆掉進(jìn)以上幾個(gè)陷阱，比較明顯。至于德隆是否掉進(jìn)國(guó)際化陷阱，因情況不明，難以判斷。

　　掉入上述幾個(gè)陷阱，這是德隆失敗的直接原因。在這些直接原因背后，有一個(gè)更深層的原因，就是放大自我和急于求成的心理。

　　所謂放大自我，即以為自己無(wú)所不能，無(wú)所不會(huì)。凡有企業(yè)的人，都是比較能干的人；凡是比較能干的人，都有放大自我的傾向。自己本來(lái)只有一個(gè)本事，以為自己有10個(gè)本事。其實(shí)，一個(gè)人的能力是有限的。我們這個(gè)社會(huì)是一個(gè)分工的社會(huì)，在這個(gè)分工的社會(huì)，每個(gè)人一輩子把一件事情干好，把一個(gè)產(chǎn)業(yè)干好，就不錯(cuò)了。

　　所謂急于求成，即都想一口吃個(gè)胖子，不尊重事物發(fā)展的規(guī)律。急于求成的表現(xiàn)形式有多種，如三株集團(tuán)在短短三四年內(nèi)組織15萬(wàn)銷售大軍，將一種人們還不知道能否喝死人的產(chǎn)品做到年銷售近80億元；秦池酒通過(guò)兩次當(dāng)標(biāo)王，將一個(gè)小小的縣級(jí)酒廠，做成了全國(guó)的廣告名星；而德隆則在短短10多年的時(shí)間，將一個(gè)不起眼的“朋友”公司做到擁有20萬(wàn)職工的大集團(tuán)。急于求成的背后，仍然是決策者在放大自我。

　　總結(jié)德隆以及無(wú)數(shù)失敗企業(yè)的教訓(xùn)，我認(rèn)為，成功的企業(yè)家要有一個(gè)重要的修養(yǎng)，即要有自我控制力。要小看自我，不要高看自我。具有自我控制力，是中國(guó)企業(yè)家成功的必備條件。

　　德隆已經(jīng)失敗，至少是階段性的失敗。我們應(yīng)當(dāng)從德隆的失敗中總結(jié)教訓(xùn)，但不能因德隆的失敗，就把德隆說(shuō)得一無(wú)是處，甚至把唐氏兄弟說(shuō)成是壞人。

　　直到今天，我對(duì)德隆和唐氏兄弟仍然有幾個(gè)基本判斷：其一，唐氏兄弟以及德隆的團(tuán)隊(duì)，是一批認(rèn)真干事的人，他們務(wù)實(shí)而低調(diào)；其二，他們的所作所為，有許多獨(dú)到之處，不少產(chǎn)業(yè)做得比較成功。到目前為止，中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)家還很少有人能做到他們這樣的高度。其三，德隆的根本問(wèn)題在于做得太多，速度太快，由此導(dǎo)致負(fù)債率太高，且什么錢(qián)都不得不要，因而融資成本也很高。

　　我相信，只要德隆的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)不散（據(jù)說(shuō)目前基本沒(méi)散），只要認(rèn)真總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，德隆照樣會(huì)東山再起。我希望德隆能東山再起。

　　到現(xiàn)在為止，市面上有關(guān)德隆的書(shū)已經(jīng)不少。唐立久之所以再寫(xiě)這么一本，我想他與以前的作者至少有三點(diǎn)優(yōu)勢(shì)：一是人緣優(yōu)勢(shì)。他與唐氏兄弟，與德隆的許多高層領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人關(guān)系密切。不僅了解德隆內(nèi)幕，甚至了解唐萬(wàn)新等人錯(cuò)論決策的基因；二是地緣優(yōu)勢(shì)。唐立久作為新疆人，長(zhǎng)期在新疆工作，對(duì)德隆發(fā)展的過(guò)程和社會(huì)背景比較了解；三是專業(yè)優(yōu)勢(shì)。與以前的作者不同，唐立久是一位咨詢專家，具有政府經(jīng)濟(jì)工作部門(mén)的經(jīng)驗(yàn)，之后又從事了多年的咨詢工作，他的咨詢工作主要又在新疆地區(qū)，這樣，他可以用一個(gè)咨詢專家的眼光，而不是記者的眼光來(lái)寫(xiě)德隆。我相信，唐立久的這本書(shū)，能給讀者更多有關(guān)德隆的新資料、新觀點(diǎn)、新啟示。