高管大揭秘：萬達(dá)如何成就“亞洲之最”

很多人對萬達(dá)有不同的看法，如有人怒斥其為“土豪”——以26億美元收購美國AMC院線、以1.72億元從海外買下?lián)f是畢加索的一幅不知名的作品;有人對其百貨業(yè)務(wù)不屑一顧，戲稱其為“中老年百貨”;有人對其大手筆進(jìn)軍文化、旅游產(chǎn)業(yè)，開發(fā)長白山、武漢漢街、青島影視城等褒貶不一;有人對其以“大數(shù)據(jù)”為噱頭的電商業(yè)務(wù)充滿疑慮;街頭巷尾的人們在茶余飯后談?wù)撝踅×峙c馬云的1億元賭注(已經(jīng)以王健林“毀約”而終結(jié))……

盡管如此，不可否認(rèn)的是，每年接近20座萬達(dá)廣場在全國各地如雨后春筍般開工、開業(yè)，而且“開一座火一座”，正如萬達(dá)廣告所說“萬達(dá)廣場就是城市中心”。很多供應(yīng)商，包括一些國際一線品牌，都長期跟著萬達(dá)走。

萬達(dá)已成為中國商業(yè)地產(chǎn)第一品牌、亞洲最大的不動(dòng)產(chǎn)企業(yè)、亞洲最大的滑雪場、中國最大的文化企業(yè)、亞洲最大的商業(yè)管理企業(yè)、全球最大電影院線運(yùn)營商、中國最大的五星級(jí)酒店品牌管理運(yùn)營公司、中國最大的連鎖百貨企業(yè)之一……

萬達(dá)取得的這些成績是實(shí)實(shí)在在的。以我長期從事管理研究工作以及曾經(jīng)在萬達(dá)工作的經(jīng)歷來看，萬達(dá)取得這些成績并非偶然。

一、王健林

每一個(gè)成功企業(yè)的背后都有一個(gè)偉大的企業(yè)家(創(chuàng)始人)：聯(lián)想有柳傳志、海爾有張瑞敏、華為有任正非、蘋果有喬布斯……是的，萬達(dá)有王健林。

事實(shí)上，管理學(xué)家吉姆·柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》一書中總結(jié)了一些長期卓越企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)都有偉大的領(lǐng)導(dǎo)者(柯林斯稱之為“第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人”)。換言之，先有成功的企業(yè)家，才會(huì)有成功的企業(yè)。企業(yè)家的高度、格局決定了企業(yè)能取得多高的成功、多大的格局，企業(yè)家的瓶頸就是企業(yè)發(fā)展的瓶頸。

在業(yè)界和萬達(dá)內(nèi)部曾流傳著一句話：“在萬達(dá)，只有一個(gè)大腦，那就是王健林。”這句話雖然有些夸張，但誰也無法否認(rèn)王健林對萬達(dá)的影響。

盡管每個(gè)人都是復(fù)雜的、有多面性，且人無完人，但綜合各方面的信息，我認(rèn)為，王健林的確堪稱一位優(yōu)秀的企業(yè)家，他具有下列四個(gè)特點(diǎn)，也正是這些特點(diǎn)在很大程度上決定了萬達(dá)今天的成績。

第一，王健林出身軍旅，具有旺盛的精力、規(guī)律的生活，并且一心撲在工作上。據(jù)報(bào)道，王健林的私生活不像一些地產(chǎn)大亨那樣充斥著各種花邊。他每天7點(diǎn)上班，5點(diǎn)下班，除了喜歡唱歌，沒有更多愛好，他甚至很少上網(wǎng)，連一個(gè)不加V的微博都沒注冊過。據(jù)萬達(dá)內(nèi)部人員透露，王健林周末也常常在公司加班、開會(huì)、審圖，甚至堪稱“工作狂”。

第二，也許是因?yàn)槌錾碥娐茫踅×志哂胁⒁蟾骷?jí)下屬具有超強(qiáng)的執(zhí)行力和速度。在萬達(dá)，執(zhí)行力強(qiáng)是其企業(yè)文化的突出特點(diǎn)之一，包括“說到做到、算到拿到、獎(jiǎng)罰分明”。無論是日常工作溝通還是每月一次的例會(huì)，都可以讓人感受到管理中濃重的“軍事化”色彩。按照萬達(dá)的“模塊化管理”，每一個(gè)萬達(dá)廣場建設(shè)的每一個(gè)步驟、每一項(xiàng)工作都有明確的時(shí)間、目標(biāo)、質(zhì)量要求和責(zé)任崗位、責(zé)任人，而且由計(jì)算機(jī)系統(tǒng)來管理;一有延誤跡象，就會(huì)亮起“黃燈”，而如果業(yè)績未達(dá)標(biāo)，上級(jí)幾乎馬上就會(huì)問：你行不行?不行，讓別人來干!

第三，王健林具有清晰的頭腦，善于抓住每一個(gè)機(jī)會(huì)。在2013年一篇講話中，王健林回顧了萬達(dá)的四次轉(zhuǎn)型，其實(shí)在每一次轉(zhuǎn)型背后都隱藏著王健林對未來的洞察力和市場機(jī)會(huì)的把握。例如，王健林下海時(shí)，抓住了舊城改造的機(jī)會(huì)，進(jìn)入尚未紅火起來的房地產(chǎn)行業(yè)。之后，又較早轉(zhuǎn)型進(jìn)入商業(yè)地產(chǎn)、商業(yè)、酒店及旅游、文化產(chǎn)業(yè)。這都體現(xiàn)了王健林敏銳的商業(yè)頭腦。

第四，王健林具有超強(qiáng)的學(xué)習(xí)力和創(chuàng)新思維。在一次電視訪談節(jié)目中，王健林曾提及，自己在當(dāng)兵時(shí)，為了吃飽飯，他不像其他人一樣，一開始把飯碗盛滿，而是先盛半滿，很快吃完之后再去盛一滿碗。這雖然是一個(gè)很小的例子，但能反映出王健林具有創(chuàng)新思維、敏銳的觀察和行動(dòng)力。

同樣，在承接舊城改造時(shí)，他率先推出了誰先搬遷、誰有更大回報(bào)的機(jī)制，很快就完成了拆遷，并采取差別化定位策略、在設(shè)計(jì)、施工和營銷等方面勇于創(chuàng)新(如率先采用當(dāng)時(shí)東北很少使用的鋁合金窗、每戶安裝防盜門、設(shè)計(jì)了明廳、配備洗手間等)，獲得極大收益，北京街小區(qū)1000多套房子兩個(gè)月全部賣完，而且均價(jià)達(dá)到1600元，創(chuàng)造了當(dāng)時(shí)的記錄。企業(yè)獲得近1000萬元利潤，賺到了第一桶金。

王健林善于學(xué)習(xí)，還體現(xiàn)為他非常善于觀察和反思，例如他從購物中心的人流動(dòng)線中悟出了“中國人喜歡吃”這一樸素的道理，并把餐館放到萬達(dá)廣場的頂層，從而形成“瀑布式人流”的動(dòng)線設(shè)計(jì)原則;在沈陽項(xiàng)目失敗之后，他主動(dòng)反思并承擔(dān)責(zé)任，不僅給商鋪客戶退了款，而且因舊的購物中心難以改造而毅然拆掉、重新規(guī)劃開發(fā)建設(shè)——雖然當(dāng)時(shí)虧損了15個(gè)億，但太原街萬達(dá)廣場2009年重新開業(yè)后生意興旺，不僅實(shí)現(xiàn)了長期的盈利、摸索出了下一代購物中心的基本模型，更為萬達(dá)贏得了口碑和商譽(yù)。

二、模塊化管理——對地產(chǎn)建設(shè)項(xiàng)目的高效集中管控

萬達(dá)管理的秘訣是其發(fā)明的“模塊化管理”，這也是集團(tuán)垂直管控眾多項(xiàng)目而不失控、并保持較高效率的重要原因。

雖然“模塊化管理”并不是什么新鮮玩意兒，從本質(zhì)上看，就是縱橫交錯(cuò)的項(xiàng)目管理方法論在商業(yè)地產(chǎn)建設(shè)中的應(yīng)用：從橫向上看，萬達(dá)把項(xiàng)目的建設(shè)從拿地到滿鋪開業(yè)分為籌備、摘牌、交地、四證等12個(gè)“階段”;從縱向上看，萬達(dá)從項(xiàng)目管理到銷售、財(cái)務(wù)、成本、人力資源、采購、規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程、招商、質(zhì)量、安監(jiān)等多個(gè)“條線”，對各個(gè)項(xiàng)目實(shí)施高度集中控制的運(yùn)作管控模式。在每個(gè)階段，各個(gè)“條線”幾乎都有明確的任務(wù)、目標(biāo)、職責(zé)分工以及質(zhì)量要求。從縱橫兩個(gè)維度組合起來，就構(gòu)成了由318個(gè)“節(jié)點(diǎn)”組成的模塊化管理體系。

盡管如此，很多公司也曾試圖推行類似管控模式，但萬達(dá)在執(zhí)行“模塊化管理”方面做到了嚴(yán)格執(zhí)行到位，并不斷改善、日趨精細(xì)化，這才是其真正的成功要素。

一方面，如上所述，萬達(dá)的管理中有“軍事化”的基因，在推行模塊化管理的過程中，萬達(dá)從如下五個(gè)方面設(shè)計(jì)了相關(guān)的配套措施，確保嚴(yán)格執(zhí)行到位：

(1)萬達(dá)自主開發(fā)了模塊化管理的IT系統(tǒng)，只要把某個(gè)萬達(dá)廣場的啟動(dòng)時(shí)間或計(jì)劃開業(yè)時(shí)間輸入進(jìn)系統(tǒng)，就可以推算出各個(gè)節(jié)點(diǎn)的啟動(dòng)和完成時(shí)間，通過公司內(nèi)部網(wǎng)，讓每個(gè)相關(guān)的部門和個(gè)人都知道什么時(shí)間做什么事;

(2)萬達(dá)內(nèi)部有覆蓋全國各個(gè)萬達(dá)廣場的視頻監(jiān)控系統(tǒng)，可以隨時(shí)抽查各項(xiàng)工作的真實(shí)狀況，做到“不留死角”，不給員工“犯錯(cuò)誤”的機(jī)會(huì);

(3)每個(gè)月，全國各個(gè)萬達(dá)廣場項(xiàng)目公司的總經(jīng)理、銷售、財(cái)務(wù)、工程、設(shè)計(jì)等分管領(lǐng)導(dǎo)，都要集中開月度例會(huì)，進(jìn)行情況通報(bào)和工作部署，做得好的進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)分享，做得不好的要進(jìn)行檢討，甚至通報(bào)批評(píng);

(4)把模塊化管理與責(zé)任人的績效掛起鉤來，并有明確的規(guī)定與公式來計(jì)算獎(jiǎng)懲，而且力度頗大，極大地調(diào)動(dòng)了執(zhí)行者的責(zé)任心與積極性;

(5)盡管每個(gè)項(xiàng)目都會(huì)有其特殊性，一些任務(wù)也難免無法如期完成，但萬達(dá)文化中強(qiáng)調(diào)積極主動(dòng)、克服一切困難、不接受任何借口，如果你完成不了，馬上換人。當(dāng)然，對少量的特殊情況，及時(shí)向上級(jí)說明或申請，也可能會(huì)得到寬限或?qū)τ?jì)劃、方案做出調(diào)整。

另一方面，萬達(dá)通過不斷摸索和改進(jìn)，使其模塊化管理日趨精細(xì)化、嚴(yán)密。在這方面，集團(tuán)有專門的部門負(fù)責(zé)推行和監(jiān)控模塊化管理的實(shí)施，對各項(xiàng)工作都做出了明確的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，也會(huì)定期進(jìn)行修訂和補(bǔ)充;同時(shí)，由萬達(dá)學(xué)院和商業(yè)地產(chǎn)研究部等牽頭，都每個(gè)萬達(dá)廣場的建設(shè)與運(yùn)營進(jìn)行復(fù)盤、經(jīng)營品質(zhì)評(píng)審，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)，發(fā)現(xiàn)共性的問題、待改進(jìn)的“漏洞”或“短板”，不斷優(yōu)化。

在模塊化管理體系的支撐下，萬達(dá)就像一臺(tái)設(shè)計(jì)精良的機(jī)器一樣，雖然公司離職率很高，一些項(xiàng)目上的高管如走馬燈似地更換，但整個(gè)公司仍能保持有序、高效地運(yùn)作。就這樣，萬達(dá)集團(tuán)每年有近20個(gè)萬達(dá)廣場開工、建設(shè)，大多數(shù)都能如期開業(yè)，而且有的項(xiàng)目從拿地到滿鋪開業(yè)只用了10個(gè)月甚至更少時(shí)間(如廣州白云萬達(dá)廣場，11個(gè)月實(shí)現(xiàn)40多萬平方米商業(yè)建筑整體竣工開業(yè);武漢中央文化區(qū)，10個(gè)月實(shí)現(xiàn)十幾萬平方米商業(yè)竣工開業(yè))，的確令人稱奇。

三、商業(yè)經(jīng)營與管理——把握商業(yè)的本質(zhì)

萬達(dá)用“模塊化管理”管住了萬達(dá)廣場的建設(shè)，接下來更長期、持續(xù)的“商業(yè)經(jīng)營與管理”(萬達(dá)內(nèi)部通俗地稱之為“商管”)是萬達(dá)另外一個(gè)不可或缺的重要功能。換言之，如果萬達(dá)不能把建成的萬達(dá)廣場經(jīng)營好，萬達(dá)這臺(tái)高速運(yùn)轉(zhuǎn)的機(jī)器就可能會(huì)出故障，甚至累及整個(gè)體系的運(yùn)轉(zhuǎn)。

這一點(diǎn)兒也不是危言聳聽。因?yàn)槿f達(dá)的發(fā)展靠的并不只是其自身，歸根結(jié)底離不開眾多的消費(fèi)者、合作商家和商鋪投資人——只有大家都得到實(shí)惠、需求得到滿足，萬達(dá)所營造的龐大“商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”才能得以生生不息;此外，萬達(dá)之所以能保持高速成長，很大程度上依靠的正是“萬達(dá)廣場，開一座火一座”的實(shí)力與口碑而給它帶來的對地方政府的吸引力和談判實(shí)力。

因此，萬達(dá)在商業(yè)經(jīng)營與管理方面也非常重視，不僅有專門的“商管系統(tǒng)”，而且由商業(yè)地產(chǎn)研究部等部門對商業(yè)經(jīng)營與管理進(jìn)行研究。實(shí)際上，在萬達(dá)發(fā)展的早期階段，王健林本人通過觀察、琢磨，研究商場的人流動(dòng)線、旺鋪和冷鋪的經(jīng)營策略、廣場業(yè)態(tài)組合、品牌落位以及促銷活動(dòng)安排等，也體現(xiàn)了他對商業(yè)經(jīng)營與管理的重視。

四、商業(yè)模式

如果只有項(xiàng)目建設(shè)與商業(yè)經(jīng)營方面的專業(yè)能力，萬達(dá)也很難取得今天的成績。在這方面，我個(gè)人認(rèn)為，萬達(dá)另外一個(gè)不為人所熟悉的成功因素，是王健林精心設(shè)計(jì)的、精巧的商業(yè)模式，可以并不多的資金啟動(dòng)大規(guī)模的投資建設(shè)，實(shí)現(xiàn)超常規(guī)發(fā)展：2011年，集團(tuán)營業(yè)額不到1000億元;2012年，預(yù)期目標(biāo)是1200億元，實(shí)際完成1417億元，凈利潤超過100億元;而2013年，集團(tuán)營業(yè)額有望突破2000億元，利潤140億元。

在萬達(dá)的商業(yè)模式中，關(guān)鍵成功要素包括以下三個(gè)方面：

1. 政府關(guān)系

在很大程度上講，萬達(dá)的成功離不開政府的支持。如前所述，因?yàn)槿f達(dá)廣場能為地方(不少是二三線城市)帶來國際一線品牌、豪華的五星級(jí)酒店和嶄新的“城市中心”，而且萬達(dá)廣場有“快速建成”(這一點(diǎn)對很多官員來說很重要)、“開一座火一座”的口碑，因此，一些地方政府主動(dòng)找上門去、希望和萬達(dá)合作，并為此開出了優(yōu)厚的條件。這不僅降低了萬達(dá)項(xiàng)目運(yùn)作的成本，而且為其高效運(yùn)作(包括建設(shè)、銷售等)提供了有力保障。

此外，不僅王健林本人擅長于政府與公共關(guān)系的經(jīng)營與維護(hù)，萬達(dá)集團(tuán)也專門設(shè)有相關(guān)部門負(fù)責(zé)選擇項(xiàng)目、“拿地”、與政府談判、協(xié)調(diào)拆遷與建設(shè)、“取證”等事務(wù)。在這方面，萬達(dá)的確是“專家”。

2. 資金運(yùn)作

萬達(dá)的資金運(yùn)作也是一個(gè)設(shè)計(jì)精妙、運(yùn)作井井有條、環(huán)環(huán)相扣的體系，令人拍案叫絕：

(1)由于前期有了政府的支持，萬達(dá)只需支付不高的“拿地”成本，就可以啟動(dòng)建設(shè);

(2)由于和國有大型建筑企業(yè)建立了長期合作伙伴，對供應(yīng)商有較強(qiáng)的談判實(shí)力，部分工程建設(shè)資金可以讓合作伙伴墊付;

(3)由于萬達(dá)有大量的自有物業(yè)，與銀行有著長期良好的關(guān)系，可以輕松獲得大量優(yōu)惠的銀行貸款;

(4)一旦達(dá)到預(yù)售條件，萬達(dá)可快速將城市綜合體中的商鋪、寫字樓、公寓或住宅等出售，實(shí)現(xiàn)資金回籠(在有些項(xiàng)目上，這些收入都能打平成本、支付工程款和銀行貸款，從而為盈利奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ));

(5)由于萬達(dá)廣場的品牌、口碑和實(shí)力以及萬達(dá)與銀行的良好關(guān)系，可以協(xié)助商鋪、公寓等購買者、投資人申請貸款;

(6)一旦廣場建筑封頂，萬達(dá)就可以申辦產(chǎn)權(quán)證，從而向銀行申請抵押貸款;

(7)等到廣場開業(yè)，合作品牌/商鋪的租金、管理費(fèi)、萬達(dá)自有的百貨、酒店、院線、娛樂等業(yè)態(tài)的營收，就可以實(shí)現(xiàn)“細(xì)水長流”。

就這樣，萬達(dá)就能以不多的資金實(shí)現(xiàn)跨越式、超常規(guī)、滾動(dòng)式發(fā)展，屢屢有投資幾十億、數(shù)百億的項(xiàng)目啟動(dòng)，加上前面所述的運(yùn)作體系以及其他風(fēng)險(xiǎn)管控措施，萬達(dá)甚至可以做到“游刃有余”。

3. 商業(yè)生態(tài)

以萬達(dá)廣場為平臺(tái)，萬達(dá)一頭連著消費(fèi)者，一頭連著合作伙伴(包括銀行、建筑企業(yè)、政府、商家和投資人等)，構(gòu)筑起來一個(gè)龐大而和諧的“商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”，各司其職、各取所需：

♢ 消費(fèi)者：因?yàn)槿f達(dá)廣場有一線品牌、購物環(huán)境好、位置不錯(cuò)(如位于市中心等)以及便利性(“吃喝玩樂一站式購物、消費(fèi)、娛樂”)，因而可以吸引到較大的客流(除少數(shù)廣場之外，大多數(shù)萬達(dá)廣場都有不錯(cuò)的客流量);

♢ 合作商家：因?yàn)槿f達(dá)廣場具有良好的形象、環(huán)境與定位、有大量的客流，能為商家創(chuàng)造更多的生意，賺到更多錢，所以很多合作商家長期與萬達(dá)保持緊密的合作關(guān)系，甚至“跟著萬達(dá)走”(包括一些國際奢侈品品牌);同時(shí)，萬達(dá)也對合作商家實(shí)行統(tǒng)一管理、區(qū)別對待，設(shè)定了明確的準(zhǔn)入條件和考核標(biāo)準(zhǔn)，并建立起來龐大的品牌庫制度，劃分為三六九等，實(shí)行不同的合作政策與管控模式;

♢ 建筑公司：因?yàn)槿f達(dá)信譽(yù)好、項(xiàng)目多，國有的中建系統(tǒng)下屬幾家公司長期與萬達(dá)建立了長期合作關(guān)系，并可為其墊付建設(shè)資金或在付款上給出更好的條件;另一方面，因?yàn)檫@些大牌的建筑企業(yè)也可以保障工程進(jìn)度與質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)雙贏和共同發(fā)展;

♢ 供應(yīng)商：由于項(xiàng)目眾多，萬達(dá)對供應(yīng)商有很強(qiáng)的議價(jià)實(shí)力，公司內(nèi)部有明確的采購規(guī)范和制度，如對大宗、高價(jià)值商品進(jìn)行全國集中招標(biāo);對特殊商品或低值易耗品，可由項(xiàng)目公司當(dāng)?shù)夭少彽?，既做到了有效管控，又不失靈活性;同時(shí)，萬達(dá)對供應(yīng)商也有明確的要求、考核與淘汰制度。

正如馬云的阿里巴巴(淘寶和天貓)經(jīng)營著線上的平臺(tái)，王健林的萬達(dá)也經(jīng)營著線下的平臺(tái)，二者都是一個(gè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。按照現(xiàn)在頗為流行的“平臺(tái)戰(zhàn)略”，這樣的商業(yè)模式是非常具有威力的。只要不發(fā)生重大的變故，萬達(dá)就能長期保持持續(xù)發(fā)展。

事實(shí)上，在萬達(dá)建構(gòu)起來以實(shí)體的萬達(dá)廣場為支撐的商業(yè)平臺(tái)之后，它自身可以在此基礎(chǔ)上拓展文化娛樂、旅游等相關(guān)產(chǎn)業(yè)，構(gòu)建起更為龐大、健全的商業(yè)價(jià)值鏈。從種種跡象來判斷，萬達(dá)目前正處于這個(gè)轉(zhuǎn)型過程之中。

五、風(fēng)險(xiǎn)管控

如果離開了執(zhí)行力，再好的商業(yè)模式也只是空想——如上所述，萬達(dá)的成功，依賴于這兩方面都做得不錯(cuò)。同時(shí)，任何商業(yè)都不可能完全按計(jì)劃推進(jìn)，總會(huì)有這樣或那樣的風(fēng)險(xiǎn)。在風(fēng)險(xiǎn)防范和管控方面，萬達(dá)也建立了相對健全的體系，有一些獨(dú)到的做法。

首先，萬達(dá)通過集中管控，包括財(cái)務(wù)核算與管理、成本控制、采購體系與規(guī)范等，來控制成本;

其次，萬達(dá)實(shí)行嚴(yán)格的流程管控體系，非常注重制度建設(shè)，經(jīng)過20多年的積累，已經(jīng)建立了非常具體而實(shí)用的制度，各項(xiàng)制度的匯編多達(dá)好幾本書、近200萬字;同時(shí)，公司每兩年都會(huì)對制度進(jìn)行一次修訂，從9月份開始，到12月完成，歷時(shí)3個(gè)月，力求不斷改進(jìn)、完善。例如，萬達(dá)員工入職后需自己墊付資金、購買辦公用機(jī)，并對什么級(jí)別的員工需購置的筆記本價(jià)格在什么范圍內(nèi)都有明確的規(guī)定。

第三，為了配合各項(xiàng)制度的實(shí)施，萬達(dá)集團(tuán)內(nèi)部的OA系統(tǒng)非常復(fù)雜，很多事項(xiàng)都需要向多個(gè)部門申請或通報(bào)，一些涉及成本支出的申請流程很長，手續(xù)繁多，甚至已經(jīng)到了繁瑣的地步。以上述員工購置辦公用機(jī)為例，員工轉(zhuǎn)正之后可申請按一定標(biāo)準(zhǔn)報(bào)銷，而這一事項(xiàng)，雖然有明確的標(biāo)準(zhǔn)，但在OA中的流程甚至需要集團(tuán)主管副總裁批準(zhǔn)。

第四，萬達(dá)內(nèi)部有直接向總裁匯報(bào)的審計(jì)部，集團(tuán)層面有專門的安監(jiān)、質(zhì)控部門，負(fù)責(zé)相關(guān)事項(xiàng)的檢查、稽核、審計(jì)，發(fā)現(xiàn)一起、查處一起，對于一些涉及廉政方面的事件，甚至?xí)匍_全公司會(huì)議進(jìn)行通報(bào)。

總結(jié)：萬達(dá)的成長引擎

綜上所述，萬達(dá)的關(guān)鍵成功要素包括：

1. 一把手的領(lǐng)導(dǎo)力

2. 組織學(xué)習(xí)能力

3. 嚴(yán)格的管控體系

4. 超強(qiáng)的執(zhí)行力

5. 高效的商業(yè)模式

6. 商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)

7. 風(fēng)險(xiǎn)管控體系

這些要素相互搭配、彼此依賴或增強(qiáng)(如圖所示)，構(gòu)成了一個(gè)環(huán)環(huán)相扣的增長引擎，如同滾雪球一樣，推動(dòng)著萬達(dá)滾滾向前。

在上圖中，共有5個(gè)增強(qiáng)回路，分別對應(yīng)者本文分析的萬達(dá)的核心能力與關(guān)鍵成功因素：

★ R1反映的是萬達(dá)成立至今、以商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)為主業(yè)的發(fā)展格局——項(xiàng)目越多，資金實(shí)力越強(qiáng)，對各方的吸引力越大，新項(xiàng)目(“拿地”)也就越多，從而導(dǎo)致項(xiàng)目更多。

★ R2反映了萬達(dá)通過項(xiàng)目鍛煉、總結(jié)復(fù)盤，不斷完善制度與管控體系，同時(shí)依靠超強(qiáng)的“執(zhí)行力”，不斷提升“內(nèi)功”，不僅加速了項(xiàng)目開發(fā)速度，而且降低了風(fēng)險(xiǎn)，使得R1的循環(huán)得以有效運(yùn)作;

★ R3反映的是萬達(dá)依靠上述實(shí)力，獲得了很多合作伙伴的信任與穩(wěn)固的長期合作關(guān)系，從而獲得了地方政府的青睞，不僅增加了萬達(dá)“拿地”的機(jī)會(huì)，降低了拿地的成本，也會(huì)進(jìn)一步增強(qiáng)自身的實(shí)力，從而進(jìn)一步鞏固與商業(yè)合作伙伴和地方政府的關(guān)系;

★ R4反映的是萬達(dá)憑借強(qiáng)有力的商業(yè)合作伙伴關(guān)系和商業(yè)經(jīng)營管理能力，可以因其便利性、定位、購物環(huán)境等條件，獲得消費(fèi)者的青睞，產(chǎn)生很旺的“人氣”。說到底，這是萬達(dá)發(fā)展的根基。

★ R5反映的是萬達(dá)憑借現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢基礎(chǔ)，可以進(jìn)一步拓展文化娛樂、旅游產(chǎn)業(yè)，從而擴(kuò)展“商業(yè)帝國”版圖，打造更為穩(wěn)固的商業(yè)價(jià)值鏈，實(shí)現(xiàn)更長期、持續(xù)的成長。

需要說明的是，本圖做了適當(dāng)簡化，未充分展開其他一些因素(如一把手的領(lǐng)導(dǎo)力、萬達(dá)和銀行、建筑企業(yè)等的合作關(guān)系以及萬達(dá)的風(fēng)險(xiǎn)管控體系等);同時(shí)也未涉及潛在的影響因素——事實(shí)上，任何成長過程都會(huì)遇到各種各樣的限制因素，萬達(dá)也不例外。

在我2009年出版的《系統(tǒng)思考實(shí)踐篇》(中國人民大學(xué)出版社)一書中，我曾提出，對于企業(yè)家來說，核心任務(wù)有兩項(xiàng)：一是設(shè)計(jì)或找到企業(yè)的“成長引擎”，推動(dòng)并維持它的有效運(yùn)轉(zhuǎn)，以推動(dòng)企業(yè)的成長(“陽”);二是預(yù)見或識(shí)別影響“成長引擎”運(yùn)轉(zhuǎn)的潛在挑戰(zhàn)與風(fēng)險(xiǎn)(“陰”)，采取有效措施消除或化解它們的不利影響，正如《周易》云：“一陰一陽之謂道”。在我看來，這就是企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)力之所在。

從萬達(dá)的案例來看，王健林做到了這兩點(diǎn)。這可能也是萬達(dá)成功的根本原因，也是萬達(dá)未來發(fā)展的關(guān)鍵。

來源：商業(yè)價(jià)值 作者：邱昭良，管理學(xué)博士，PMP，學(xué)習(xí)型組織研修中心•中國學(xué)習(xí)型組織網(wǎng)創(chuàng)始人，北京學(xué)而管理咨詢有限公司首席顧問，曾任聯(lián)想控股董事長業(yè)務(wù)助理、萬達(dá)學(xué)院副院長、東方道邇首席運(yùn)營官、時(shí)代光華副總裁。