打造生生不息的高管團(tuán)隊(duì)，推動(dòng)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展

高管團(tuán)隊(duì)對于企業(yè)發(fā)展具有不言而喻的重要作用。企業(yè)核心班子成員的巨大變動(dòng)也必然對企業(yè)的運(yùn)作產(chǎn)生重要影響。事實(shí)上，核心高管團(tuán)隊(duì)成員的辭職并不只是格力一家、董明珠女士一個(gè)人的“煩惱”，任何一家公司、任何一位企業(yè)家都有可能遇到類似問題。處理得當(dāng)，企業(yè)就會(huì)保持持續(xù)的成長；否則，企業(yè)的發(fā)展必然受損。

雖然我們不知道格力這兩位高管辭職的真正原因，除了公開信息，也沒有更多關(guān)于格力內(nèi)部的消息，但從企業(yè)發(fā)展的角度，我認(rèn)為，每個(gè)企業(yè)家或職場人士，都應(yīng)該對此保持警惕和深思。

就像一句俗話所說：要想跑得快，全靠車頭帶。企業(yè)核心高管團(tuán)隊(duì)對企業(yè)總體性、長期性、根本性的一些問題作出決策，也會(huì)影響到企業(yè)的方方面面，乃至每一位員工。因此，每一本談?lì)I(lǐng)導(dǎo)力的書籍都不會(huì)否認(rèn)高管團(tuán)隊(duì)對于企業(yè)發(fā)展的帶動(dòng)作用，每一家實(shí)踐學(xué)說也把“搭班子”、“核心高管團(tuán)隊(duì)建設(shè)”作為企業(yè)管理的核心內(nèi)容。

的確，按照我在《如何系統(tǒng)思考（第2版）》中提出的“成長引擎”概念，一個(gè)健康的高管團(tuán)隊(duì)，可以成為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的“發(fā)動(dòng)機(jī)”；但是，它并非一蹴而就的，也非一勞永逸，是一個(gè)長期持續(xù)的系統(tǒng)工程（如圖1所示）。

圖1 以高管團(tuán)隊(duì)建設(shè)帶動(dòng)企業(yè)發(fā)展的“風(fēng)火輪”

從圖上看，以高管團(tuán)隊(duì)建設(shè)來帶動(dòng)企業(yè)發(fā)展就像兩個(gè)“風(fēng)火輪”，構(gòu)成兩個(gè)反饋回路，也受到很多因素的影響，是一個(gè)系統(tǒng)工程。

要想維系該系統(tǒng)的發(fā)展，需要把握如下六個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

01、團(tuán)隊(duì)的合理搭配

首先，每個(gè)企業(yè)家都要明白一個(gè)基本道理：治理一家企業(yè)，尤其是達(dá)到了一定規(guī)模的企業(yè)，不可能只靠你一個(gè)人。你必須依靠一個(gè)搭配合理的團(tuán)隊(duì)，尤其是核心班子成員，至關(guān)重要。

這是一個(gè)不言而喻的道理，但不幸的是，很多領(lǐng)導(dǎo)者并不真正重視，不僅有的試圖親力親為，而且在選拔與組建領(lǐng)導(dǎo)班子方面并沒有盡心盡力。

就像荀子在《王霸》篇所講：“彼持國者，必不可以獨(dú)也，然則強(qiáng)固榮辱在于取相矣……故君人者，勞于索之，而休于使之。”

意思是說，治理一個(gè)國家的君主不可能靠他一個(gè)人，必須花很大的力氣去“取相”（選擇可以輔佐治國的“相”）。這決定了國家的興衰成敗與榮辱。

好的君主要花很大的心思、精力去尋找、甄選合格的“相”（“勞于索之”），之后任用他們，這樣才能安逸、順利（“休于使之”）。

這提示我們，企業(yè)的一把手必須高度重視班子建設(shè)，確保團(tuán)隊(duì)成員德能兼?zhèn)?，并且搭配合理、明確分工。

對此，荀子指出：“身能相能，如是者王；身不能，知恐懼而求能者，如是者強(qiáng)；身不能，不知恐懼而求能者，安唯便僻左右親比己者之用，如是者危削；綦之而亡。”

意思是說，一個(gè)強(qiáng)有力的核心團(tuán)隊(duì)，必須具備的條件是“身能相能”，也就是說，一把手自身要“能”（包括德行修為與能力），同時(shí)輔佐一把手的“相”（團(tuán)隊(duì)成員）也要“能”。如是，才能成“王”（參見下表）。

要是一把手很強(qiáng)，但沒有合格的團(tuán)隊(duì)成員輔助，國家也會(huì)危亡，不僅一把手很累，而且經(jīng)常顧此失彼、各種事情都無法高效地部署并執(zhí)行下去。

相反，即便一把手沒有那么強(qiáng)，但要是他或她能夠識(shí)別并任用合格的“相”，自己只抓關(guān)鍵、不必事必躬親，國家也會(huì)強(qiáng)盛。

當(dāng)然，一把手“身不能”，又沒有找到并任用合格的“相”，只能用一些和自己比較親近的人，最終難逃亡國的命運(yùn)。

因此，組建并維護(hù)核心管理團(tuán)隊(duì)，是每一個(gè)組織一把手的基本職責(zé)。

02、以“和而不同”的機(jī)制  確保“關(guān)系的質(zhì)量”

對于很多企業(yè)來說，最初，一群能力互補(bǔ)、愿意一起做點(diǎn)事的人，基于對組織使命與愿景的共識(shí)、對未來發(fā)展的期許以及承諾，聚在一起，創(chuàng)立一家企業(yè)，他們之間“關(guān)系的質(zhì)量”至關(guān)重要。

一個(gè)能力搭配不合理、相互猜忌或矛盾重重的團(tuán)隊(duì)，絕對不會(huì)有戰(zhàn)斗力。

在企業(yè)規(guī)模還小的時(shí)候，高管團(tuán)隊(duì)之間的相互溝通問題還不顯著，但隨著企業(yè)的成長，這一問題將日益嚴(yán)重。

因?yàn)槠髽I(yè)是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)，每個(gè)人都有自己的信息、經(jīng)驗(yàn)和價(jià)值觀，對于一些問題的看法不可能完全一致。

事實(shí)上，每個(gè)人都有不同的看法、團(tuán)隊(duì)經(jīng)由深度匯談、實(shí)現(xiàn)“1+1>2”的協(xié)同效應(yīng)，才是一個(gè)有效團(tuán)隊(duì)的基本標(biāo)志。

如果一個(gè)班子面對所有問題的看法都是完全一致的，或者在決策中只聽某一個(gè)人的意見，我敢說：這個(gè)班子一定不是一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)。這就是孔子所說的：“君子和而不同，小人同而不和。”

但是，由于人們的本性是喜歡贊同自己的人、不喜歡和自己不同的觀點(diǎn)，因此，由“不同”的人組成的團(tuán)隊(duì)，必然發(fā)生一些沖突。

因此，好的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該在各自不同的基礎(chǔ)上，注重“和”，才能確保團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的質(zhì)量。

在這方面，現(xiàn)代企業(yè)的實(shí)踐表明，要注意下列要素：

第一，共同愿景

就像古語所說：“道不同不相與謀”。“道”是人與人共事的基礎(chǔ)，按照《孫子兵法》所云：“道者，令民與上同欲也。”因此，所謂“道”，就是我們今天企業(yè)管理中所講的“共同愿景”。

就像管理學(xué)家彼得·圣吉所講，每個(gè)人內(nèi)心深處都有著對于未來的期許，如果能夠使得這些期許凝聚起來，形成每個(gè)人都真心承諾、愿意為之赴湯蹈火的共同愿景，就能形成強(qiáng)大的力量，所謂“上下同欲者勝”。

當(dāng)然，真正的共同愿景并不只是一把手一個(gè)人的愿景，要塑造真正的共同愿景，需要經(jīng)歷大量、長期、深入的對話過程。

第二，信任與支持是高管團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力的來源

毫無疑問，相互信任與支持是高效團(tuán)隊(duì)合作的基礎(chǔ)。如果缺乏信任，就難以敞開心扉，就容易造成隔閡，從而影響到團(tuán)隊(duì)的協(xié)作，以及績效表現(xiàn)。

相應(yīng)地，不好的績效表現(xiàn)會(huì)造成懷疑、埋怨，進(jìn)一步削弱信任度。這也是一個(gè)增強(qiáng)回路（如圖2所示）。

圖2 信任的增強(qiáng)回路

舉例而言，我曾在一家公司咨詢中發(fā)現(xiàn)，公司高管成員之間對于業(yè)務(wù)發(fā)展的想法上存在一些差異，可能會(huì)影響到公司的預(yù)算，乃至部門調(diào)整。

正所謂：上面一條縫，下邊一片天。如果上面高管團(tuán)隊(duì)成員之間有“一條縫”的矛盾，在下面的員工看來，可能就是“一片天”那么巨大的分歧，從而可能給企業(yè)造成巨大的災(zāi)難。

此外，由于缺乏信任與支持而導(dǎo)致出現(xiàn)分裂，乃至內(nèi)部幫派，更是公司發(fā)展的“毒瘤”，必須鏟除。

第三，必要的對話規(guī)則

不同特質(zhì)的人聚在一起，為了有效地提高對話質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)集體的智慧大于個(gè)人才華的總和，也需要明確約定一些對話的“協(xié)議”。

在這方面，哈佛大學(xué)的羅伯特·凱根教授甚至提出，組織需要建立七種不同的語言，才能實(shí)現(xiàn)深層次的轉(zhuǎn)變。

相反，因?yàn)?ldquo;協(xié)議”不同，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部“雞同鴨講”、“對牛彈琴”或“自說自話”的狀況比比皆是。

03、建立決策機(jī)制  提高決策質(zhì)量

在好的對話質(zhì)量基礎(chǔ)上，團(tuán)隊(duì)還要建立合理的決策制定與執(zhí)行機(jī)制，包括對一把手的約束和制約，才能作出好的決策。

對此，一方面，一把手的心胸、格局、智慧和勇氣，以及搭班子的意識(shí)非常重要，另一方面，建立科學(xué)的決策機(jī)制也不可或缺。

第一，一把手自我約束

由于各方面的原因，在很多企業(yè)中，老板都是最強(qiáng)勢的人，往往也是能力最強(qiáng)的人之一。

因此，在很多企業(yè)中，老板大多是一意孤行、無人制約、缺乏制衡。這樣的話，如果老板個(gè)人的決策錯(cuò)了，錯(cuò)誤的決策就會(huì)暢通無阻，給企業(yè)造成災(zāi)難。這是企業(yè)難以規(guī)避決策風(fēng)險(xiǎn)并且陷入危機(jī)的根本原因之一。

事實(shí)上，當(dāng)今時(shí)代，商業(yè)環(huán)境日益復(fù)雜多變，沒有任何一位英明的領(lǐng)導(dǎo)可以洞悉、把握未來的一切。

而隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大、戰(zhàn)線的拉長，最高決策者也很難及時(shí)覺察一線市場上大量噪音背后真正有意義的信號(hào)、無法全面、準(zhǔn)確地了解決策所需的信息，就像華為所說，他們往往聽不到前線的“炮火聲”，因而，很多決策往往是有風(fēng)險(xiǎn)的。

為此，真正睿智的企業(yè)家敢于并善于自我制約，他們會(huì)選拔、任用比自己強(qiáng)的人，虛心地聽取他們的意見，“搭好班子”，發(fā)揮集體的智慧。相反，不合格的領(lǐng)導(dǎo)者往往剛愎自用。

當(dāng)然，這也是一項(xiàng)藝術(shù)性很強(qiáng)的手藝活，并不那么簡單。就像荀子所說：

“凡聽：威嚴(yán)猛厲，而不好假道人，則下畏恐而不親，周閉而不竭。若是，則大事殆乎弛，小事殆乎遂。和解調(diào)通，好假道人，而無所凝止之，則奸言并至，嘗試之說鋒起。若是，則聽大事煩，是又傷之也。”（《荀子·王制》）

也就是說，領(lǐng)導(dǎo)者在聽取下屬的意見時(shí)，需要把握好“度”。

如果威武嚴(yán)肅、兇猛剛烈，不能寬容地對待不同意見，下屬就會(huì)謹(jǐn)慎、恐懼，不敢親近，就容易隱瞞真情，不敢把心里話全部說出來；這樣，大事就會(huì)廢弛，小事也會(huì)落空。

相反，如果太過于隨和，寬容地順從別人、沒有限度，各種歪門邪道的言論就會(huì)紛至沓來，試探性的談?wù)f就會(huì)蜂擁而起；這樣，聽到的事情就會(huì)面廣、量大，政事也就繁多、瑣碎了，對處理政事也是有害的。

所以，要把握好“度”，堅(jiān)持原則、保持公眾，寬嚴(yán)適中。

不幸的是，在一些企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)者“威嚴(yán)猛厲”，聽不進(jìn)不同意見，難以容人，導(dǎo)致真正有能力的高管離開，只留下大量能忍或阿諛諂媚之人，導(dǎo)致企業(yè)陷入危機(jī)之中。

事實(shí)上，這也是一個(gè)增強(qiáng)回路（如圖3所示），表現(xiàn)為要么是良性循環(huán)，要么是惡性循環(huán)。

圖3 提高決策質(zhì)量的增強(qiáng)回路

第二，科學(xué)的決策機(jī)制

和一把手不善于自我約束相伴而生的是，很多企業(yè)缺乏科學(xué)、合理的決策的機(jī)制。沒有明確的職責(zé)分工，沒有決策的制定流程、沒有科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臎Q策標(biāo)準(zhǔn)與文化，導(dǎo)致決策質(zhì)量堪憂。

04、打造協(xié)同能力    提高執(zhí)行質(zhì)量

沒有好的決策，執(zhí)行力越強(qiáng)，錯(cuò)得越離譜。而有了好的決策，如果沒有強(qiáng)有力的協(xié)同執(zhí)行能力，也只是廢紙一張。

為此，企業(yè)需要打造一支有能力、戰(zhàn)斗意愿強(qiáng)、相互可以補(bǔ)位、協(xié)同作戰(zhàn)的隊(duì)伍，確保決策的落地，并在執(zhí)行過程中，根據(jù)實(shí)際情況，靈活調(diào)整、快速復(fù)盤，從中學(xué)習(xí)、改進(jìn)與迭代。

這樣就可以提升“結(jié)果的質(zhì)量”，而這又有助于增強(qiáng)信心、加強(qiáng)彼此之間的信任，改善關(guān)系質(zhì)量，形成一個(gè)自我增強(qiáng)的循環(huán)（如圖1所示），從而持續(xù)推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。

05、建立領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)機(jī)制    促進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)力的進(jìn)化

隨著企業(yè)的發(fā)展，以及外部環(huán)境的變化，對各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的能力都提出了更高的要求。

雖然各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者也會(huì)在不經(jīng)意之間從“干中學(xué)”，提高自己的能力，但是，后者往往是一個(gè)比較艱難而緩慢的過程，與個(gè)人悟性以及“元能力”（也就是學(xué)會(huì)如何學(xué)習(xí)的能力）有關(guān)。

在這種情況下，如果公司沒有合適的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)機(jī)制，靠干部自身的提升，就可能陷入“自生自滅”的狀況， 有的人在實(shí)際磨練之中成長出來了，更多的可能就跟不上企業(yè)發(fā)展的速度，達(dá)不到崗位的要求，要么影響到公司的發(fā)展，要么就得離開或調(diào)整。

因此，好的企業(yè)需要建立領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)機(jī)制（含領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)），加速各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)能力的提升，以匹配新的形勢要求。

當(dāng)然，就像董明珠女士所說：每個(gè)人都有自己的目標(biāo)和選擇，在企業(yè)發(fā)展過程中，必然有些人會(huì)離開；同時(shí)，企業(yè)也會(huì)源源不斷地引入新鮮血液。

通過內(nèi)部提升和外部引進(jìn)，加上抵消掉人員流失的負(fù)面影響，如果企業(yè)總體領(lǐng)導(dǎo)力水平可以滿足企業(yè)發(fā)展的需要，企業(yè)就能保持發(fā)展；否則，可能就會(huì)影響組織的發(fā)展。

06、建設(shè)企業(yè)文化    確保高管團(tuán)隊(duì)的順暢演進(jìn)

人總是會(huì)老的，任何人都有干不動(dòng)的那一天，也不可避免地會(huì)變。因此，從企業(yè)的角度講，高管團(tuán)隊(duì)必然要維持“新陳代謝”。

就像董明珠女士所說：“任何人不能為企業(yè)服務(wù)了，甚至于出現(xiàn)破壞性了，必須走人”。從理論上講，這是沒有問題的。

但是，如何妥善地處理不適合企業(yè)發(fā)展的創(chuàng)業(yè)元老“退伍”問題，包括如何對待確因個(gè)人原因而辭職的高管，也是企業(yè)必須考慮的問題。

在我看來，企業(yè)不是一臺(tái)機(jī)器，人也不是這臺(tái)機(jī)器上用舊了或者不合適了就可以拋棄的零部件。

從本質(zhì)上看，企業(yè)是一個(gè)復(fù)雜的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)，只要人變了，不管是核心高管的變動(dòng)（引入或離職），還是普通員工，或大或小、或早或遲，都會(huì)對企業(yè)造成各種不可預(yù)測的影響。

但是，企業(yè)畢竟不是任何人的“私產(chǎn)”（包括股東），而是所有利益相關(guān)者的社會(huì)集合，涉及客戶、員工、股東、合作伙伴等方方面面利益的平衡。

如果秉持“不適則棄”或“過河拆橋”的做法，肯定會(huì)對高管、員工的行為與選擇造成影響。我們可以推想，卻無法預(yù)測。

相反，一把手也可以把企業(yè)當(dāng)成一個(gè)動(dòng)態(tài)復(fù)雜系統(tǒng)和社會(huì)集合體，對待在職和離職的高管，采用一種更為人性化、平衡的處理模式，肯定會(huì)有另外一些影響。

這背后隱藏的價(jià)值觀和信念，才是真正的企業(yè)文化，它受到最高領(lǐng)導(dǎo)者行為的影響，也不完全受一把手一個(gè)人的影響。

從某種角度講，每一個(gè)一把手都是企業(yè)的“過客”，每位一把手的行為與選擇，會(huì)在很大程度上影響企業(yè)當(dāng)前和長遠(yuǎn)的利益，而這也是考驗(yàn)一把手領(lǐng)導(dǎo)力的唯一標(biāo)準(zhǔn)。

注：本文作者為邱昭良博士，在組織學(xué)習(xí)與系統(tǒng)思考領(lǐng)域深耕25年，著有《復(fù)盤+：把經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化為能力》《如何系統(tǒng)思考》《知識(shí)煉金術(shù)》等18本書。本文由“管理的常識(shí)”（ID:Guanlidechangshi）原創(chuàng)首發(fā)，轉(zhuǎn)載請與其聯(lián)系。