華為前高管胡賽雄：極致的管理，就是極致的傷害

選摘自《華為增長(zhǎng)法》

企業(yè)經(jīng)營(yíng)宛如滾滾長(zhǎng)江，在奔騰入海的過程中，必然伴隨著泥沙俱下，有問題很正常， 只要在正確的目標(biāo)牽引下滾滾向前，過程中的問題都將不再成為問題。但現(xiàn)實(shí)中一些管理者好像天生有潔癖，成天拿著顯微鏡找問題，舍本逐末。

企業(yè)很多問題是過程性和階段性的，毋需解決卻非要解決，就是無效做功。 企業(yè)能消滅所有的問題嗎？

物理學(xué)告訴我們，孤立系統(tǒng)的熵值，永遠(yuǎn)是增加的，也就是說企業(yè)的問題永遠(yuǎn)也解決不完，管理者千萬不能有除惡務(wù)盡的思想，否則 除惡務(wù)盡本身也因無謂消耗了企業(yè)的能量而成為惡。

管理者一旦養(yǎng)成了盯著問題不放的習(xí)慣，就可能染上管理近視癥，陶醉于局部最優(yōu)而罔顧了全局。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)關(guān)鍵不在解決問題，而在提出正確的問題，把資源分配給機(jī)會(huì)而不是問題，不斷給企業(yè)輸入負(fù)熵，以抵消企業(yè)熵增。

因此管理者必須經(jīng)營(yíng)思維大于管理思維，經(jīng)營(yíng)是目的，管理是手段，管理為經(jīng)營(yíng)服務(wù)。

華為公司原后備干部系主任、《以?shī)^斗者為本》核心編委胡賽雄老師在華為工作17年，深入研究了任正非領(lǐng)導(dǎo)華為30年快速增長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)智慧。在新書《華為增長(zhǎng)法》中，胡賽雄老師提出“極致的管理，就是極致的傷害”， 他提出了避免極致管理的3個(gè)建議，避免企業(yè)陷入過度管理的誤區(qū)。

管理之神要向經(jīng)營(yíng)之神邁進(jìn)

在大數(shù)據(jù)時(shí)代到來的今天，尤其值得我們警醒的是，大數(shù)據(jù)不可能取代人的動(dòng)機(jī)、想象、創(chuàng)意和決策，充其量它只能為我們提供更為精準(zhǔn)、隨時(shí)迭代的決策分析。

2014年，華為給公司歷史上為管理體系做出突出貢獻(xiàn)的員工頒發(fā)“藍(lán)血十杰”獎(jiǎng)。“藍(lán)血十杰”是華為公司的最高獎(jiǎng)項(xiàng)，但頒完獎(jiǎng)后， 任正非卻鄭重地告誡大家：“不要片面地理解‘藍(lán)血十杰’，我們要避免管理者的孤芳自賞、自我膨脹，管理之神要向經(jīng)營(yíng)之神邁進(jìn)。經(jīng)營(yíng)之神的價(jià)值觀就是以客戶為中心，管理的目的就是多產(chǎn)‘糧食’。”

任正非提到的這種經(jīng)營(yíng)理念，也是華為多年來一直堅(jiān)持的基本準(zhǔn)則。就拿任正非自己來說，雖然他年事已高，但只要有重要客戶前來，他都會(huì)親自開車去接客戶，表示對(duì)客戶的重視。然而有一次，當(dāng)摩根士丹利首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家史蒂夫·羅奇率領(lǐng)豪華投資團(tuán)來訪問華為時(shí)，任正非并沒有親自迎接，只是派了當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)研發(fā)的常務(wù)副總裁去接待。這讓史蒂夫·羅奇很失望，但是任正非后來說：“他又不是我們的客戶，我為什么要見他？他是帶著投資團(tuán)隊(duì)來的，可跟我有什么關(guān)系？我是賣設(shè)備的，當(dāng)然只找買設(shè)備的人啊！”

從管理思維來看，來企業(yè)投資的都是“財(cái)神”，正應(yīng)該好好招待；但如果從經(jīng)營(yíng)思維來說，只有客戶才是企業(yè)的“衣食父母”，經(jīng)營(yíng)好客戶，才真正會(huì)經(jīng)營(yíng)好企業(yè)。因此，任正非雖然崇尚“藍(lán)血十杰”，但更清楚“藍(lán)血十杰”對(duì)企業(yè)集團(tuán)規(guī)模的過度追求、對(duì)成本的過度控制等管理理念的極端性，不利于企業(yè)的發(fā)展。所以，華為才將一切以客戶為中心的經(jīng)營(yíng)策略和核心價(jià)值觀當(dāng)成企業(yè)不可動(dòng)搖的旗幟。

“藍(lán)血十杰”已然成為歷史煙云，但“藍(lán)血十杰”的故事今天仍在上演。比如一些企業(yè)每年不遺余力地安排人員編寫和維護(hù)崗位說明書，形成的文檔可謂汗牛充棟，但當(dāng)問及這些文檔到底給企業(yè)帶來哪些價(jià)值時(shí)，大家往往三緘其口，因?yàn)楹芏嗳艘崖槟居诿刻煊泄ぷ?，而不是有成果?/span>

現(xiàn)代企業(yè)面對(duì)動(dòng)態(tài)多變的外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境，每天都有新情況新問題出現(xiàn)，組織內(nèi)環(huán)境必須是動(dòng)態(tài)和與時(shí)俱進(jìn)的。 一些人坐在辦公室想當(dāng)然地“編程”來指導(dǎo)其他人的工作，可以想見其中不知有多少胡編亂造的成分。

企業(yè)運(yùn)作類似于踢足球，崗位之間的配合和補(bǔ)位，與球員之間的配合和補(bǔ)位同理，如果一紙說明書就能有效指導(dǎo)球隊(duì)運(yùn)作，那足球比賽未免太沒有刺激、懸念和想象空間了。不管崗位說明書多么清晰，實(shí)際運(yùn)作中崗位之間都會(huì)存在大量的盲區(qū)和灰色地帶，崗位說明書恰恰可能會(huì)助長(zhǎng)一些人的本位主義思想，甚至淪為一些人以界面不清晰為由推卸責(zé)任的護(hù)身符。

企業(yè)與其大費(fèi)周章地編寫和維護(hù)崗位說明書，還不如建立一種能激發(fā)主動(dòng)性的利益共同體或事業(yè)共同體機(jī)制，并對(duì)各自的核心職責(zé)做出大致的安排，讓團(tuán)隊(duì)成員在具體業(yè)務(wù)實(shí)踐中通過組織學(xué)習(xí)，與時(shí)俱進(jìn)地進(jìn)一步找到適合他們的運(yùn)作規(guī)律，在日常工作的磨合中，自覺形成適度跨界、相互補(bǔ)位、主動(dòng)當(dāng)責(zé)和不推諉的工作文化。

容許不同經(jīng)營(yíng)單元間粗顆粒核算

一些企業(yè)熱衷于在內(nèi)部推行按單交付，理由是按單交付可以按業(yè)務(wù)顆粒管理員工的工作量和工作結(jié)果，核算業(yè)務(wù)成本，傳遞經(jīng)營(yíng)壓力，提高經(jīng)營(yíng)效率。事實(shí)真如此嗎？

實(shí)際上企業(yè)在這方面鮮有成功案例！邏輯上正確的事情，經(jīng)營(yíng)上未必正確。按單交付如何確定每個(gè)派單的定價(jià)？定價(jià)就是經(jīng)營(yíng)，傳遞經(jīng)營(yíng)壓力繞不開定價(jià)。業(yè)務(wù)顆粒不可能都是標(biāo)準(zhǔn)的、事先設(shè)計(jì)好了的，因此定價(jià)絕對(duì)是一項(xiàng)頻繁而復(fù)雜的工作，中間必然產(chǎn)生大量的管理成本。

作坊為什么難以做大而企業(yè)可以做大？根源在于作坊凡事涉及定價(jià)，導(dǎo)致內(nèi)部交易成本太高，而企業(yè)可以通過績(jī)效文化等方式，替代價(jià)格機(jī)制，讓內(nèi)部交易成本大幅降低，使企業(yè)運(yùn)作更順暢，團(tuán)隊(duì)協(xié)作更容易。可以說，按單交付是把企業(yè)撥回到了作坊時(shí)代，是把工具最大化，在實(shí)踐層面根本無法達(dá)到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目的。

只要稍加分析，我們就能發(fā)現(xiàn)按單交付存在重大缺陷：

首先，對(duì)組織目標(biāo)產(chǎn)生影響。按單交付必然使交付主體從此不再關(guān)心組織目標(biāo)，而將注意力轉(zhuǎn)移到一個(gè)個(gè)派單的執(zhí)行，至于派單是否真的促進(jìn)了企業(yè)經(jīng)營(yíng)，在他們看來將不再重要。

其次，對(duì)客戶體驗(yàn)產(chǎn)生影響。同等條件下，交付主體一定會(huì)優(yōu)先響應(yīng)派單而不是客戶需求，從而導(dǎo)致客戶體驗(yàn)變差，最終削弱了企業(yè)創(chuàng)造客戶的能力。

再次，對(duì)公司發(fā)展產(chǎn)生影響，交付主體一般會(huì)按照個(gè)人利益最大化原則來篩選派單，那些對(duì)公司有利但無助個(gè)人現(xiàn)實(shí)獲利的事情，今后可能少有人問津。

總之， 企業(yè)可以容許不同經(jīng)營(yíng)單元間粗顆粒核算，但絕不可以把日常業(yè)務(wù)活動(dòng)都拿來作為核算計(jì)量單位。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)必須動(dòng)態(tài)感知市場(chǎng)和客戶需求的變化，而一線是企業(yè)最敏感的神經(jīng)末梢和執(zhí)行單元，管理如果最終消泯了一線的商業(yè)敏感，必將造成企業(yè)災(zāi)難性的后果。真不知道這種由內(nèi)而外的、冰冷的調(diào)度式管理，想把企業(yè)帶向何方。

過程只對(duì)經(jīng)營(yíng)結(jié)果負(fù)責(zé)

過于強(qiáng)化過程管控，也是一些企業(yè)的頑疾。

有一家企業(yè)，共設(shè)有6個(gè)職能中心，每年企業(yè)都要為各事業(yè)部編制年度重點(diǎn)工作，累計(jì)約400 多項(xiàng)，且全部列入事業(yè)部考核。事業(yè)部主管為此頭疼不已：重視吧，這些重點(diǎn)工作其實(shí)并不是他們心目中的工作重點(diǎn)；不重視吧，職能中心好比“千手觀音”，經(jīng)常檢查監(jiān)督，煩不勝煩。但是，企業(yè)總裁認(rèn)為企業(yè)將過程管好了，結(jié)果就是水到渠成的事情。這位總裁雖然以“水到渠成”來做比喻，但他卻錯(cuò)誤地理解了“水到渠成”的意思。“渠成”的標(biāo)志是“水到”，是結(jié)果而不是過程。

修渠如此，經(jīng)營(yíng)企業(yè)更是如此。企業(yè)的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)與客戶之間的價(jià)值交換，沒有結(jié)果，企業(yè)與客戶如何交換？員工與企業(yè)如何交換？可見，一切過程要素都只是為價(jià)值創(chuàng)造提供了可能，唯有結(jié)果才有交換的前提。

因此， 企業(yè)的核心工作之一，就是確定各經(jīng)營(yíng)單元的價(jià)值定位和業(yè)績(jī)目標(biāo)，驅(qū)動(dòng)各經(jīng)營(yíng)單元窮盡各種過程手段，確保結(jié)果達(dá)成。目標(biāo)代表了管理者對(duì)經(jīng)營(yíng)結(jié)果的承諾，過程代表了管理者如何兌現(xiàn)承諾；目標(biāo)相對(duì)穩(wěn)態(tài)，過程相對(duì)動(dòng)態(tài)；目標(biāo)需要考核，過程需要糾偏。只要目標(biāo)符合預(yù)期，過程沒有大的偏離，企業(yè)就應(yīng)大膽授予管理者在過程管理上的靈活機(jī)動(dòng)權(quán)。

華為一直要求提高企業(yè)效率，但這并不是說員工埋頭苦干就行了。在華為看來，如果企業(yè)過于關(guān)注過程管控，就會(huì)令管理者專注于行動(dòng)本身，而忽略了價(jià)值創(chuàng)造的結(jié)果和目標(biāo)。但是，埋頭苦干和價(jià)值創(chuàng)造的結(jié)果與目標(biāo)之間其實(shí)并沒有直接的關(guān)系。

未來充滿了不確定性和變化，如果沒有“將在外，君命有所不受”的機(jī)制，管理者的能動(dòng)性和創(chuàng)造性就得不到應(yīng)有的發(fā)揮。過程管控總的原則是：觸發(fā)管控的信號(hào)必須源于真實(shí)過程的偏差，而不是事先設(shè)定的虛擬過程。各經(jīng)營(yíng)單元如果達(dá)成了經(jīng)營(yíng)結(jié)果，且過程沒有原則性問題，就可以在很大程度上獲得過程管控豁免權(quán)；如果經(jīng)營(yíng)結(jié)果達(dá)不到預(yù)期，就有必要進(jìn)行有針對(duì)性的過程管控。

無論精細(xì)化管理理論的提出者當(dāng)時(shí)的初衷是什么，很多企業(yè)打著精細(xì)化管理的旗號(hào)最后自食其果卻是不爭(zhēng)的事實(shí)。無論是解決問題，還是“指令+數(shù)字”，抑或過程管控，我們都應(yīng)上升到經(jīng)營(yíng)層面來看管理的意義和作用，企業(yè)要的是卓越經(jīng)營(yíng)，而不是卓越運(yùn)營(yíng)，是否促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)是檢驗(yàn)管理有效性的標(biāo)尺。 管理切忌過度，極致的管理，就是極致的傷害。從企業(yè)實(shí)踐來看，真正有效的管理，都是簡(jiǎn)單的，企業(yè)是效率組織，不簡(jiǎn)單就沒有效率。

作者簡(jiǎn)介：

胡賽雄

華為公司原后備干部系主任

華為公司原全球技術(shù)服務(wù)部干部部長(zhǎng)

華為公司“藍(lán)血十杰”

《以?shī)^斗者為本》核心編委

1998—2014年就職于華為公司，歷任產(chǎn)品線管理辦副總監(jiān)、人力資源總監(jiān)等職，在流程和業(yè)務(wù)體系建設(shè)方面做出顯著成績(jī)和貢獻(xiàn)；2010年起擔(dān)任華為后備干部系主任，負(fù)責(zé)中高級(jí)干部企業(yè)管理哲學(xué)學(xué)習(xí)、研討與實(shí)踐。

他對(duì)華為企業(yè)管理有全面、深入的理解和研究，并具有豐富的管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，是華為公司人力資源管理哲學(xué)編委會(huì)負(fù)責(zé)人和主要撰寫人之一，也是華為人力資源管理哲學(xué)、財(cái)經(jīng)管理哲學(xué)和業(yè)務(wù)管理哲學(xué)的教學(xué)方案主要設(shè)計(jì)者。他曾幫助50多家知名企業(yè)實(shí)現(xiàn)有效增長(zhǎng)。