國有企業(yè)改制的一個(gè)經(jīng)典案例

幾天前看到《中國證券報(bào)》記者傅嘉的文章《正奇金融 聯(lián)想式國企改造樣本》，文章詳細(xì)介紹并分析了正奇金融的來龍去脈和成功之處，這引起我極大的興趣。近幾天我做了一些調(diào)研，讀了大量的資料，發(fā)現(xiàn)很多媒體和機(jī)構(gòu)報(bào)道或轉(zhuǎn)載文章，表現(xiàn)出對這家企業(yè)的關(guān)注。對于這家企業(yè)，我的思考是這樣的。

發(fā)揮“市場法則”

一般來說，市場經(jīng)濟(jì)優(yōu)越性往往理解為以價(jià)格機(jī)制來配置資源，以市場供求關(guān)系來決定價(jià)格變化。價(jià)格機(jī)制成了現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)學(xué)的主要內(nèi)容。但是，我們往深一層思考的時(shí)候，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，為何市場價(jià)格機(jī)制能夠有效地配置資源？市場價(jià)格又是如何形成的呢？

一般來說，任何市場價(jià)格都是買者及賣者對價(jià)的結(jié)果，無論是農(nóng)貿(mào)市場，還是超市及股市都是如此，只不過不同的市場對價(jià)的方式可能會(huì)不一樣。任何市場價(jià)格都是具體的，價(jià)格的具體性也就意味著任何一個(gè)市場價(jià)格都是具體的買者及賣者在約束條件下的具體決策。因?yàn)?，只有具體的買者及賣者才能夠知道其約束條件在哪里，可接受的價(jià)格是多少及價(jià)格底線在哪里，外人對此是不知道的。比如說，一個(gè)人想購買一套住房，外人是無法知道該人現(xiàn)有支付能力、購買住房價(jià)格的底線、個(gè)人對住房空間的偏好等情況，只有他本人才清楚了解。這時(shí)，此人才能根據(jù)約束條件并結(jié)合住房市場供給情況作出具體優(yōu)化的決策，購買還是不購買。在這種情況下，市場價(jià)格才可能處于最優(yōu)水平，資源才能得到有效的配置。

從上述分析可以看到，市場機(jī)制優(yōu)越性或市場法則的核心是分散化決策。通過分散化的決策可能來調(diào)動(dòng)每一個(gè)市場主體的積極性。因?yàn)?，每一個(gè)市場主體的資源稟賦、約束條件、所處的時(shí)點(diǎn)等都是不一樣的，而分散化的決策就是能夠讓每一個(gè)市場主體在具體的約束條件下做出最優(yōu)選擇，從而讓其資源配置達(dá)到最優(yōu)狀態(tài)。

還有，為何大量的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)不是通過市場交易的方式來完成，還會(huì)有組織存在？這不僅在于反映價(jià)格機(jī)制的市場信息不完全、不對稱，而且任何市場交易都是要花成本的。而信息的不完全性及交易費(fèi)用的存在，就有組織或企業(yè)對市場的代替。如何達(dá)到市場與組織之間的替代平衡，同樣是實(shí)現(xiàn)資源資源的重要方式。

我們來看看正奇金融的具體案例，正奇金融是由安徽合肥的三家類金融公司（即國有資產(chǎn)控股公司的創(chuàng)新?lián)?、國正小貸、金風(fēng)典當(dāng)）2012年改制而來的。在改制之前，三家公司收入為2.18億，凈資產(chǎn)是8.4億，資產(chǎn)管理規(guī)模為35億，經(jīng)過兩年多的努力，到2014年末，公司總資產(chǎn)達(dá)到 67億元，凈資產(chǎn)27億元，管理資產(chǎn)規(guī)模達(dá) 108億元。到2014年第三季度收入6.65億元。也就是說，正奇金融在改制后的兩年時(shí)間里，無論是總資產(chǎn)、凈資產(chǎn)、公司收入，還是資產(chǎn)管理規(guī)模都達(dá)到改制前的3倍，年均增長達(dá)80%以上，凈資產(chǎn)回報(bào)率達(dá)17%。因此可以說，正奇金融堪稱國有企業(yè)改制一個(gè)經(jīng)典案例，而其成功之秘訣就在于把市場法則發(fā)揮得淋漓盡致。

“六觀”正奇金融

為何說正奇金融的成功在于把市場法則發(fā)揮得淋漓盡致呢？

一觀：每一個(gè)人都是主人

首先，聯(lián)想控股在100%的收購三家國有企業(yè)（創(chuàng)新?lián)?、國正小貸、金風(fēng)典當(dāng)）并正式設(shè)立正奇金融后，要求正奇金融的員工在認(rèn)可聯(lián)想的基本價(jià)值觀基礎(chǔ)上，先得確立正奇金融每一個(gè)人的主人地位，無論是高層管理者還是員工都是企業(yè)的主人。因?yàn)?，在?lián)想控股管理層看來，只有確立了主人地位，這些正奇金融的人才能以主人的心態(tài)來做這家公司，才能把公司的利益與個(gè)人的利益結(jié)合在一起，以此充分發(fā)揮每一個(gè)人的積極性與能動(dòng)性。

事實(shí)上，市場經(jīng)濟(jì)的核心是分散化決策，即每一個(gè)市場經(jīng)濟(jì)主體能夠在其約束條件下作出較優(yōu)的選擇，以此實(shí)現(xiàn)資源的有效配置。而每一個(gè)經(jīng)濟(jì)主體分散化決策的前提就是每一個(gè)市場主體都是具有自由意志、能夠自由選擇與判斷的人。否則，他既無法對自己的經(jīng)濟(jì)行為在其約束條件下做出最優(yōu)的決策，也不可能對自己的行為負(fù)責(zé)任。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)及國有企業(yè)中，每個(gè)人都是計(jì)劃命令的被動(dòng)接受者及執(zhí)行者，在這種情況下，國有企業(yè)要想走入市場，并在市場競爭中取勝，當(dāng)然是不可能的。所以，正奇金融的設(shè)立就是要確立企業(yè)每一個(gè)人的主人或主體地位，從根本上破解國有企業(yè)永遠(yuǎn)無法解決的難題。而主體人的確認(rèn)同樣也是市場經(jīng)濟(jì)得以確立的前提。

二觀：給管理團(tuán)隊(duì)充分授權(quán)

其次，聯(lián)想控股確立正奇金融人的市場主體地位，還表現(xiàn)在對認(rèn)可聯(lián)想文化并有能力的管理層給予充分授權(quán)。在聯(lián)想控股管理層看來，他們以100%股權(quán)收購三家國有公司設(shè)立正奇金融只是要搭建一個(gè)好的平臺，給企業(yè)創(chuàng)造一個(gè)好的機(jī)制，幫助企業(yè)樹立一個(gè)長遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)，但聯(lián)想控股本身并不是業(yè)務(wù)的經(jīng)營者與管理者，整個(gè)正奇金融還得依靠本身的管理團(tuán)隊(duì)來負(fù)責(zé)整個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略的制定及執(zhí)行，并對企業(yè)的成果負(fù)責(zé)。正奇金融管理團(tuán)隊(duì)是整個(gè)公司運(yùn)作的核心。

為了做到這點(diǎn)，聯(lián)想控股的管理層先尋找認(rèn)同聯(lián)想價(jià)值理念、有能力把正奇金融做好做強(qiáng)的主事人，并對他充分授權(quán)。這樣，正奇金融的管理團(tuán)隊(duì)一方面能夠充分利用聯(lián)想的價(jià)值觀及文化來全面轉(zhuǎn)換原有企業(yè)員工的觀念，利用聯(lián)想控股的各種資源來強(qiáng)大企業(yè)，另一方面也能夠把原有的企業(yè)及地方的各種資源整合成新企業(yè)增長之動(dòng)力。聯(lián)想控股管理層完全把正奇金融管理團(tuán)隊(duì)當(dāng)作企業(yè)的主人，完全授權(quán)，充分發(fā)揮了分散化決策的市場法則，從而調(diào)動(dòng)正奇金融管理團(tuán)隊(duì)的積極性。這是正奇金融能夠制勝的關(guān)鍵。

三觀：市場化的激勵(lì)機(jī)制

第三，在確立充分授權(quán)的管理團(tuán)隊(duì)、把聯(lián)想的管理理念及經(jīng)驗(yàn)引入正奇金融的同時(shí)，也建立起了市場化的激勵(lì)約束機(jī)制或薪酬制度。因?yàn)樵趪衅髽I(yè)，并沒有市場化的薪酬制度。個(gè)人的薪酬多少或是以年限和資歷、或是以關(guān)系、或是以權(quán)力來定，它實(shí)際上與個(gè)人業(yè)績沒有多少關(guān)系，做好做壞一個(gè)樣。在這種情況下，企業(yè)的員工根本沒有動(dòng)力來創(chuàng)造其業(yè)績，反之還會(huì)出現(xiàn)“劣幣逐漸良幣”，即業(yè)績差的員工越來越多。而市場化的薪酬制度把企業(yè)員工的薪酬水平與其業(yè)績掛鉤，可以充分地調(diào)動(dòng)每一個(gè)員工做事的積極性，充分發(fā)揮他們的內(nèi)在潛能及創(chuàng)造性，從而把正奇金融企業(yè)的價(jià)值做出來；這也能夠把員工的薪酬差距拉開，從而形成有效的市場化競爭。

所以，聯(lián)想控股設(shè)立正奇金融后，首先是幫助正奇金融梳理了整個(gè)的職位體系，從總裁開始，到副總裁、各部門負(fù)責(zé)人、總監(jiān)，到每一個(gè)職位的員工，讓每一級對應(yīng)一個(gè)基本的薪酬。在基本薪酬基礎(chǔ)上看個(gè)人業(yè)績表現(xiàn)，以此來決定個(gè)人年底工資水平。這是從短期激勵(lì)看，既看到個(gè)人對工作的努力程度，也能夠檢驗(yàn)個(gè)人工作能力大小，干好干壞完全不一樣。

同時(shí)，聯(lián)想控股管理層也幫助正奇金融建立了一套中期激勵(lì)機(jī)制。也就是說，為了讓正奇金融員工長期把企業(yè)看作是自己的家，不僅把員工每一年的業(yè)績及工作表現(xiàn)與其薪酬結(jié)合起來，而且也把每一個(gè)人的收入與企業(yè)中長期的發(fā)展結(jié)合起來，促使每一個(gè)人的正激勵(lì)中長期化。正奇金融的中長期激勵(lì)機(jī)制就是在企業(yè)每年的利潤中，專門提成一部分，然后把這些提成的部分，根據(jù)員工三年業(yè)績每三年再發(fā)放一次。這樣個(gè)人業(yè)績又與正奇金融的中長期發(fā)展結(jié)合起來，促使員工更多的未來投入，而不是僅滿足為短期行為。一句話，建立一套市場化的激勵(lì)機(jī)制，即充分調(diào)動(dòng)了企業(yè)內(nèi)每一個(gè)人的積極性，也形成了企業(yè)內(nèi)部的有效競爭，這是正奇金融得以健康快速發(fā)展的動(dòng)力。

四觀：突破市場約束瓶頸

第四，市場化主體的分散化決策及企業(yè)有效的市場競爭都是建立在一定的約束條件基礎(chǔ)上的，而市場主體的約束條件不同，其決策的選擇及資源配置的方式也會(huì)有很大不同。我們可以看到，對于給小微企業(yè)提供融資服務(wù)的（比如小額貸款、融資租賃、擔(dān)保、典當(dāng)）類金融業(yè)，它是一個(gè)市場準(zhǔn)入低完全競爭的市場。在同一個(gè)市場，為何創(chuàng)新?lián)?、國正小貸、金風(fēng)典當(dāng)?shù)绕髽I(yè)發(fā)展不起來，這不僅在于這些國有企業(yè)的運(yùn)作機(jī)制失靈、無效率，也在于這三家企業(yè)的市場力有限，比如資本金不足、市場規(guī)模小、運(yùn)作機(jī)制不流暢等。而這些問題也是類金融企業(yè)的共性。所以，當(dāng)前安徽省有擔(dān)保公司400多家，小貸公司400多家，典當(dāng)行200多家，其基本情況都是如此。

但是，當(dāng)聯(lián)想控股以100%的股權(quán)收購這三家公司并設(shè)立正奇金融之后，這三家公司的約束條件就完全改變了。三家公司以前的注冊資本金是7.5億元，突然上升到15億元，增加了一倍。后來再增加5個(gè)億，注冊資本達(dá)到20億元。同時(shí)，聯(lián)想控股給正奇金融提供30億元的信用擔(dān)保。這也就是媒體報(bào)道提到的聯(lián)想控股的“股權(quán)＋債權(quán)＋擔(dān)保”創(chuàng)新投資模式。這樣不僅打造了一個(gè)類金融業(yè)發(fā)展的新平臺，也完全突破了市場上其他類金融企業(yè)難以超越的瓶頸。與其他的類金融企業(yè)相比，正奇金融已經(jīng)站在一個(gè)完全不同的平臺上，市場力得到空前的增強(qiáng)。這也成了正奇金融得以快速擴(kuò)張與發(fā)展的重要基礎(chǔ)。

五觀：化解類金融信用不足

第五，金融是什么？金融就是信用的風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)。無論正規(guī)金融還是類金融都是如此。那么信用又是什么？又是從哪里來？一般來說，信用可以是國家、企業(yè)及個(gè)人之承諾。它可以是由國家擔(dān)保，也可以由市場長期演變而來。中國的類金融市場盡管市場需求如此之大，比如中小微企業(yè)融資難融資貴的問題遲遲難以解決，最為核心的問題就在于這些類金融企業(yè)的信用不足。這些類金融企業(yè)不僅創(chuàng)立的時(shí)間過短、市場力不夠，無法通過市場演變的方式來建立起自己的信用關(guān)系與信用基礎(chǔ)，而且類金融企業(yè)在監(jiān)管體制外，也無法受到國家信用的隱性擔(dān)保?？梢哉f，信用不足，成了當(dāng)前國內(nèi)類金融市場難以持續(xù)健康發(fā)展的重要原因所在。

而聯(lián)想控股設(shè)立正奇金融之后，也就為國內(nèi)類金融市場化解信用不足探索出了一條新的路徑。因?yàn)?，?lián)想控股是一個(gè)國際品牌。設(shè)立正奇金融也就意味著聯(lián)想控股對正奇金融的信用承諾及擔(dān)保，這就從一定程度上解決了國內(nèi)類金融企業(yè)的信用不足的問題。最近騰訊組織眾籌銀行，道理也是如此?？梢哉f，聯(lián)想控股進(jìn)入類金融業(yè)并設(shè)立正奇金融，正是為這類企業(yè)發(fā)展插上了翅膀。否則，原有的三家國有企業(yè)想走出安徽合肥并非易事。

六觀：降低交易成本

第六，原有的三家類金融企業(yè)的交易為何不在市場中進(jìn)行，而且在企業(yè)組織內(nèi)來完成。這不僅在于資源的整合問題，更在于統(tǒng)一到正奇金融組織內(nèi)的交易成本降低，在市場的不對稱信息減少。交易成本的降低能夠降低企業(yè)的運(yùn)行成本，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效率。這里面的道理非常明白，我不再贅述。

總之，聯(lián)想控股改制三個(gè)國有企業(yè)，設(shè)立正奇金融，是一個(gè)相當(dāng)經(jīng)典的案例。相信正奇金融未來還會(huì)有很多的創(chuàng)新，會(huì)有其他的突破，但在正奇金融的1.0階段，其核心經(jīng)驗(yàn)就在于：遵循市場法則，才是制勝之道。