攜程的青春保衛(wèi)戰(zhàn)：一邊和對手干仗，一邊內(nèi)部革新

推薦語：作為OTA領(lǐng)域的老大哥，面對老對手藝龍、去哪兒的挑戰(zhàn)，以及后來居上者途牛等的進(jìn)擊，遭遇“中年危機(jī)”的攜程提出要“年輕化”?；蛟S這個戰(zhàn)略真能幫助攜程如愿終結(jié)OTA群雄爭霸局面，進(jìn)入寡頭統(tǒng)領(lǐng)時代。

攜程比任何時候都更在意“年輕”。這個詞頻繁出現(xiàn)在新近一輪的品牌宣傳和新老兩屆CEO梁建章、孫潔的發(fā)言里。

1999年成立的攜程已經(jīng)高于摩根士丹利曾經(jīng)估算的中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)平均壽命——3至5年。而新國大商學(xué)院院長楊賢的研究說，現(xiàn)代上市公司壽命縮短，2011年后上市公司平均壽命為18年。如今成為老大的攜程背后是17年中國在線旅游行業(yè)的輸贏更替。

“年輕”意味著活力、創(chuàng)新、無所畏懼，而強調(diào)“年輕化”透露出一個成熟、呈規(guī)模的企業(yè)警惕的意味，極力避免大象的笨拙，避免隨時間喪失那些能力。

攜程維持“青春”的引擎系統(tǒng)，包括對有威脅性的創(chuàng)新事物敏感反應(yīng)，內(nèi)部跟進(jìn)創(chuàng)新或者投資并購；任用年輕人保持活力基因；對競爭對手的挑戰(zhàn)不敢松懈。

險境

攜程“保衛(wèi)青春”的意識來自于4年前的險境。

當(dāng)時攜程占據(jù)OTA營收份額將近一半，沿著發(fā)家時服務(wù)高端商旅人群的路徑，追求品質(zhì)和利潤，自給自足，機(jī)票、度假、差旅業(yè)務(wù)也都各有突破，擁有強大的客服呼叫中心，看上去江山穩(wěn)固。2006年的攜程幾乎沒有競爭對手，以至于創(chuàng)始人梁建章覺得可以出國讀書了。

2007年崔廣福擔(dān)任藝龍CEO，新一屆領(lǐng)導(dǎo)者全力琢磨如何逆勢趕超攜程，他們舍棄差旅管理和度假業(yè)務(wù)，主攻酒店，并在2009年扭虧為盈。

攜程雖然是中國旅游行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化的先行者，但對行業(yè)新變化卻沒有藝龍發(fā)覺的更快。1999年中國網(wǎng)民人數(shù)不到1000萬，2012年的時候則已經(jīng)有5.6億，手機(jī)網(wǎng)民也達(dá)到4億多。信息化帶來了價格比較的便利，以及更多樣的選擇。

現(xiàn)任藝龍營銷副總裁白志偉坐在攜程持有三成多股份的公司里，對親歷的那段攜程藝龍之戰(zhàn)仍記憶猶新。

“藝龍覺得在呼叫中心方面趕超攜程不會有優(yōu)勢，尋找新的機(jī)會就在互聯(lián)網(wǎng)那兒。”白志偉說到。當(dāng)時網(wǎng)絡(luò)預(yù)訂還不普及，呼叫中心的預(yù)訂量占到整體酒店訂單的七八成。但藝龍專門成立網(wǎng)站部，改善線上預(yù)訂體驗，逆轉(zhuǎn)了在線預(yù)訂和呼叫中心訂單量的比重，而攜程仍主要依靠呼叫中心的渠道。

藝龍做的另外兩件事是增加新興流量入口“百度搜索”的投放，并開啟了業(yè)內(nèi)的返現(xiàn)模式。“在不是行業(yè)第一的情況下，消費者有什么樣的理由會選擇藝龍？電商領(lǐng)域拉動生意最有效的方法，還是價格戰(zhàn)。”白志偉說。

2010年前后藝龍開始從預(yù)訂酒店的利潤中返還部分給消費者。白志偉記得，在藝龍追趕攜程期間其在線預(yù)訂間/夜增速是行業(yè)平均值一倍以上。去哪兒網(wǎng)也在獲得百度投資后推出酒店團(tuán)購，進(jìn)入價格戰(zhàn)。兩家共同吞食酒店預(yù)訂市場的份額。

而當(dāng)時的攜程還在觀望中。鄧立（化名）曾是攜程的一名中層，經(jīng)歷了2010至2016年攜程的變化。他提到當(dāng)時領(lǐng)導(dǎo)層沒有跟進(jìn)價格戰(zhàn)或許有成本上的顧慮，業(yè)務(wù)量更大的攜程參與同等程度的價格戰(zhàn)需要付出更多金額。他們需要判斷付出值不值得。

價格戰(zhàn)和互聯(lián)網(wǎng)化帶來的效果顯著且迅速。2012年二季度，藝龍凈利潤同比增長1.25倍，而攜程凈利潤同比下跌28%，藝龍崔廣福已經(jīng)開始在媒體上大談側(cè)翼包抄進(jìn)攻攜程的成功。

在西南某市場負(fù)責(zé)藝龍酒店業(yè)務(wù)的陳新（化名）記得，在2013年梁建章回歸以前的一段時間，藝龍內(nèi)部及市場上有推測，認(rèn)為再過3到4個月時間，藝龍的市場份額基本可以和攜程持平了。

除了源自藝龍酒店業(yè)務(wù)的進(jìn)擊，攜程2012年左右面臨的危機(jī)一方面也來自去哪兒網(wǎng)。作為搜索平臺，去哪兒網(wǎng)流量暴漲，其機(jī)票價格總是更低，引進(jìn)各類供應(yīng)商，甚至提供一些不得改簽的低價機(jī)票。并且去哪兒早于攜程半年左右時間明確了移動端戰(zhàn)略，App下載量超過攜程。2011年的時候攜程App流量不到整體的10%。

以堅持品質(zhì)為理由，攜程沒有放開采用平臺戰(zhàn)略，雖然也意識到移動端是未來方向，但仍然保留著機(jī)票、酒店、旅游等不同業(yè)務(wù)獨立而分散的App。

艾瑞咨詢監(jiān)測數(shù)據(jù)顯示，2011年末去哪兒網(wǎng)月度訪問人次超越攜程，排名第一。2013年初去哪兒創(chuàng)始人莊辰超放話，稱去哪兒的機(jī)票銷售量已經(jīng)超過攜程，再過幾年將超越攜程的營收規(guī)模。

2012年8月攜程股票最低達(dá)到12美元，而在此前兩年其股價一度達(dá)到過50美元。“攜程員工感覺到不大有方向，內(nèi)部也有危機(jī)感，領(lǐng)導(dǎo)層希望做出改變。最后聽說要請梁建章回來。”鄧立說。梁建章的回歸確實在攜程重回年輕、再次創(chuàng)業(yè)中有關(guān)鍵性的作用。

鄧立頓了頓又補充說，“那時候有個人把自家房子賣了買攜程的股票，現(xiàn)在他賺翻了”。

戰(zhàn)役一：兩個對手

“2013年2月，我決定重回攜程……”這篇自述文章中，梁建章罕見而坦誠地談到他在攜程的經(jīng)營心得。

據(jù)鄧立描述，梁建章其實在2012年夏就開始逐步回歸，回來后做了一場內(nèi)部調(diào)研，與所有攜程六級以上員工（高級經(jīng)理以上）全部見面談了一遍，詢問對方的顧慮、創(chuàng)新想法、怎么應(yīng)對競爭對手。

“我發(fā)現(xiàn)，阻礙攜程發(fā)展的正是之前老化的龐大組織管理機(jī)制和創(chuàng)新血液的缺失。攜程若想抓住移動互聯(lián)網(wǎng)的機(jī)會、保持高速增長和領(lǐng)先地位，就必須進(jìn)行大刀闊斧的改革，二度創(chuàng)業(yè)，進(jìn)行顛覆性的創(chuàng)新。”梁建章在自己的心得中坦率指出攜程地位被動搖的癥結(jié)。

知情人士描述，這個書卷氣的領(lǐng)導(dǎo)者不僅智商超群，有著復(fù)旦大學(xué)少年班和美國計算機(jī)碩士教育經(jīng)歷，他爺爺從寧波到上海經(jīng)商打拼，父親曾是上海外資委的干部，像可口可樂之類新進(jìn)國門的事物他總是第一見證者。這樣的家庭背景，影響到了梁建章對于商業(yè)、創(chuàng)新的敏銳度。

攜程的二度創(chuàng)業(yè)外部動作已經(jīng)是廣為周知的內(nèi)容，包括重點發(fā)力移動端，開展價格戰(zhàn)，此后在機(jī)票、酒店、度假等各項業(yè)務(wù)上逐漸轉(zhuǎn)向平臺的模式以保持增速。

為了發(fā)展移動端，攜程把分散的App整合成一個，抽調(diào)當(dāng)時的技術(shù)副總裁，現(xiàn)在藝龍CEO江浩成立無線事業(yè)部，調(diào)集公司精兵強將做移動端的更新優(yōu)化，梁建章自己至少兩次為攜程的App版本更新站臺。“那段時間梁建章天天盯著無線事業(yè)部，經(jīng)常早上8點就開會，晚上熬夜加班。”鄧立說。

2012年7月攜程宣布準(zhǔn)備投5億美金用于酒店價格戰(zhàn)，到當(dāng)年三季度藝龍立馬出現(xiàn)首次季度凈虧損。此后攜程又把價格戰(zhàn)擴(kuò)大到機(jī)票領(lǐng)域。去哪兒也呈現(xiàn)虧損。

負(fù)責(zé)藝龍西南某市場酒店業(yè)務(wù)的陳新透露，此后的藝龍一直虧損，直到攜程戰(zhàn)略投資藝龍一年后的今年第二季度，藝龍扭虧為盈。

這當(dāng)中還有一個季度盈利，背后是合縱連橫的戲碼：2014年4月中旬藝龍與同程宣布開展酒店與景區(qū)的合作，聯(lián)手御敵；4月底攜程注資同程；很快到了5月同程與藝龍分手，同程支付了3000萬元違約金。

一直到2015年攜程成了唯一盈利的OTA，它一邊和對手干仗，一邊進(jìn)行內(nèi)部的革新。包括把公司內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)分成一個個小創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊“事業(yè)部”，部門領(lǐng)頭人叫CEO，有期權(quán)，可以投資或推出創(chuàng)新產(chǎn)品；每年10%的淘汰率，淘汰那些不能適應(yīng)崗位要求和工作變化的人；設(shè)立創(chuàng)新郵箱，好的創(chuàng)意將被獎勵，甚至落實。員工們都有緊迫感。

這段時間里，員工們看到著裝輕松的領(lǐng)導(dǎo)貼著墻邊靜靜走過，新員工甚至可能看不出這是上萬人公司的CEO；員工之間不稱呼領(lǐng)導(dǎo)為某“總”；領(lǐng)導(dǎo)可能在辦公室里騎自行車，有的副總裁在樓道里滑著滑板經(jīng)過。

攜程希望拋棄那些官僚的東西，務(wù)實地追求效率，拿數(shù)字說話。比如攜程會要求新開發(fā)的目的地旅游產(chǎn)品年增長在100%以上，成熟目的地產(chǎn)品增長高于業(yè)界平均值，每個產(chǎn)品投訴抵消10倍以上的正面分?jǐn)?shù)。

再比如，對技術(shù)改動進(jìn)行優(yōu)先級排隊。體量龐大的攜程，各項業(yè)務(wù)部門都有技術(shù)改動需求，即使2013年后招募了大量技術(shù)開發(fā)人員也無法滿足，因此規(guī)定投入產(chǎn)出比高的項目，優(yōu)先得到解決，效益達(dá)到千萬級的效益比在百萬級的優(yōu)先。進(jìn)入攜程不久，從事系統(tǒng)設(shè)計工作的葉鑫（化名）解釋說，不同業(yè)務(wù)團(tuán)隊在評估優(yōu)先級時也會有不同的側(cè)重點。

2013年開始，整個攜程砍掉了紙媒上硬廣投入費用?？腿硕荚诰€上預(yù)訂，紙媒無法反饋廣告的實際效果，而線上渠道可以看出某個網(wǎng)站的鏈接貢獻(xiàn)了多少訂單。同時攜程保留了對攜程會員的郵件營銷，針對性推送旅游產(chǎn)品，并按照商業(yè)智能（BI）部門的研究結(jié)果，規(guī)定一個月內(nèi)給同一客戶的郵件不能超過6封。

新的體系建立起來之后，2015年下半年攜程與藝龍、去哪兒又打了一仗。這時候攜程的季度營收已經(jīng)在30億元左右，移動端交易量占比達(dá)到七成，活躍用戶數(shù)和去哪兒接近，平臺戰(zhàn)略也使攜程的營收增速有所恢復(fù)。

這一仗最先由想要爭奪酒店市場的去哪兒發(fā)起，在它機(jī)票利潤下滑，長期價格戰(zhàn)損耗之后，酒店成了未來獲取利潤的核心。

據(jù)陳新所述，先是去哪兒進(jìn)行超額補貼（超過傭金收入的額度進(jìn)行補貼），隨后藝龍跟進(jìn)，去哪兒接著加強營銷幅度，給新移動端用戶五折優(yōu)惠，價格戰(zhàn)進(jìn)入最惡劣的階段，攜程的非高星酒店類產(chǎn)品也加入其中。三家的大戰(zhàn)影響到酒店業(yè)價格體系，連鎖反應(yīng)是部分酒店要求下架去哪兒網(wǎng)，或者自組聯(lián)盟對抗OTA。

這場混戰(zhàn)的結(jié)果是全面虧損。攜程用階段性的虧損換來了讓藝龍、去哪兒妥協(xié)的最后一根稻草。藝龍在2015年全年凈虧損同比擴(kuò)大近4倍達(dá)10.2億元，去哪兒網(wǎng)全年凈虧損73.4億元，僅第四季度就虧了50.9億元。而攜程在2014年末至2015年初的兩個季度略有虧損，之后重新盈利。

之后攜程在2015年5月收購藝龍37.6%股權(quán)，在2015年10月與百度換股拿下去哪兒網(wǎng)。

戰(zhàn)役二：無數(shù)對手

攜程收服藝龍和去哪兒網(wǎng)后，又迎來了沒有明顯競爭對手的日子。但在變化多端的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，沒有明顯的敵人意味著到處是潛在的對手。

憑借藝龍、去哪兒的酒店業(yè)務(wù)，去哪兒的機(jī)票業(yè)務(wù)，攜程掌控了在線酒店及機(jī)票預(yù)訂七八成的市場份額。在線旅游的競爭轉(zhuǎn)移到旅游度假戰(zhàn)場。

到此時，途牛通過海外直采積累了一定的目的地資源，龐大營銷費用砸下的知名度和較低的價格，帶來大批出境游消費人群，也穩(wěn)定住了供應(yīng)商。資本市場的支持也讓它越滾越大。另一方面，同程、驢媽媽也在數(shù)年耕耘中有了自己的優(yōu)勢業(yè)務(wù)資源，并向產(chǎn)業(yè)鏈上下游整合。同程獲得了資本雄厚的萬達(dá)的支持。

這些對有先發(fā)優(yōu)勢的攜程來說不足為懼。針對那些開始向銷售端發(fā)展的旅游產(chǎn)品批發(fā)商，攜程也陸續(xù)收購了華遠(yuǎn)國旅等擁有資源的旅行社，之后又與國內(nèi)數(shù)一數(shù)二的出境游批發(fā)商眾信旅游深度合作。

短板在于專注布局線上的攜程缺少線下銷售渠道。目前同程在全國已經(jīng)有300家直營店，途牛也有180家區(qū)域服務(wù)中心，驢媽媽通過收購各地主要的旅行社，在全國擁有了2000家門店。近一年來OTA鋪設(shè)線下渠道的趨勢尤其明顯，原因可能是線上消費人群的增長已經(jīng)達(dá)到瓶頸，線下還有廣泛且待開發(fā)的二三線城市及鄉(xiāng)鎮(zhèn)，有錢又有閑的中老年群體是旅行的重要消費群體，他們也更習(xí)慣線下消費。有業(yè)內(nèi)人士透露，同程目前只有較小比例的訂單來自線上。

攜程的做法是一招決勝，今年10月出資收購了擁有5000家門店和3000家供應(yīng)商的旅游百事通。今年11月18日前后，在旅游百事通工作多年的趙豐（化名）參加了攜程度假、百事通、去哪兒網(wǎng)三家共100多人的管理會，他在描述三家即將展開的合作方面，語氣很開心。

“三家發(fā)揮各自優(yōu)勢：攜程強大的供應(yīng)鏈，高頻消費人群；百事通強大的線下銷售能力，尤其在二三線城市；去哪兒在線上面向中低頻消費人群的產(chǎn)品銷售能力?；パa性很強。”趙豐說，三家計劃著整合供應(yīng)鏈，由一個采購團(tuán)隊面對三家所有的供應(yīng)商，避免重復(fù)引進(jìn)，提高效率；然后由供應(yīng)商自行選擇在哪些渠道銷售。

據(jù)財報以及業(yè)內(nèi)提供參考的毛利率計算，去年攜程旅游度假業(yè)務(wù)的交易額超過200億元，旅游百事通在50億元左右，加上去哪兒的一小部分，三家交易總額是其他任一競爭者的數(shù)倍。

在已經(jīng)攻下的酒店、機(jī)票兩座城池里，攜程正在穩(wěn)固與供應(yīng)方的關(guān)系，并盡量拿到優(yōu)勢價格，比如與星級酒店簽訂總經(jīng)銷協(xié)議，與航空公司合作，拿到官網(wǎng)機(jī)票價格。這讓攜程更有信心抵擋住阿里旗下旅行業(yè)務(wù)的攻勢。

但阿里仍然是個威脅，背靠阿里巴巴的平臺流量、數(shù)據(jù)及資金支持，又以平臺零售的方式擁有各類有價格優(yōu)勢的產(chǎn)品，有點像當(dāng)年的去哪兒對攜程，增長迅速。其針對年輕人市場的飛豬旅行在今年雙十一的交易額就有21.7億元。另外還有商旅方面的業(yè)務(wù)。今年7月時攜程度假部門對外表示要在重視自營的同時加速平臺化。

美團(tuán)是旅游行業(yè)競爭中的意外來客，從本地生活服務(wù)中衍生出住宿業(yè)務(wù)，早期陸續(xù)做起酒店團(tuán)購，2014年正式開拓酒店業(yè)務(wù)，在中低星酒店業(yè)務(wù)上增速迅猛，曾在去年上半年宣稱間夜量超過去哪兒。攜程與去哪兒業(yè)務(wù)整合后，攜程負(fù)責(zé)高星業(yè)務(wù)，把與美團(tuán)的戰(zhàn)線留給去哪兒。

一方面美團(tuán)和去哪兒的優(yōu)勢業(yè)務(wù)重疊度高，另一方面兩家的強勢之處是針尖對麥芒。曾經(jīng)在美團(tuán)創(chuàng)下地推出色業(yè)績的張強，現(xiàn)在成了去哪兒網(wǎng)酒店地推的負(fù)責(zé)人。

今年9月離職，在北京去哪兒酒店業(yè)務(wù)工作兩年的魏東（化名）記得酒店地推工作的艱辛。他需要每天對比競爭對手掌握的酒店數(shù)量、房型、價格，劣勢的部分就會算作“lose”，影響績效考核。城區(qū)中8個同事，每人負(fù)責(zé)約300家酒店，惡性競爭的時段他們會盡量說服商家獨家合作，排除對手，今年他們只針對美團(tuán)。

住宿領(lǐng)域的新興力量Airbnb正在備戰(zhàn)中國市場，本身沒有專門布局民宿的攜程，在早年入股途家，此后又將自己與去哪兒旗下的公寓民宿業(yè)務(wù)交給途家運轉(zhuǎn)，相當(dāng)于在民宿領(lǐng)域扶持了一位盟友。

除此之外，縫隙之處也可能出現(xiàn)顛覆性的對手。攜程曾在內(nèi)部孵化一些項目，比如攻略社區(qū)、定制旅游、汽車票等等，今年6月之后，攜程為此給自己造了一個對內(nèi)創(chuàng)新，對外防御的引擎——創(chuàng)新工廠。

創(chuàng)新工廠CEO陳剛之前是攜程火車票事業(yè)部的CEO，這個總喜歡折騰的團(tuán)隊在2014年創(chuàng)新做汽車票，業(yè)務(wù)擴(kuò)大又分拆出去，此后又做船票。當(dāng)攜程組建創(chuàng)新委員會的機(jī)制時，陳剛提議建立類似于李開復(fù)做的創(chuàng)新工廠，陳剛就成了現(xiàn)在的CEO。

這個工廠剛孵化的幾個項目，行李寄送，機(jī)場停車，拼車旅行，已經(jīng)擺在攜程App上試驗效果。今年11月推出的“拼車旅行”是其孵化的首個出境游創(chuàng)新項目。攜程的大流量和前期可提供的充分資源，將驗證一個好項目的時間縮短。

“創(chuàng)業(yè)公司的試錯大概需要18個月，而內(nèi)部創(chuàng)新的一個項目成功還是掛掉，6個月之內(nèi)就見分曉。”陳剛說話干脆利落。6個月后發(fā)展良好的業(yè)務(wù)將繼續(xù)得到支持，甚至之后進(jìn)入對應(yīng)的業(yè)務(wù)部門獲得更大發(fā)展空間，與此同時死掉的項目也不少。

“現(xiàn)在很少會出現(xiàn)改變大方向的行業(yè)創(chuàng)新項目，基本上都是細(xì)分類的。過去幾年里面凡是在市場里存在的創(chuàng)業(yè)項目，其實在攜程內(nèi)部都有跟進(jìn)。”陳剛說的不留余地，“跟進(jìn)的方式分兩類，門檻較低的業(yè)務(wù)攜程直接跟進(jìn)去做，對方會被干掉；本身有價值的項目，可能成為攜程平臺的供應(yīng)商，進(jìn)行合作。”

為鼓勵創(chuàng)新，攜程為創(chuàng)新工廠撥出一筆款項；要求創(chuàng)業(yè)員工從原來崗位上脫離，如果找到公司內(nèi)部同事加入項目，該同事的原領(lǐng)導(dǎo)不能留人。創(chuàng)業(yè)多為年輕人，一個項目失敗后，創(chuàng)業(yè)者可以留在創(chuàng)新工廠尋找新的項目，或者加入其它團(tuán)隊。

現(xiàn)在陳剛每天操心著多個項目，想著這個項目會不會死掉了，下一個項目是什么？

未來戰(zhàn)役

未來是年輕人的。攜程也是如此。

身量更重的攜程需要分出不少精力進(jìn)行內(nèi)部的消化，增長的步伐不如以前輕盈。另一方面也有一些大企業(yè)病的潛在風(fēng)險。

鄧立發(fā)現(xiàn)那些在公司同一個崗位待的時間長的人，拿到期權(quán)和不錯的收入，但創(chuàng)新的意念不強，而年輕人總是想法多，希望往前沖。攜程創(chuàng)新工場里的創(chuàng)業(yè)者大多是僅工作了一兩年的年輕人，基本是90后，比如今年剛從國外畢業(yè)回來的新員工創(chuàng)業(yè)做了行李寄送。

“近幾年來攜程重用年輕人，不少80后擔(dān)任副總裁、高級總監(jiān)級別的工作，帶動整個公司年輕化，部門里的老人也會跟著走。”鄧立說。今年11月新任CEO孫潔發(fā)布任命郵件，啟用了一批去哪兒的年輕高管。

在攜程內(nèi)部公眾號iN攜程里，接受采訪的多個攜程員工紛紛提到公司激勵年輕人的氛圍，比如有意識地讓年輕人嘗試輕量級的項目，比如建立快速成長通道。2014年進(jìn)入攜程的管培生金酩超在視頻里被陳剛夸贊，說他已經(jīng)承擔(dān)起了攜程火車票業(yè)務(wù)一半的業(yè)績。

2016年1月的攜程年會，梁建章致辭的主題就是“青春常在，基業(yè)長青”；攜程的對外稿件中也是一副“我只有17年”的活力心態(tài)。

2016年年終，梁建章宣布二度隱退，搭建好基本機(jī)制的攜程交到了新任CEO孫潔的手中，孫潔也一直在投資并購、財務(wù)運營上經(jīng)驗豐富。攜程收購三家美國旅行社，收購英國搜索網(wǎng)站天巡，發(fā)布全新7.0版本App，推出“美食林”點評，近期不斷的新聞顯示攜程推進(jìn)的步伐在加快，并且朝著全球市場拓展。正如梁建章卸任CEO后的第一次公開演講，背景板是世界地圖，就像在向士兵展示新的作戰(zhàn)疆土。