鄭曉明：木屋燒烤，危機下逆勢增長的管理邏輯

導(dǎo)語

2020年第一季度，全國餐飲收入6026億元，同比大幅下跌44.3%。然而，有一家公司卻堅守崗位24小時不打烊，急客戶之所急，想客戶之所想。全公司75%的員工自愿降薪，營業(yè)額從最初2月份虧損1300多萬，現(xiàn)金流最多可堅持5個月，到單日突破500萬，營業(yè)額在短短的50天以內(nèi)，恢復(fù)到了疫情以前的90%，以至到4月底，營業(yè)額就已經(jīng)超過了去年同時期的收入，獲得了1000多萬的正利潤，達到正向增長，成功實現(xiàn)了抗疫中的逆襲之路。

作者 | 鄭曉明：清華大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力與組織管理系長聘教授、博士生導(dǎo)師、中國工商管理案例中心主任

這家公司就是木屋燒烤，被廣大網(wǎng)友稱為“冬日的暖陽”。那么，它是如何做到逆勢增長的呢？它的抗疫成功的背后管理邏輯又是什么呢？

在一個春意盎然的下午，我們對木屋燒烤的創(chuàng)始人隋政軍（老隋）進行了長達3個多小時的深度訪談，聽他娓娓道來背后的酸甜苦辣，以及木屋燒烤的艱辛自救歷程。

老隋的其人其事

1991年，老隋從老家山東來到了廣東深圳，在一家中澳合資的高科技企業(yè)當(dāng)保安，整整看了兩年半大門。他回憶說，當(dāng)時做保安最大的優(yōu)勢，就是能夠在公司里到處溜達，東看看西瞅瞅，翻翻報表的模板、看看工牌的樣子。也就是在那時，他對大企業(yè)有了模糊的印象。后來，不甘平庸的老隋轉(zhuǎn)而做起銷售。通過幾年的學(xué)習(xí)與實踐，他最后成為了日本三洋集團的市場部經(jīng)理，完成了從保安到管理者的“跳級”。2003年，老隋和幾個朋友各自拿了幾萬塊錢一起創(chuàng)立了木屋燒烤，把燒烤地攤搬到了室內(nèi)，最初只有5張桌子、5名員工、營業(yè)額也是從5塊錢開始的。在他看來，“好吃”、“實惠”永遠是大部分消費者的潛在消費意志，所以將價格定位親民則是希望網(wǎng)羅更多大眾用戶。在整個燒烤行業(yè)中，木屋雖然屬于典型的店鋪式燒烤，但主要競爭對手則是街邊的大排檔，隨著人們對于衛(wèi)生、環(huán)境的要求越來越高，更多消費者開始逐漸走進店鋪消費，這也是木屋燒烤得以快速擴張的重要市場因素之一。同時，在占領(lǐng)街邊燒烤生態(tài)的過程中，木屋也大幅度增加了外賣的數(shù)量，部分門店甚至一半營業(yè)額來自外送業(yè)務(wù)，這使得木屋的渠道進一步得到擴張，門店也就擁有增量價值。

2010年，木屋燒烤進軍北京，2012年建立深圳大型中央廚房，2014年進軍天津獲天圖資本估值6個億，2015年成立了木屋商學(xué)院，進軍廣州、上海，同時在北京建立了中央廚房。2016年進軍重慶、惠州。直到2019年全國木屋燒烤門店已超150家。木屋燒烤創(chuàng)業(yè)16年，3年一坑，不停地在爬坑。2016年老隋自述經(jīng)歷了自己人生中最灰暗的一段，當(dāng)時創(chuàng)業(yè)合作伙伴最擔(dān)心的就是他會不會想不開自殺，最終是靠他自己走了出來。從某種意義上講，沒有16年的生死掙扎，就沒有今天的木屋逆勢增長故事了。

老隋能夠從人生灰暗中走出來靠的是兩本書，一本是《故事》，讓他明白了人生就是一場沖突與對抗。老隋認(rèn)為世界上沒有錢多、事少、離家近的工作，他認(rèn)為收獲永遠等于付出，一個人所有走過的捷徑，將來都會用十倍的代價來償還。“老實做人，踏實做事”成為他的座右銘。另外一本治愈老隋的書是《瓦爾登湖》，讓他開始思考為什么而活著？人的一生到底在追求什么？他慢慢明白錢僅僅是手段方法，而不是人生的目的。人生的目的是：活著→快樂的活著→幸福有意義的活著→永遠的活著?，F(xiàn)在要做的就是活在當(dāng)下，向死而生——做最壞的打算，向最好的方向努力！

信心比黃金更重要

“向死而生——做最壞的打算，向最好的方向努力！”這也是老隋面對此次新冠疫情的信心。老隋說：“面對危機有三種選擇，第一種是直面，第二種是躺下，第三種逃跑。而我們木屋，只有選項一，就是直面它。而且我們堅信我們一定會勝利的。”在疫情爆發(fā)之初，老隋便基于對社會經(jīng)濟發(fā)展的動態(tài)和趨勢分析的解讀，認(rèn)為此次新冠疫情所謂的報復(fù)性消費是不會有的，因為現(xiàn)在的市場環(huán)境和當(dāng)時2003年非典時整個大市場環(huán)境完全不一樣的。因此，他覺得不能坐以待斃，毅然決然選擇了堅持營業(yè)。

老隋的這種風(fēng)險預(yù)判能力來源為兩點：第一，他對疫情節(jié)點的判斷。用老隋自己的話說“對疫情節(jié)點的判斷，一方面基于對整體綜合信息的來源，另一方面基于對信息的解讀能力。”老隋說他在疫情期間每天刷微信朋友圈，他的朋友圈中有很多“大咖”，可以了解到來自各方的信息。同時，他也不斷根據(jù)時事新聞來做預(yù)判，分析出國家將14天作為一個抗疫周期，可能會發(fā)生的哪些政策變化。比如，疫情期間木屋燒烤自覺暫停堂食，這并不是國家要求停的，而是老隋的預(yù)判，而且暫停的節(jié)點正好是國家要求全面暫停堂食的前三天。后續(xù)，老隋對國家何時全面放開疫情，疫情放開以后怎么管控等時間節(jié)點也都預(yù)測對了。

老隋的這種風(fēng)險預(yù)判能力來源的第二點：他個人的性格特點。老隋認(rèn)為木屋燒烤之所以可以在疫情期間“過得好一點”，而其他同行還處在水深火熱之中，是因為其他同行現(xiàn)在所吃的苦，木屋人在過往兩個月都吃過了。老隋認(rèn)為要靠自己努力一點點去做，而不是依靠報復(fù)性消費。這些想法與老隋的個人性格特點息息相關(guān)，他認(rèn)為自己有兩個比較鮮明的特征：一個是他覺得作為一個企業(yè)家，就要有能力、要擔(dān)責(zé)任。但同時，他又認(rèn)為自己是個“順毛驢”——越逆著毛就越來勁。因此，他認(rèn)為在危難的時機一定要迎難而上，狹路相逢勇者勝，特別是在危難的時候，有的事情要反著干。

正如這次疫情，木屋燒烤選擇逆勢而動，堅持營業(yè)。面對員工自愿減薪的請愿，老隋原話說自己選擇是“當(dāng)狗熊，而不當(dāng)英雄。”2月1日，老隋收到一位員工主動要求工資減半的信息。2月2日，木屋燒烤廣州二區(qū)全體管理組向公司領(lǐng)導(dǎo)請求拿最低保底工資，與公司同呼吸共命運。“一開始，我還想做一把‘英雄’，不僅不打算接受他們的請求，還準(zhǔn)備給員工提前發(fā)春節(jié)期間的工資。”老隋如是說。但后來他又仔細想想，萬一疫情持續(xù)3、4個月怎么辦呢？為了企業(yè)能夠活下去，他必須做最壞的打算。他說：“我選擇了當(dāng)狗熊，不當(dāng)英雄。” 但他還存在擔(dān)心：會不會有些人是被道德綁架，強迫按的手??？真正自愿降薪的究竟有多少人？他說：“雖然我看到請愿書挺開心，但這到底是不是大家真正愿意做的，這很重要。”木屋燒烤在開展降薪保崗活動前，對員工做了一個匿名的問卷調(diào)查，調(diào)查的內(nèi)容是對于降薪保崗的看法：“降低一半的薪水和公司共度難關(guān)，你是自愿，還是被迫，還是不愿意？”調(diào)查結(jié)果顯示：自愿降薪有75%。調(diào)查結(jié)果讓他放下了疑慮，木屋燒烤管理層的薪資從2月份起全部下降一半，基層員工都按當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放。當(dāng)危機來臨的時候木屋燒烤沒有逃避，堅持下來，信心比黃金更重要，老隋就是這么認(rèn)為的。大家同甘苦共患難，堅持下來，扛下來，比營業(yè)額的增長要寶貴的多！

做客戶“冬日的暖陽”

既然決定堅持營業(yè)，下一步就是如何努力做客戶“冬日的暖陽。”“冬日的暖陽”這個說法是怎么來的呢？可不是木屋燒烤自己吹噓的，這源自木屋燒烤的一名客人。這名客人在疫情期間從木屋燒烤消費后在大眾點評留下感人的一段話：“凌晨三點，夜深人靜，凄風(fēng)冷雨，華強北一座空城?？吹侥疚莸恼信埔还晌⑴娑鴣?。疫情也好，新年也好，深夜也好，為有需要的人們提供服務(wù)。員工們也想回家，也想休息，這是人之常情。可是他們選擇了堅守，我猜他們也不差這點營業(yè)額。所以，奉上一份五星，點贊這份態(tài)度”。這位客人的留言也激勵了木屋所有伙伴們，讓木屋燒烤努力做客戶的“冬日暖陽”。

木屋燒烤努力做客戶的“冬日暖陽”，主要體現(xiàn)在以客戶為價值的導(dǎo)向上。木屋燒烤連鎖經(jīng)營方式包含五個層面：“形連”是指實現(xiàn)多家門店在形式上的連接，即統(tǒng)一招牌、菜單、裝修、服裝和價格等。“物連”則是實現(xiàn)采購、配送、制作、加工等供應(yīng)鏈、價值鏈各環(huán)節(jié)的統(tǒng)一。“軟連”是指實現(xiàn)各信息化運營系統(tǒng)的互聯(lián)互通。“人連”是指人員招聘、訓(xùn)練、調(diào)配、考核、激勵等人力資源管理系統(tǒng)的一體化。“心連”是指通過統(tǒng)一的目標(biāo)和團隊文化來提高員工凝聚力、認(rèn)同感和歸屬感。

疫情期間，木屋燒烤的IT部門伙伴們僅僅用了5天時間就把“木屋超好”自有的小程序外賣平臺搭建起來了，并且及時調(diào)整上線。公司沒有任何人去安排和指示他們部門去做這個工作。這個小程序?qū)λ麄儊碚f是非常關(guān)鍵的。當(dāng)時很多外賣平臺的自己人力非常不足，但是木屋門店的人力卻有余，因此他們可以自己去接單自己去送外賣。這便做到了木屋燒烤經(jīng)營方式中的“軟連”。當(dāng)時老隋詢問IT部的負責(zé)人韓總：“怎么想到去做這個了？”韓總給了很簡單的回答：“我認(rèn)為公司現(xiàn)在需要它，這個程序能夠增加公司的外賣通道，從而提升公司的銷售收入”。

盡管木屋燒烤有了自己的外賣平臺，但畢竟影響力不夠且流量不足。如何在短時間內(nèi)把流量拉開呢？只能靠宣傳！怎么宣傳呢？那便是“打入客戶內(nèi)部”。比如，木屋燒烤北京一個門店的小伙伴們，自己發(fā)紅包求人拉到社區(qū)群、媽媽群里面，然后去發(fā)優(yōu)惠券、促銷廣告。就這樣，北京這個門店以前外賣每天只有1000元，然而靠自己的外賣平臺用10天時間就做到了每天17000元，增加了17倍。再如，木屋燒烤在深圳有一個門店位于城中村，大概有200多獨棟的農(nóng)民樓。門店員工自己拿著打印的傳單，挨家挨戶的掃樓來宣傳外賣小程序。從2月19日到3月2日的連續(xù)十幾天，深圳的這家店每天的營業(yè)額都有10%的增長。就這樣木屋燒烤靠這個外賣平臺，靠這種一點一滴“全員營銷”的拉客方式，把營業(yè)額硬生生拉動起來了。

特別是北京良鄉(xiāng)店的木屋燒烤小伙伴們，在隔離房間里自愿做在線客服，對所有的購買外賣顧客進行回訪和溝通，并根據(jù)溝通情況制作回訪表，從而將回訪信息整理后迅速反饋給各個門店的伙伴，以提升顧客的外賣體驗，真正實現(xiàn)了以客戶為價值的導(dǎo)向上。

千城萬店，有我一份

驅(qū)使木屋的伙伴們積極主動地去“自救”的動力是什么？實際上，這一切都歸功于木屋燒烤的目標(biāo)管理。“千城萬店，有我一份”，這是木屋燒烤的愿景，這是他們要實現(xiàn)的大目標(biāo)。而大目標(biāo)的實現(xiàn)，其實來源于一個個小目標(biāo)的積累。

木屋燒烤的目標(biāo)管理模式真正做到了其經(jīng)營方式中的“心連”。無論老隋，管理人員還是基層員工，個個都像打了雞血一樣，做外賣、烤飯、早餐，都是奔著單日500萬營業(yè)額的目標(biāo)沖沖沖。疫情期間，老隋制定了這樣一個政策：不管當(dāng)天餐廳營業(yè)額是多少，只要營業(yè)額比上一天有所增長就實施獎勵。具體獎勵標(biāo)準(zhǔn)是：每增加10%的營業(yè)額就獎勵這個門店一千塊錢現(xiàn)金，當(dāng)天發(fā)給門店內(nèi)的所有伙伴。疫情前，很多門店每天的營業(yè)額都有3萬到5萬，而疫情來臨后有的店一天營業(yè)額只有1000元。老隋提出，只要營業(yè)額增長100塊錢就獎勵1000錢。也就是門店達到了1100元的營業(yè)額，該門店就能得到1000塊錢獎金。當(dāng)時出臺這個政策時，木屋高管團隊都認(rèn)為老隋“瘋了”，認(rèn)為他沒有算好賬，這樣公司會倒貼很多。而他堅持一定要這樣，想通過這個目標(biāo)激勵大家即刻向前進，哪怕只邁出去一小步，就可以增強信心。老隋說：“我認(rèn)為我們要朝前走，不要朝后退。雖然我們現(xiàn)在已經(jīng)跌到谷底了，但只要還有一口氣朝前走的時候，只要還能邁出步，這些就是向前進，都是成長”。政策實施第一天，這1000塊獎金發(fā)出去的時候，很多店經(jīng)理因為公司虧的一塌糊涂而不好意思要。而老隋鼓勵大家必須要拿，今天拿了一千塊錢，明天還要拿，后天再要拿！這樣就大大激發(fā)了大家在危難期間前進的動力。

在疫情的第15天時，老隋又堅定提出：2020公司目標(biāo)4個不變——開店數(shù)不變、營業(yè)額不變、利潤額不變、4個新城不變（見圖1）。這個在很大程度上給伙伴們吃了一個定心丸。同時，老隋又把這四個目標(biāo)拆解成階段性目標(biāo)，疫情期間公司營業(yè)額已經(jīng)掉到大概每天50萬~60萬時，他設(shè)定的階段性目標(biāo)是第一周爭取每天營業(yè)額到200萬。實現(xiàn)200萬之后，目標(biāo)變?yōu)橄轮?00萬，再下周400萬，到了500萬以后，工資獎金就全面恢復(fù)。公司經(jīng)常會有類似 “不到長城非好漢”這樣的目標(biāo)業(yè)績圖來激勵木屋伙伴們（見圖2），面對這樣“誘人”的目標(biāo)，木屋伙伴們?yōu)槭裁床黄茨?？隨著不斷達成目標(biāo)，大家信心會越來越強。老隋認(rèn)為，在危難的時候看趨勢，只要趨勢是正增長的，就一定要去鼓掌歡呼慶祝。在危機時刻要保持積極向上拼搏的精神，而不是一味計算經(jīng)濟上的損失。

愛德溫·洛克（Edwin Locke）和加里·萊瑟姆（Gary Latham）的 “目標(biāo)設(shè)定理論”認(rèn)為，如果人們想達到最高績效水平，需要制訂并完成“艱難而具體的”目標(biāo)。設(shè)立特定目標(biāo)可以促進績效水平的提高，洛克和萊瑟姆的目標(biāo)設(shè)定理論區(qū)分了兩種類型的目標(biāo)：學(xué)習(xí)型目標(biāo)和績效型目標(biāo)。學(xué)習(xí)型目標(biāo)指的是：個人以前沒有追求過這類目標(biāo)，因此他不知道要花多長時間來實現(xiàn)，甚至不知道需要運用什么策略才能成功的情況。由于個人對自己要完成的任務(wù)比較生疏，可能還不具備必備的技能來快速實現(xiàn)目標(biāo)，或者根本實現(xiàn)不了目標(biāo)，所以他們只能“盡最大的努力”、“全力以赴”來完成這個目標(biāo)。但是，洛克和萊瑟姆發(fā)現(xiàn)即使是在學(xué)習(xí)的情形中，設(shè)立較高的學(xué)習(xí)目標(biāo)，也比設(shè)立平庸的學(xué)習(xí)目標(biāo)能夠取得更優(yōu)異的績效。因此，在設(shè)定目標(biāo)時，一定要設(shè)立帶有清晰標(biāo)準(zhǔn)和明確的完成期限的異常艱難的目標(biāo)，才有可能一步步完成目標(biāo)。正如木屋燒烤，每周都有明確的階段性目標(biāo)，有很清晰的目標(biāo)計劃任務(wù)和目標(biāo)達成標(biāo)準(zhǔn)。把這種學(xué)習(xí)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為績效目標(biāo)，員工就有動力。在疫情危機期間，木屋燒烤公司做了伙伴職業(yè)生涯規(guī)劃的問卷調(diào)研，調(diào)研結(jié)果顯示有73.6%左右的伙伴非常清晰自己在木屋燒烤未來發(fā)展的方向和實現(xiàn)目標(biāo)的路徑，特別是在餐飲行業(yè)里面員工還有自己一個清晰的發(fā)展目標(biāo)，這并不常見。

分級合伙人制

員工的工作動力來自于木屋燒烤的激勵機制，它真正做到了經(jīng)營方式中的“人連”。為突破中國餐飲企業(yè)“越大越死”的怪圈，木屋燒烤創(chuàng)造性地設(shè)計了“分級合伙人制”——門店合伙人、高級合伙人、核心合伙人以及品牌聯(lián)合創(chuàng)始人。每位員工可成為門店合伙人，參與門店分紅。高級合伙人來自中基層管理團隊，可獲業(yè)務(wù)利潤增量的分紅。核心合伙人則為高層管理者，能獲期權(quán)或股票溢價，其中的佼佼者可發(fā)展為新品牌或新公司的聯(lián)合創(chuàng)始人，享有新創(chuàng)品牌的原始股。老隋的方式讓員工享受發(fā)展紅利，將門店分紅權(quán)逐漸放給員工，從10％-50%不等的門店分紅比例將隨著時間的推移逐漸放寬，并讓更多員工享受到企業(yè)發(fā)展紅利。

木屋燒烤實行分層多維的激勵機制，把員工分成了不同的類別，然后再去分類的滿足和激勵他們。

第一類是謀生的員工，大部分員工還是為了生存而工作的。不可能所有的員工都認(rèn)可企業(yè)使命、愿景、價值觀。因此，木屋燒烤為了滿足這一類員工的利益，提供給員工行業(yè)內(nèi)最高的工資、最佳的福利待遇、最好的生活和工作環(huán)境。另外，對于新入職的伙伴激勵，老隋認(rèn)為，最重要的就是起薪。

第二類是做最有趣工作的員工，能夠真正激發(fā)員工的是讓這個工作變得有趣。木屋燒烤給員工發(fā)小紅花，把工作游戲化。老隋認(rèn)為工作一定要有趣化，工作最怕就是單調(diào)，最怕就是沒有意思。在內(nèi)部競爭機制方面，木屋燒烤建立了一套公平、公正的PK機制——業(yè)績大小決定員工在分級合伙人制中的層級，且不同層級間具有流動性。“高績低升，低績高降”使員工保持一定的競爭和憂患意識，能提高工作積極性，減少“分錢多卻不干實事”的現(xiàn)象。PK機制與分級合伙人制構(gòu)成了具有特色的內(nèi)部激勵系統(tǒng)——“雙重身份”（職務(wù)+合伙人）與“雙重激勵”（PK激勵+自激勵）。除了個人PK外，木屋燒烤崇尚團隊PK文化，定期開展“巔峰團隊PK”和門店星級評比活動。在薪酬激勵方面，木屋燒烤設(shè)置了“木屋的分層多維激勵模式”，薪酬根據(jù)員工的等級而浮動。此外，“重獎重罰”也是木屋燒烤一個激勵制度。例如，某個門店營業(yè)額提升10%，就獎勵1000塊錢給這個門店的員工。除了重獎，也要重罰，只有這樣才可以保證激勵制度的平衡性。老隋認(rèn)為從情感的、精神的不同層面找到員工的價值點，通過一個有效的、聯(lián)通的機制，把員工個人的需求、個人的目標(biāo)和公司的目標(biāo)整合在一起。這是一個動態(tài)過程，也是激發(fā)員工發(fā)現(xiàn)工作意義的關(guān)鍵所在。

第三類是實現(xiàn)自己終極價值的員工。老隋認(rèn)為企業(yè)是現(xiàn)代人生存發(fā)展的一個平臺，要把企業(yè)當(dāng)成是員工發(fā)展的平臺。老隋提到：“本質(zhì)來說，我覺得這次我們成功的核心就是員工把這個企業(yè)當(dāng)成自己的來看了”。那么，什么是最有意義的工作？——就是讓企業(yè)成為伙伴實現(xiàn)夢想的平臺。木屋燒烤內(nèi)部有一個“放飛夢想”計劃，老隋認(rèn)為工資永遠不可滿足員工的需求，夢想和未來才是企業(yè)能給員工最好的東西。因此，必須讓公司的目標(biāo)和伙伴的目標(biāo)高度關(guān)聯(lián)在一起。木屋燒烤的愿景本來是“千城萬店”，后來老隋加了4個字“有我一份”。有了這4個字之后，員工的感覺完全不一樣了，伙伴們覺得公司發(fā)展有自己的一份力量。木屋燒烤的夢，已經(jīng)從老隋自己的夢變成了大家每個人的夢。他認(rèn)為這個夢才是員工參與自救的原動力。關(guān)鍵時刻大家才有可能同舟共濟，共創(chuàng)輝煌！百城千店，有我一份！同舟共濟，有我一個！”

老隋用一幅圖給我們描述了木屋燒烤是如何設(shè)置員工激勵機制，實現(xiàn)組織目標(biāo)的（見圖3）。組織推動力是箭，用來實現(xiàn)最終目標(biāo)，薪酬體系是弦，組織架構(gòu)是弓，對員工的推動力是靠弓和弦兩個張力打開給他推動力的。而很多企業(yè)的薪酬體系是沒有彈性的，固定薪酬對員工而言并不是一件很好的事情，那樣員工就沒有工作動力了。薪酬體系變化幅度越大，也就是弦拉動越大，張力越大，對員工的推動力越大。就木屋燒烤的薪酬體系而言，木屋燒烤的員工收入差距較大，基本上平均有三倍差距，在門店有的員工可能拿到10000元以上的，也可能表現(xiàn)一般拿3000元。另外，弦被拉動的前提需要依靠弓的配合，即員工收入的變化需要組織架構(gòu)是一個彈性的結(jié)構(gòu)，是要根據(jù)銷售需求那一端的牽引拉開。木屋燒烤之所以可以做到疫情期間公司沒有大面積的虧損，而且員工收入還能增加，重要的是因為組織架構(gòu)是高度彈性化的。

圖3 木屋燒烤組織推動力（來源：企業(yè)內(nèi)部資料）

我們知道《易經(jīng)》中有三“易”：變易、簡易和不易。所謂“變易”指的就是變化，世界唯一不變的法則是變化。木屋組織結(jié)構(gòu)的高度彈性化正是體現(xiàn)了這點。木屋燒烤一線員工有三分之一是臨時工、兼職的，在疫情開始后有三分之一的員工實際上沒有到崗位。在面對疫情危機這種變化時，弓與弦要依照實際情況發(fā)生一定變化，也就是產(chǎn)生張力。這也就要求組織架構(gòu)、薪酬體系要與員工需求能夠盡可能的匹配。如果弓（薪酬體系）和弦（組織架構(gòu)）都能夠朝左、右同時張開的時候，組織的張力才會有。所謂“簡易”就是在實現(xiàn)不易的過程中，一定要有最簡單的路徑。老隋認(rèn)為真正核心的企業(yè)的推動力，實際上還是對大家的需求和利益的滿足，要跟大家把大賬小賬、不同的賬和長期短期的賬全部算明白了。所謂“不易”就是說在絕對的變化之中，一定有不變的東西。我們認(rèn)為，木屋燒烤不變的是企業(yè)文化，也正是木屋燒烤長期堅持奮斗主義，這種不變的企業(yè)文化是逆勢增長的關(guān)鍵。

長期堅持奮斗主義

木屋燒烤的企業(yè)文化，首先來自于創(chuàng)始人老隋的感召和鼓勵。老隋的個人經(jīng)歷——從保安到市場部經(jīng)理，再到辭職去創(chuàng)業(yè)，以及創(chuàng)業(yè)后經(jīng)歷各種艱辛，磨練出了他的堅毅力。安杰拉·達克沃思（Angela Duckworth）認(rèn)為堅毅（Grit）指的是一個人長時間持續(xù)堅定目標(biāo)，并充滿著強烈的感情去完成目標(biāo)。它包括兩個部分：激情（Passion）和毅力（Perseverance）。按照安杰拉的理論，老隋的這種堅毅就是對創(chuàng)業(yè)的激情和對守業(yè)的堅持，他愿意為了木屋的目標(biāo)而堅持不懈地奮斗。同時，他也將自身的堅毅傳遞給他的中高層，中高層也會把這種堅毅傳遞給員工。那么在疫情危機中，木屋燒烤整個組織就會形成一種堅毅文化，我們認(rèn)為這種文化是木屋燒烤成功的重要原因。

這種堅毅文化，用一句話來概括就是堅持長期奮斗主義。具體而言（見圖4），木屋燒烤的使命是：帶著一群平凡的伙伴，做不平凡的事業(yè)，過不平凡的生活。老隋覺得真正救了木屋燒烤的就是伙伴們這個共同的信仰、共同的使命。木屋燒烤的愿景為：千城萬店，有我一份。這個愿景將公司的目標(biāo)與木屋伙伴的目標(biāo)緊密聯(lián)系在一起。木屋燒烤的價值觀以勞動為源頭，多勞多得，多創(chuàng)多分，強調(diào)勞動至上！老隋認(rèn)為木屋燒烤的所有伙伴們都很單純，彼此非常信任。木屋燒烤最近這兩個月的工資結(jié)算出來后發(fā)現(xiàn)：員工平均收入對比同期增長了7.8%，管理團隊收入對比同期降低了28%。后期開始補工資的順序也是：先補一線的運管團隊，再補二線主管及以下的，再補高管團隊的，最后才是補企業(yè)一把手們的工資。這實際上就充分表達了木屋燒烤員工為本的文化。特別是此次疫情危機中的“全員拼搏，全員營銷，全員創(chuàng)新”就是學(xué)習(xí)文化的最好體現(xiàn)。一方面，木屋燒烤的公司信息都是高度透明的，在這種透明機制下，員工可以根據(jù)公司的授權(quán)，迅速調(diào)整自己的決策。另一方面，員工通過公司培訓(xùn)，能力不斷提升。在木屋內(nèi)部有一個說法：離開木屋燒烤三個月，你再回來發(fā)現(xiàn)木屋燒烤和三個月以前完全不一樣了。

圖4 木屋燒烤的使命、愿景、價值觀（來源：企業(yè)內(nèi)部資料）

禍兮福所倚，福兮禍所伏

老隋提到此次疫情危機給他和木屋燒烤帶來了成長和改變。他認(rèn)為最大的一個收獲是：木屋人的同心同德。大家通過疫情這兩個月的同生死共患難，情感關(guān)系更加親密了。他認(rèn)為企業(yè)的本質(zhì)是人與人之間的組織，疫情之前，大家是工作的交集多一點，但是疫情后更加像同甘苦共患難的兄弟姊妹，這種感覺很美妙。

禍兮福所倚，福兮禍所伏。雖然此次疫情危機給木屋燒烤帶來了一定的經(jīng)濟損失，但老隋及整個木屋燒烤的伙伴們卻從中獲得了反思成長。目前，老隋已經(jīng)讓木屋燒烤全體伙伴都簽了奮斗者協(xié)議，協(xié)議的本質(zhì)就是讓保崗降薪這件事常態(tài)化。只要公司同比營業(yè)額降到80%以下的時候，公司就有權(quán)利選擇重新啟動保崗降薪的通知。因為80%以下是公司盈虧的平衡點，到了虧損狀態(tài)，公司的大動脈破裂了就需要止血。因此，老隋認(rèn)為要從制度上面建立這個長效機制，不要到臨時的時候，給大家來個措手不及。

已故的管理大師彼得·德魯克（Peter F. Drucker）認(rèn)為：企業(yè)存在的唯一目的就是創(chuàng)造顧客。木屋燒烤正是因為在疫情危機來臨選擇堅持營業(yè)，做冬日暖陽服務(wù)客戶。同時，木屋燒烤的伙伴們同心協(xié)力，堅持以奮斗者為本，全員拼搏、全員營銷、全員創(chuàng)新。這些體現(xiàn)了木屋燒烤的企業(yè)本質(zhì)——為顧客解決問題，同時也實現(xiàn)了木屋燒烤在危機下的逆勢增長。木屋燒烤的故事能不能復(fù)制？我們也不知道，但木屋燒烤“老隋”的堅毅品質(zhì)將推動著這個企業(yè)更加優(yōu)秀地走下去，在危機常態(tài)化的今天，我們期待更多的企業(yè)有木屋燒烤一樣的“逆勢增長”。