用強大執(zhí)行力應(yīng)對逆境

　在經(jīng)濟不確定的時代，不斷收緊的預(yù)算、崩潰的市嘗越來越低的士氣、供應(yīng)商正被迷霧籠罩著，但是對未來不屈不撓的追求，加上應(yīng)對最糟糕時期的務(wù)實方法，能使你找到希望之光

　　在管理領(lǐng)域內(nèi)，再也找不出比現(xiàn)在的情況更加嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)了。之所以這樣說，并不僅僅只是你的業(yè)務(wù)或者你所處的行業(yè)出現(xiàn)了衰退，而是全球整個經(jīng)濟體系都已傷痕累累。

　　2008年9月，伴隨著幾家美國投資銀行倒閉而出現(xiàn)的債務(wù)清償危機迅速波及各地的業(yè)務(wù)及消費者，其來勢之猛，讓所有人都像交通事故的受害者一樣，只會目瞪口呆地看著，來不及作出任何反應(yīng)。同年11月，世界上所有發(fā)達國家都陷入了衰退，至少是陷入了經(jīng)濟增長急劇放緩之中。世界已經(jīng)前所未有地連成了一體，有時甚至是一種完全無法預(yù)知。

　　在這種情況下，一切都是推斷、預(yù)估與猜想。2008年8月，有誰會想到我們已經(jīng)熟知50年的華爾街居然會消失？我們是如此習(xí)慣于過去那種信用是經(jīng)濟引擎的石油，而信用從根本上說是信心的產(chǎn)物。誰能設(shè)想信貸居然會在全球范圍內(nèi)干涸？我們就算能夠轉(zhuǎn)危為安，也無法知道即將出現(xiàn)的世界形態(tài)，這些情況甚至遠遠超出我們的想象。我們能夠確切知道的也只是，這是一個雜亂無章的、正處于變化的時代，而且與變化如影隨形的既有危險，也有機會。

　　迎風(fēng)而上

　　金融海嘯生成的過程是漫長的，其后果將不可避免地與我們長期共存。存在多久，取決于世界各國政府、金融及商業(yè)領(lǐng)域的參與者們在重建這個體系的過程中所表現(xiàn)出來的智慧。

　　過去一代人的經(jīng)濟和平已經(jīng)成為歷史?，F(xiàn)在我們都身處你死我活的戰(zhàn)爭之中，飽受著恐懼、不確定和相互懷疑的困擾。與身處所有戰(zhàn)場的情形一樣，這種前所未有的情況要求的是與和平時期完全不一樣的領(lǐng)導(dǎo)類型。領(lǐng)導(dǎo)者必須時刻準(zhǔn)備在匆忙而且信息非常不完整的情況下，做出戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、財務(wù)和行動方面的調(diào)整和決策。

　　有人說可能需要一年全球經(jīng)濟才能走回正軌，也有人說最多需要3年。然而，我也看到有些領(lǐng)導(dǎo)人已經(jīng)義無反顧地撲向了眼前的機會，其行動遠遠快于他的那些同行，并且以完全不同的方式為顧客提供服務(wù)。這些已經(jīng)行動起來的公司將是下一波擴張潮中的規(guī)則改變者，正開始重新改組他們的業(yè)務(wù)，以應(yīng)對前方可能出現(xiàn)的任何艱難險阻。他們正在進行改變，為迎接最終必定到來的增長做好準(zhǔn)備。

　　現(xiàn)金第一

　　在面對一場影響不斷深入，而且比以往衰退更持久的危機出現(xiàn)時，你應(yīng)該對已有的業(yè)務(wù)模式及管理方法進行根本性的調(diào)整。最迫切的挑戰(zhàn)在于快速、果斷地采取行動，為可能出現(xiàn)的最壞情況做好應(yīng)對的措施。除非你已經(jīng)像杜邦公司的查德·賀利得那樣早早地就把應(yīng)對危機的計劃和程序就位，否則你面對的困難將會遠遠超出你原先的想象。

　　以前我們用投資回報率對項目進行評估，現(xiàn)在則應(yīng)該按它們需要消耗多少現(xiàn)金、能夠產(chǎn)生多少現(xiàn)金以及變現(xiàn)時間有多快來作判斷。最關(guān)鍵的指標(biāo)是現(xiàn)金。你不能再以擴大營業(yè)收入為首要目標(biāo)，而是應(yīng)該去了解公司所有正在進行的業(yè)務(wù)會涉及到多少現(xiàn)金。你必須擁有足夠多的現(xiàn)金或者可變資產(chǎn)來減輕風(fēng)暴的殺傷力。而且，得益于今天的信息技術(shù)，你能夠而且也應(yīng)該知道公司每一天的現(xiàn)金狀況。

　　缺乏流動性將是一個永遠存在的致命威脅，你必須謹慎管理。為應(yīng)對可能出現(xiàn)的最壞局面，請盡快降低現(xiàn)金收支平衡點。以現(xiàn)金為基礎(chǔ)計算出的收支平衡點會告訴你需要做的事情：為了能夠在最壞的情況下生存，你必須考慮是暫停一條生產(chǎn)線，關(guān)閉一家工廠，還是放棄一條營銷渠道。

　　今天，很多商人都覺得他們不會有什么真正的問題，因為在2010年年之前，他們不需要進行再融資。但是，如果這條信貸之源完全枯竭了怎么辦？還有，別忘了，暴跌的股票價格已經(jīng)讓很多退休基金的盈余變成了負債，留下了必須填補的窟窿。你必須將所有這些可能性計入你的現(xiàn)金方程式中。

　　需要未雨綢繆的艱難時日可能比你想象的要長。2008年9月美國零售市場的崩潰被有些人稱為百年一遇的大洪水，因為這場崩潰標(biāo)志著消費者行為模式的一次根本性轉(zhuǎn)變。隨著它在全球范圍內(nèi)的蔓延，消費者會因為現(xiàn)金短缺而停止或延后購買，市場需求將持續(xù)下降或長期疲軟不振。

　　當(dāng)你計算一年、兩年或三年的現(xiàn)金平衡時，還要重點考慮流動性的問題。由我做咨詢顧問的一家公司正在計劃將單位產(chǎn)量縮減10%，而營收在2009年會減少12%，2010年會再減少12%。首席執(zhí)行官和首席財務(wù)官已未雨綢繆，提前考慮如果2010年的信貸和市場條件依然嚴(yán)峻的話，對公司將會意味著什么，因為2010年是公司必須進行債務(wù)再融資的時候。

　　實時控制

　　大多數(shù)的公司都按年度目標(biāo)進行管理，并以季度為基礎(chǔ)對目標(biāo)進度進行監(jiān)控。在目前的環(huán)境下，要等這么長時間才能了解到一家公司是否走在正軌上，顯然有風(fēng)險。因為各種條件變化如此迅速，年度目標(biāo)設(shè)定好后，在一周或兩周之內(nèi)就變得根本不可能實現(xiàn)。

　　因此，你必須增加你的控制頻度，將目標(biāo)以季度、月甚至是以周為單位進行設(shè)定。你應(yīng)該重新檢查并確定你的各種目標(biāo)以及關(guān)鍵的績效指標(biāo)，更加頻繁地跟蹤它們的進展情況，采取必要的修正行動。如果你一直習(xí)慣于按季度的實際產(chǎn)量對生產(chǎn)進行監(jiān)測，那么現(xiàn)在你可能要改成以月為單位。這個做法將讓你在情況發(fā)生變化而必須采取修正行動時，能夠更加敏捷。

　　市場波動大大縮短了業(yè)務(wù)模型和戰(zhàn)略的生命周期。這些業(yè)務(wù)模型和戰(zhàn)略過時的速度可能會比你預(yù)想的要快得多。事實上，在局勢走回正軌之前，你的公司或許還得不止一次地改變戰(zhàn)略。在云開霧散之前，靈活性應(yīng)該成為你的首選戰(zhàn)略，而持有足夠的現(xiàn)金應(yīng)該是你追逐的目標(biāo)。

　　與你的員工保持緊密的聯(lián)系，更深入地挖掘數(shù)字背后的豐富含義，這些將幫助你發(fā)現(xiàn)你的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)、業(yè)務(wù)模型或者執(zhí)行過程中出現(xiàn)問題的早期預(yù)警信號。你已經(jīng)沒有時間可以浪費在對這種可能性的整理排序上。你必須時刻清醒地監(jiān)控那些正在實施的較短期的計劃和目標(biāo)。實施情況就算不能每日進行檢查，也必須每周進行檢查。向你的員工詢問問題，今天就幫助他們克服日常遭遇的障礙，這些行動有助于營造急迫感。

　　預(yù)算也必須及時壓縮。這些預(yù)算通常是采用整年度的資金使用計劃 。在當(dāng)前環(huán)境下，幾乎所有采用這種常規(guī)方式進行預(yù)算管理的公司都會失望。例如，很多公司的2008年預(yù)算到第三季度時都捉襟見肘。在那時要想彌補虧損，可能性幾乎不存在，因而預(yù)算也變得毫無意義。然而，大家還是圍繞這些沒有意義的問題做了一大堆的計劃、補救措施以及方案。為了保證預(yù)算的靈活性，所有要求投入到預(yù)算管理中的人員應(yīng)該一起坐下來，共同拿出一份以天為單位所做出的預(yù)算，然后按月進行評估及更新。

　　提高管理強度意味著，就算在你的果斷決策可確保業(yè)務(wù)在接下來6個月內(nèi)不出現(xiàn)問題，你也必須時刻關(guān)注未來的發(fā)展態(tài)勢和環(huán)境變化，運用你的基層情報去尋找那些無論是在衰退狀態(tài)中，還是在衰退后可能會改變世界的力量。要確定事情發(fā)展的方向不是一件容易的事。

　　就算在市場順風(fēng)順?biāo)臅r期，未來也會有被迷霧籠罩著的時候，因此對未來不屈不撓的追求，加上在讓公司為最糟糕的時期做好準(zhǔn)備的務(wù)實方法，二者可以產(chǎn)生出高額的回報。它可以讓你能夠繼續(xù)保持攻勢，找到可能存在的希望之光。