成為優(yōu)秀管理者，必須面對(duì)這4個(gè)不可控的事實(shí)

而任何一個(gè)機(jī)構(gòu)的管理者所面對(duì)的現(xiàn)實(shí)問題都大不相同，他必須面對(duì)四種自己所不能控制的現(xiàn)實(shí)難題。每一種難題都是由機(jī)構(gòu)的內(nèi)在因素所造成的，與他的日常工作也是密不可分的。出于無(wú)奈，他不得不與這些不可避免的難題打交道。每一種現(xiàn)實(shí)難題都會(huì)向他施加壓力，迫使他的工作難以取得成果和績(jī)效，很難實(shí)現(xiàn)原有的目標(biāo)。

1.缺乏有效性的第一種現(xiàn)實(shí)難題就是：管理者的時(shí)間屬于別人，而不屬于自己。

如果我們從工作的狀況來(lái)定義管理者，簡(jiǎn)直可以說(shuō)他是組織的囚徒。任何人都可以隨時(shí)來(lái)找他，而事實(shí)上每個(gè)人也正是這樣做的，經(jīng)常會(huì)隨時(shí)隨地地來(lái)找他。似乎任何一位管理者都不可能解決這個(gè)難題，或避免這種情況發(fā)生。

他不能像醫(yī)生一樣，告訴門外的護(hù)士小姐：“半小時(shí)內(nèi)不要讓人打擾我，”以此來(lái)獲得自己支配的時(shí)間。因?yàn)樵谶@個(gè)時(shí)候，電話鈴響了，來(lái)電話的也許是公司最大的客戶，也許是市政府的一位要員，也許是他的上司，他不能不接聽電話而對(duì)此置之不理。于是，接下來(lái)的半小時(shí)時(shí)間就在不知不覺中過去了。

2.除非管理者有勇氣采取行動(dòng)來(lái)改變周圍的一切，否則他們就往往被迫忙于“日常運(yùn)作”。

這是導(dǎo)致缺乏有效性的第二種現(xiàn)實(shí)難題。然而管理者卻很少能從所面臨的一系列工作中獲取任何有價(jià)值的信息，這些接二連三的瑣事更不可能向他提示問題的真正所在。對(duì)醫(yī)生來(lái)說(shuō)，病人訴說(shuō)的病情便是關(guān)鍵，因?yàn)椴∪苏J(rèn)為那就是重點(diǎn)。

而一位管理者所關(guān)切的卻是更加紛繁復(fù)雜的世界。哪些事情是更為重要的，是管理者必須去做的？哪些事情只會(huì)分散他的注意力？這并不是一目了然的，也不能像病人敘述所患疾病的癥狀那樣為醫(yī)生提供任何線索。

如果管理者被迎面而來(lái)的一系列瑣事所掌控，那么他在不久的將來(lái)就只能窮于應(yīng)付了。也許他具有了不起的才能，足以應(yīng)付得了這些事務(wù)，但實(shí)際上他卻是在浪費(fèi)自己的精力、知識(shí)和能力，把原本可能實(shí)現(xiàn)的有效性耽誤了。

管理者需要的是一套判斷標(biāo)準(zhǔn)，使他能夠有針對(duì)性地去做真正重要的工作。但是，在日常事務(wù)中，卻很少或者根本就找不到他們所需要的標(biāo)準(zhǔn)。

3.使管理者缺乏有效性的第三種現(xiàn)實(shí)難題是：管理者本身處于一個(gè)“組織”之中。

只有當(dāng)別人能夠利用管理者做出的貢獻(xiàn)時(shí)，管理者才算有效。組織是能使個(gè)人才干得以增值的一種工具。個(gè)人的知識(shí)與才能一旦被組織所吸收，就可以成為其他知識(shí)工作者做好工作的動(dòng)力和資源。

但是，知識(shí)工作者彼此之間最難協(xié)調(diào)，正是由于他們自身都是知識(shí)工作者。每一位知識(shí)工作者都有各自的專長(zhǎng)和興趣。有人熱衷于稅務(wù)會(huì)計(jì)，有人熱衷于細(xì)菌學(xué)，也有人熱衷于培訓(xùn)市政人員。

而就在隔壁辦公的另一個(gè)人也許只對(duì)成本會(huì)計(jì)中的一些細(xì)枝末節(jié)感興趣，或只注意醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)情況，要不就是只關(guān)注市政的法律問題。他們不是通才，每個(gè)人都需要使用別人的工作成果。

對(duì)于管理者的有效性而言，他們直接控制的下屬往往并不是最重要的人物，而其他部門的人，即所謂“旁系人士”，或是管理者本人的上司，卻很可能是更重要的。一位管理者如果不能與這些人主動(dòng)接觸，不能使這些人利用他的貢獻(xiàn)，他本身也就無(wú)有效性可言。

4.最后一種現(xiàn)實(shí)難題就是：管理者身處一個(gè)組織的“內(nèi)部”，受到組織的約束。

每一位管理者，不論他所在的組織是企業(yè)機(jī)構(gòu)、研究機(jī)構(gòu)、政府機(jī)構(gòu)、大學(xué)還是軍隊(duì)，通?？傄詾榻M織內(nèi)部的事才是與他最密切相關(guān)的。即使他要認(rèn)識(shí)外部世界，也是像戴上了一副變形的眼鏡，會(huì)歪曲現(xiàn)實(shí)。他不能親身體驗(yàn)外部事物的變遷，只能通過報(bào)告的資料來(lái)了解外部世界，而報(bào)告的內(nèi)容都事先經(jīng)過了組織的過濾和篩選。

換言之，管理者所看到的已經(jīng)是經(jīng)過主觀加工的、高度抽象的外部世界，是已將組織的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)加給外部事務(wù)，那么它就不再是客觀的事實(shí)了。

具體而言，僅僅在組織的內(nèi)部，不會(huì)有成果出現(xiàn)，一切成果都存在于組織之外。例如，企業(yè)機(jī)構(gòu)的成果是通過顧客產(chǎn)生的。企業(yè)付出的成本和努力必須通過購(gòu)買其產(chǎn)品或服務(wù)的顧客，才能轉(zhuǎn)變?yōu)槭杖牒屠麧?rùn)。

在組織內(nèi)部所發(fā)生的只有人工和成本。我們說(shuō)企業(yè)內(nèi)部的“利潤(rùn)中心”，其實(shí)是禮節(jié)性的稱呼而已，實(shí)質(zhì)上應(yīng)該是“人工中心”。一個(gè)組織要產(chǎn)生一項(xiàng)既定成果，其工作量越少，表示其成績(jī)?cè)胶?，也就是所謂的效率越高。

如果要用10萬(wàn)人來(lái)生產(chǎn)市場(chǎng)上需要的汽車或鋼鐵，那就是一項(xiàng)工業(yè)技術(shù)上的失敗。人數(shù)越少，規(guī)模越小，內(nèi)部的工作量越小，組織就越接近于完美，就越有存在的理由。而組織存在的唯一理由就是為外部環(huán)境提供良好的服務(wù)。

一個(gè)組織絕不能像單個(gè)生物體一樣，以自身的生存為目的，認(rèn)為如果僅僅能延續(xù)后代就算成功了。組織是社會(huì)的一種器官，只有能為外部環(huán)境做出自己的貢獻(xiàn)，才能算有所成就。

但是，當(dāng)組織的規(guī)模日益擴(kuò)大，并且看來(lái)逐步走向成功的時(shí)候，其內(nèi)部的各種事務(wù)也將變得更多，這些事務(wù)將占據(jù)管理者更多的興趣、精神和能力，使其難以顧及其真正的任務(wù)，無(wú)法為外界提供有效的服務(wù)。

自從計(jì)算機(jī)和信息技術(shù)問世之后，這一現(xiàn)象已演變得越發(fā)嚴(yán)重了。可以說(shuō)，計(jì)算機(jī)是一種“機(jī)械白癡”，它只能處理可被量化的資料。當(dāng)然，它能處理得迅速、快捷、準(zhǔn)確和精密。自從有了計(jì)算機(jī)，從前無(wú)法獲得的大量計(jì)量資料，現(xiàn)在可以通過它提供了。

然而，通常只有組織內(nèi)部的資料，才是可以量化的，如成本和生產(chǎn)數(shù)據(jù)、醫(yī)院病人的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)、培訓(xùn)報(bào)告等。至于大多數(shù)組織外部的情況，則很難予以量化，即使能夠量化，得到的也只是滯后的信息。

但這并不等于說(shuō)，我們對(duì)外部信息的收集能力落后于計(jì)算機(jī)的技術(shù)能力。如果只是這一點(diǎn)讓我們擔(dān)心的話，只要改進(jìn)統(tǒng)計(jì)工作就可以了，而且計(jì)算機(jī)也能幫助克服這一局限性。事實(shí)上，存在的真正問題是，外部情況往往是本質(zhì)性的問題，難以量化，它們還不能稱之為事實(shí)。

所謂事實(shí)，應(yīng)該是已經(jīng)認(rèn)定、已做分類，并且已確定其關(guān)聯(lián)性的。在對(duì)其量化之前，必須先掌握一個(gè)概念，那就是：必須先從眾多現(xiàn)象中抽象出它們的某一具體特性，并對(duì)其命名，然后才能進(jìn)行計(jì)算。

對(duì)于外部情況，真正重要的不是趨勢(shì)，而是趨勢(shì)的轉(zhuǎn)變。趨勢(shì)的轉(zhuǎn)變才是決定一個(gè)組織及其努力成敗的關(guān)鍵所在。管理者必須要對(duì)這種轉(zhuǎn)變有所覺察，轉(zhuǎn)變是無(wú)法計(jì)量和界定的，更是無(wú)法分類的。雖然有時(shí)侯分類也能產(chǎn)生預(yù)期數(shù)字，福特埃德塞爾牌汽車就是一個(gè)典型的例子，但這樣獲得的數(shù)字與實(shí)際情況已不相符了。

計(jì)算機(jī)是一種有邏輯性特征的機(jī)器，這是它的優(yōu)點(diǎn)，但同時(shí)也是它的局限性所在。外部世界的重要情況，不能轉(zhuǎn)化為可以直接用計(jì)算機(jī)（或任何其他邏輯系統(tǒng)）處理的資料形式。相反，人的邏輯性雖然不是特別強(qiáng)，但是人具有覺察能力，這也正是人的優(yōu)點(diǎn)。

令人擔(dān)憂的問題是，有了計(jì)算機(jī)之后，管理者對(duì)那些不能夠轉(zhuǎn)化成計(jì)算機(jī)邏輯和語(yǔ)言的資料，恐怕就會(huì)不再密切關(guān)注了。管理者可能會(huì)因此失去覺察力（對(duì)情況的預(yù)先判斷力），而僅僅重視事實(shí)（即情況發(fā)生之后的數(shù)字）了。這樣，大量的計(jì)算機(jī)信息反而會(huì)使管理者背離現(xiàn)實(shí)情況而走向歧途。

計(jì)算機(jī)是潛在的最有用的管理工具和手段，它最終將使管理者意識(shí)到他們與外界現(xiàn)實(shí)之間的距離，并幫助他們從內(nèi)部事務(wù)中解脫出來(lái)，讓他們擁有更多的時(shí)間來(lái)應(yīng)對(duì)外部世界。然而，在短期內(nèi)，難免會(huì)存在沉迷于計(jì)算機(jī)的危險(xiǎn)，這是一個(gè)嚴(yán)重的問題。

計(jì)算機(jī)僅僅能反映已經(jīng)存在的事實(shí)，而身為管理者，必須生存并工作于組織之內(nèi)。所以，一位管理者，如果不能有意識(shí)地去努力覺察外部世界，則組織內(nèi)部的事務(wù)必然會(huì)將其蒙蔽，使他們看不見真正的現(xiàn)實(shí)，辨不清真?zhèn)巍?/p>

上面所說(shuō)的四種現(xiàn)實(shí)難題是管理者無(wú)法改變的，也是管理者之所以存在的必要條件。因此他必須明白：如果他不致力于提高自己工作的有效性，就不可能成為卓有成效的管理者。