喬布斯何以讓蘋(píng)果紅遍世界

　　蘋(píng)果公司被認(rèn)為是最有創(chuàng)新精神的公司之一，加上它那種吸引狂熱粉絲的非凡本事，讓它成為闡明黃金圈諸多法則的最佳例證。
 

　　“我們做的每一件事都是在挑戰(zhàn)現(xiàn)狀。我們熱愛(ài)標(biāo)新立異。我們挑戰(zhàn)現(xiàn)狀的方法是，采用漂亮的外觀設(shè)計(jì)，讓產(chǎn)品操作起來(lái)很簡(jiǎn)單，而且很人性化。我們生產(chǎn)的電腦特別棒。想不想買(mǎi)一部？”這是蘋(píng)果公司的營(yíng)銷(xiāo)信息。顯然，他們的信息是從“為什么”開(kāi)始的，始于原因、意圖和信念，但跟他們是“做什么的”沒(méi)一點(diǎn)關(guān)系。他們的產(chǎn)品，不再是購(gòu)買(mǎi)的原因，而是公司理念的具體實(shí)證。蘋(píng)果產(chǎn)品的外觀設(shè)計(jì)和用戶界面固然重要，但要?jiǎng)?chuàng)造出如此驚人的顧客忠誠(chéng)度，這些都還不夠。這些重要因素起到的是幫助作用，把公司的理念變成具體的物件，讓它更有說(shuō)服力。
 

　　的確，別的公司也可以聘請(qǐng)一流的設(shè)計(jì)師和聰明的工程師做出漂亮易用的產(chǎn)品、照抄蘋(píng)果的做法，他們甚至可以從蘋(píng)果挖角來(lái)完成這些工作，可結(jié)果肯定不一樣。單純模仿蘋(píng)果的“做什么”和“怎么做”是沒(méi)用的。讓蘋(píng)果擁有如此強(qiáng)大的市場(chǎng)影響力的是這些因素之外的某些東西，某些幾乎不可能復(fù)制的東西。這個(gè)例子證明，吸引人們購(gòu)買(mǎi)的不是“你是做什么的”，而是“你為什么這么做”。
 

　　反之，如果蘋(píng)果像大多數(shù)公司一樣，那么它的營(yíng)銷(xiāo)信息將會(huì)從外到內(nèi)，多半可能是這樣的：“我們生產(chǎn)的電腦特別棒。它們的外觀特別漂亮，操作起來(lái)很簡(jiǎn)單，而且很人性化。想不想買(mǎi)一部？”這并不是強(qiáng)有力的營(yíng)銷(xiāo)方法，可絕大多數(shù)B2C是這樣做的，B2B市場(chǎng)也是。甚至在政壇上，這個(gè)模式也很活躍。
 

　　然而，那些有感召力的領(lǐng)導(dǎo)者和組織不是這么做的。無(wú)論組織的規(guī)模大小，無(wú)論他們身處什么行業(yè)，他們每個(gè)人的想法、行為和溝通方式都是從核心開(kāi)始，再往外擴(kuò)散。
 

　　“從內(nèi)到外”法則
 

　　一家公司做什么，這是外部因素；他們?yōu)槭裁匆@樣做，則是更深層次的東西。
 

　　從實(shí)際操作層面上來(lái)看，蘋(píng)果并無(wú)特殊之處，跟其他公司差不多。他們有相同的機(jī)會(huì)，擁有同樣優(yōu)秀的人才、同樣的資源、同樣的代理商、同樣的咨詢(xún)顧問(wèn)、同樣的媒體渠道。他們的管理人員、設(shè)計(jì)師和工程師都不乏出色的人才。他們都推出過(guò)成功的產(chǎn)品，也都推出過(guò)不成功的。蘋(píng)果也不例外。
 

　　事實(shí)上，有些組織把產(chǎn)品的特性和好處當(dāng)作論據(jù)，來(lái)說(shuō)明為什么自己的公司、產(chǎn)品和想法比人家強(qiáng)。有時(shí)候，這種比較是明說(shuō)出來(lái)的，有時(shí)候是通過(guò)打比方，可結(jié)果都一樣。這些公司力圖向我們銷(xiāo)售“我是做什么的”，可吸引我們的是“我為什么要這么做”。
 

　　試想，如果溝通是從內(nèi)到外的，也就是說(shuō)，購(gòu)買(mǎi)的理由是“為什么”，那么“做什么”就會(huì)成為這個(gè)信念的具體證據(jù)，我們可以借它來(lái)說(shuō)明，為什么吸引我們的是這種產(chǎn)品、這家公司、這個(gè)想法，而不是其他的競(jìng)爭(zhēng)者？
 

　　為什么要這樣做？
 

　　那么，為什么蘋(píng)果取得了如此驚人的成功？為什么這家公司更富有創(chuàng)新精神？為什么他們能夠持續(xù)不斷地賺到更多利潤(rùn)？還有，他們是怎么建立起狂熱的粉絲隊(duì)伍的？這絕不僅僅是因?yàn)樗麄冏龅氖鞘裁础?br />  

　　吸引人們購(gòu)買(mǎi)的不是“你是做什么的”，而是“你為什么這么做”。正是因?yàn)檫@個(gè)，蘋(píng)果才擁有了極大的靈活性。顯然，人們很喜歡買(mǎi)蘋(píng)果的電腦?？扇藗円埠芟矚g買(mǎi)它的MP3、手機(jī)和硬盤(pán)錄像機(jī)。蘋(píng)果涉足這么多領(lǐng)域，生產(chǎn)這么多種產(chǎn)品，消費(fèi)者和投資人都很滿意。讓這些東西與眾不同的，不是蘋(píng)果做了什么，而是他們?yōu)槭裁催@么做。這些產(chǎn)品為蘋(píng)果的理念賦予了生命。
 

　　這些產(chǎn)品當(dāng)然很重要?？伤鼈?yōu)槭裁粗匾?？這背后的原因跟常識(shí)剛好相反。這家公司的產(chǎn)品以及公司本身，并不是蘋(píng)果出類(lèi)拔萃的原因；這些產(chǎn)品（也就是蘋(píng)果做的是什么）只是蘋(píng)果的信念的實(shí)證。在蘋(píng)果的“做什么”和“為什么這樣做”之間存在著清晰的關(guān)聯(lián)，正是這個(gè)關(guān)聯(lián)讓蘋(píng)果脫穎而出，傲視同儕。他們所做的一切，都是為了證明那個(gè)“為什么”，也就是挑戰(zhàn)現(xiàn)狀。無(wú)論他們做出了什么產(chǎn)品，或是進(jìn)軍了哪個(gè)行業(yè)，有一條始終清清楚楚：蘋(píng)果“標(biāo)新立異”。
 

　　蘋(píng)果首度推出Mac電腦的時(shí)候，操作系統(tǒng)是以圖形化用戶界面為基礎(chǔ)的，而不是復(fù)雜的計(jì)算機(jī)語(yǔ)言，這顛覆了當(dāng)時(shí)電腦的工作方式。更有甚者，在絕大多數(shù)技術(shù)性公司認(rèn)為最大的市場(chǎng)在商用領(lǐng)域的時(shí)候，蘋(píng)果希望讓人們坐在家里就能擁有相同的力量。蘋(píng)果的“為什么”也就是挑戰(zhàn)現(xiàn)狀、增強(qiáng)個(gè)人的力量，已經(jīng)形成了一種模式，公司的一言一行都在重復(fù)這個(gè)模式。它體現(xiàn)在iPod中，在iTunes里體現(xiàn)得更為淋漓盡致，這個(gè)服務(wù)顛覆了音樂(lè)行業(yè)的銷(xiāo)售模式，更加符合個(gè)人對(duì)音樂(lè)的消費(fèi)習(xí)慣。
 

　　音樂(lè)行業(yè)的架構(gòu)是為了銷(xiāo)售唱片而設(shè)的。蘋(píng)果沒(méi)有發(fā)明MP3，也沒(méi)有發(fā)明MP3播放器，可是他們用iPod改變了音樂(lè)行業(yè)。便攜式的海量音樂(lè)存儲(chǔ)播放器實(shí)際上是創(chuàng)新科技公司研發(fā)出來(lái)的，這家總部設(shè)在新加坡的科技公司，它因發(fā)明了聲霸卡，讓家用電腦有了聲音而聞名于世。事實(shí)上，直到創(chuàng)新科技的產(chǎn)品問(wèn)世22個(gè)月之后，蘋(píng)果才推出了iPod。這個(gè)細(xì)節(jié)說(shuō)明，第一個(gè)進(jìn)入市場(chǎng)的未必一定能占領(lǐng)先機(jī)。綜觀創(chuàng)新科技在數(shù)字音響領(lǐng)域的歷史，它本該比蘋(píng)果更有資格做數(shù)字音樂(lè)產(chǎn)品才對(duì)。可問(wèn)題是，他們的廣告上說(shuō)的是“容量5G的MP3播放器”。這跟蘋(píng)果的“把1000首歌裝進(jìn)口袋”其實(shí)是一個(gè)意思，可差別在于，創(chuàng)新科技告訴我們這產(chǎn)品“是什么”，而蘋(píng)果告訴我們“為什么”需要它。
 

　　從認(rèn)知出發(fā)
 

　　如果公司對(duì)“為什么”認(rèn)識(shí)不清，他們就做不到這一點(diǎn)。當(dāng)一個(gè)組織用“我是做什么的”來(lái)定義自己時(shí)，就把自己限制死了，它只能做這個(gè)。
 

　　蘋(píng)果跟其他公司不一樣，他們是從“我為什么這么做”來(lái)定義自己的，而不是“我是做什么的”。蘋(píng)果甚至在2007年改變了公司的名字，從蘋(píng)果電腦改成了蘋(píng)果，以此反映它不是家電腦公司，而是一家不斷挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，為個(gè)人提供更簡(jiǎn)單的解決方案的公司。
 

　　對(duì)蘋(píng)果的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)說(shuō)，曾經(jīng)在某段時(shí)間清楚地知道他們的“為什么”，這也正是他們能夠成為價(jià)值數(shù)十億美元企業(yè)的主要原因之一?？蓾u漸地，他們都都忘記了答案。逐漸用“我是做什么的”來(lái)定義自己。他們從“有理念的公司”變成了“賣(mài)產(chǎn)品的公司”。這個(gè)變化一發(fā)生，價(jià)格、質(zhì)量、服務(wù)、產(chǎn)品特性等因素就變成了推動(dòng)人們作出購(gòu)買(mǎi)決定的主要?jiǎng)恿?。從這一刻起，公司和產(chǎn)品明顯變成了無(wú)差別的商品。
 

　　任何面臨差異化難題的公司大多屬于無(wú)差別的商品。無(wú)論是B2C還是B2B，當(dāng)今市場(chǎng)上幾乎所有的產(chǎn)品和服務(wù)都把注意力的焦點(diǎn)放在“做什么”和“怎么做”上，而不去想“為什么”。因此，我們看不出產(chǎn)品之間的區(qū)別。而我們?cè)绞钦J(rèn)為他們沒(méi)有差別，他們就越是看重做什么和怎么做，這就變成了惡性循環(huán)。
 

　　反之，那些透徹知道“為什么”的公司從來(lái)不為這些事操心。他們認(rèn)為自己跟別人都不一樣，用不著去“說(shuō)服”別人認(rèn)同自己的價(jià)值，用不著施展復(fù)雜的胡蘿卜加大棒的手段。因?yàn)樗麄兊囊谎砸恍?，都是?ldquo;為什么”出發(fā)的。
 

　　或許有人認(rèn)為，蘋(píng)果的獨(dú)特源自它的營(yíng)銷(xiāo)能力。實(shí)際上，蘋(píng)果售賣(mài)的是“生活方式”。他們并未發(fā)明這種生活方式，也沒(méi)有銷(xiāo)售它。而是因?yàn)樘O(píng)果的“為什么”實(shí)在太清晰明確了，以至于那些認(rèn)同蘋(píng)果理念的人會(huì)受到吸引。就像產(chǎn)品是公司的“為什么”的體現(xiàn)一樣，選擇哪個(gè)品牌或哪個(gè)產(chǎn)品，是個(gè)人的“為什么”的體現(xiàn)。此外，生活中可能有人會(huì)竭力勸你相信，蘋(píng)果電腦就是比別的電腦更好。在他們看來(lái)，讓蘋(píng)果電腦更勝一籌的那些特性，符合他們心中理想電腦的標(biāo)準(zhǔn)。而唯有在那些認(rèn)同蘋(píng)果理念的人看來(lái)，蘋(píng)果電腦才更好。
 

　　實(shí)際上，就算手握客觀的尺子，若是事先沒(méi)有公認(rèn)的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，那么孰好孰壞的爭(zhēng)論也只不過(guò)是抬杠。某個(gè)品牌的忠實(shí)擁躉會(huì)列舉出各種各樣他們喜歡的性能和好處，力圖說(shuō)服對(duì)方自己是對(duì)的。有那么多公司覺(jué)得有必要把差異化放在首位，這正是主要原因之一。可是，這些公司的想法建筑在錯(cuò)誤的假設(shè)上只能有一方是對(duì)的。如果雙方都對(duì)呢？如果蘋(píng)果適合這一群人，而PC適合另一群人，該怎么辦？這不再是孰好孰壞的問(wèn)題了，而是各人需求不同的問(wèn)題。在討論這個(gè)問(wèn)題之前，必須先搞清楚雙方的“為什么”。
 

　　單純說(shuō)某個(gè)產(chǎn)品更好（甚至拿出理性的證據(jù)做佐證）確實(shí)能夠激發(fā)消費(fèi)者的欲望，甚至?xí)偈顾麄兿聸Q心購(gòu)買(mǎi)，但這不會(huì)創(chuàng)造客戶忠誠(chéng)。如果顧客從內(nèi)心深處產(chǎn)生了認(rèn)同和熱望，而不是受操縱，那他們會(huì)自行找出原因，來(lái)說(shuō)明為什么買(mǎi)這個(gè)更好。質(zhì)量好、性能好，這些因素固然重要，可想要?jiǎng)?chuàng)造出那種死心塌地的忠誠(chéng)度，也就是那些最能鼓舞人心、激發(fā)熱情的領(lǐng)導(dǎo)者和公司做到的那樣這些都還不夠，要激發(fā)出這家公司、這個(gè)品牌、這個(gè)產(chǎn)品、這個(gè)人所代表的理念和使命。
 

　　知道“為什么”，并不是取得成功的唯一途徑。但如果你想取得長(zhǎng)久的成功，擁有更豐富的創(chuàng)新精神和更多的靈活性，它就是唯一的途徑。如果“為什么”的答案模糊了，那么要維持公司的增長(zhǎng)速度、客戶忠誠(chéng)度和感召力就會(huì)困難得多，而正是這些東西幫你取得了最初的成功。我之所以說(shuō)它困難，是因?yàn)椴倏v手段（而不是感召能力）很快就會(huì)成為刺激消費(fèi)行為的策略。這在短期內(nèi)是有效果的，但長(zhǎng)期看來(lái)，它的代價(jià)很高。