品牌如同產(chǎn)品一樣，理論上也有生命周期。當(dāng)一個(gè)新的品牌依靠其明顯的差異性引入市場之后，消費(fèi)者和品牌的相關(guān)性、理解度和喜好度會隨著時(shí)間的推移而增加。而當(dāng)越來越多的參與者進(jìn)入到這個(gè)相關(guān)市場之后，競爭變得白熱化，而原先強(qiáng)勢品牌所擁有的與競爭對手的差異性和與客戶的相關(guān)性也會漸漸失去其領(lǐng)導(dǎo)者的地位。此時(shí)不加以管理，品牌在客戶心目中的印象很有可能會轉(zhuǎn)為蕩而無存。
但是，品牌的表現(xiàn)還經(jīng)常受制于業(yè)務(wù)表現(xiàn)、市場趨勢演變和企業(yè)戰(zhàn)略諸多因素，我們還不能單單從表面現(xiàn)象來評判一個(gè)品牌的成敗?，F(xiàn)在就一起來看一下幾個(gè)身邊的例子。
BestBuy 一夜之間完全退出中國市場，意外之余也是情理之中。中國消費(fèi)電子市場和美國本土相比的巨大差異性，讓這個(gè)曾經(jīng)在美國獲得巨大成功的品牌也不得不承認(rèn)其在中國市場商業(yè)策略的失敗。其中失敗的原因已經(jīng)有很多專家評論過，我這里也不再一一例舉。但是有一點(diǎn)，業(yè)務(wù)上的挫折，并不代表BestBuy品牌的失敗。相反，BestBuy仍舊是全球市場值得尊敬的品牌。
眾所周知，BestBuy并不單純地走蘇寧國美那種規(guī)模擴(kuò)張和低價(jià)路線，而是把品牌建設(shè)的重心放在顧客體驗(yàn)之上。不論從產(chǎn)品的挑選、布局，還是店內(nèi)導(dǎo)購和環(huán)境設(shè)計(jì)，甚至到旗下Geek Squad網(wǎng)上平臺，處處都在向消費(fèi)者傳遞獨(dú)特的品牌價(jià)值：體驗(yàn)式銷售。然而，不管下一步BestBuy在中國市場意欲何為，其首要任務(wù)便是徹底改變在普通消費(fèi)者心目中的百思買物美價(jià)不廉的舊有形象。它急需要給到消費(fèi)者一個(gè)選擇BestBuy的理由。
對于BestBuy，我反而建議它不必過分糾結(jié)于中國市場的消費(fèi)者對于價(jià)格這個(gè)關(guān)鍵購買決策因素的敏感性。現(xiàn)時(shí)階段要去直接應(yīng)對蘇寧國美的渠道戰(zhàn)和價(jià)格戰(zhàn)，不僅不合時(shí)宜，也完全沒有必要。BestBuy更應(yīng)該去學(xué)學(xué)Apple Store和SUBWAY的做法。我的建議是針對中國市場采用不同于美國本土的全新策略：
* 重新考慮商店規(guī)模，擴(kuò)大寬度而不是深度。
* 收縮商品規(guī)模，只銷售特定產(chǎn)品，徹底放棄如平板電視等大型黑白電產(chǎn)品，集中于個(gè)人消費(fèi)電子產(chǎn)品；
* 可以考慮為各大品牌商設(shè)計(jì)定做外延產(chǎn)品，創(chuàng)造獨(dú)一無二性；
* 選址上可以仿效SUBWAY的策略，不選最高檔的商業(yè)區(qū)，而是考慮交通便利的場所，如影院、地鐵站、加油站等，并通過告知吸引人群參觀到訪；把傳播對象集中在年輕一代意見領(lǐng)袖；
* 繼續(xù)堅(jiān)持顧客體驗(yàn)這個(gè)品牌的差異點(diǎn)，類似于Apple Store的Genius Bar和講座是可以效仿的地方；
* 創(chuàng)造率先銷售品牌商熱門電子產(chǎn)品的機(jī)會。
早在丁家宜品牌嫁給國際豪門之時(shí)，一場關(guān)于民族品牌的出路之爭就屢見于媒體，更多的人則是擔(dān)心其重蹈歐萊雅封存小護(hù)士的覆轍。
在我看來，不論丁家宜出讓給科蒂的原始初衷是什么，丁家宜作為中國日化市場一個(gè)非常成功的細(xì)分市場強(qiáng)勢品牌，無疑是偉大的。曾有學(xué)者攻擊丁家宜品牌的過分單一訴求，而我認(rèn)為這恰恰是其品牌成功的本源。品牌的核心聯(lián)想來源于獨(dú)特清晰的品牌核心以及長期的堅(jiān)持不惜。舒膚佳的”除菌”和高露潔的”防蛀”都是最優(yōu)實(shí)踐。其次，承載丁家宜品牌的產(chǎn)品發(fā)力點(diǎn)也非常清晰，而與品牌對應(yīng)的市場布局也非常有針對性。因此，拋開收購這事不談，丁家宜無疑是Niche Marketing的成功代表，絕對沒有理由說，被收購就是民族品牌的失敗。
當(dāng)然，在完成收購之后，丁家宜會不會因?yàn)橐钛a(bǔ)科蒂的日化產(chǎn)品線的缺位而改變自己的品牌戰(zhàn)略，才是一個(gè)值得深思的問題。我的建議是：
* 丁家宜的管理層應(yīng)該更加全面和深入地理解丁家宜品牌目前的品牌資產(chǎn)到底有哪些強(qiáng)勢和弱勢的因素，進(jìn)一步判斷下一步品牌建設(shè)的側(cè)重點(diǎn)；
* 在迎合科蒂大的發(fā)展戰(zhàn)略的同時(shí)，明智地處理品牌延伸問題，不要盲目進(jìn)入新的領(lǐng)域；
* 必要時(shí)可以考慮創(chuàng)建新的子品牌；
* 是否需要強(qiáng)調(diào)其洋管家的背景，可能因市場而異。所以應(yīng)該針對不同的目標(biāo)市場和人群發(fā)展明確的傳播信息；
* 強(qiáng)化接觸點(diǎn)上的視覺表現(xiàn)和傳播風(fēng)格，讓自己變得些許洋氣一些，如包裝、廣告、柜臺形象等，以期擴(kuò)大其目前某些弱勢市場未來的市場份額。
HP 在商業(yè)策略上一度非常的成功，其PC出貨量曾經(jīng)在2006年超過Dell，而HP品牌也依靠“創(chuàng)新科技”的主張深入人心，當(dāng)之無愧成為PC界的老大。而最近突然爆出HP意欲出售WebOS以及PC業(yè)務(wù)的消息，令市場對這個(gè)昔日IT巨人紛紛調(diào)地了預(yù)期，其股價(jià)也繼續(xù)沿著過去的下跌軌跡絲毫沒有停滯的跡象。不可否認(rèn)，HP對于行業(yè)趨勢的把握的確有些模糊，而其是否可以和IBM一樣成功轉(zhuǎn)型為一家IT服務(wù)提供商，也存在很大的未知數(shù)。其中固然有過去幾代領(lǐng)導(dǎo)人的過失，以及董事會驅(qū)趕前人CEO的錯(cuò)誤決定，但是，從品牌建設(shè)的角度，HP的最大問題是其所有業(yè)務(wù)活動(dòng)并未以“創(chuàng)新科技”的品牌主張展開。例如其PC產(chǎn)品在繼續(xù)保持對企業(yè)用戶的關(guān)注之時(shí)，卻在個(gè)人用戶，特別是年輕消費(fèi)者心目中漸漸失去吸引力，產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和創(chuàng)新能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于Dell、聯(lián)想，甚至是索尼這個(gè)后來居上的對手，換句話上，品牌承諾并未在業(yè)務(wù)活動(dòng)中兌現(xiàn)，因此HP品牌不同于我們前面談到的BestBuy和丁家宜，它急需要重新煥發(fā)新生。在由產(chǎn)品走向服務(wù)這條道路上，HP可以學(xué)習(xí)的品牌有很多，比如IBM、IKEA和Apple。我認(rèn)為對于HP最緊迫的任務(wù)包括：
* 重新確立新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)是否符合行業(yè)趨勢；
* 重新定義企業(yè)的核心競爭能力；
* 為新的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略重組企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，特別是以顧客為中心的業(yè)務(wù)單元；
* 為品牌賦予新的靈魂，讓品牌成為HP復(fù)興的重要力量；
* 讓企業(yè)員工理解未來的HP不再是一個(gè)充滿工程師的枯燥地方，而是匯集了許多青年才俊的基地，讓他們明白“他們可以創(chuàng)造不同”。
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