為什么星巴克能賣高價(jià)？

當(dāng)然，也有很多人認(rèn)為這是品牌運(yùn)作的成功。不可否認(rèn)星巴克的品牌運(yùn)作確實(shí)很成功，但品牌運(yùn)作的成功只完成了為品牌贏得消費(fèi)者好感的部分，這對(duì)于連鎖品牌而言是不夠的，它需要強(qiáng)大的銷量支撐，而建立品牌好感只是產(chǎn)生購(gòu)買行為的必要條件而非充要條件。就像漢堡王、賽百味，他們的品牌運(yùn)作也很成功，但它們卻并沒有將這種好感轉(zhuǎn)換為消費(fèi)行為，而星巴克卻實(shí)現(xiàn)了消費(fèi)者好感與行為的統(tǒng)一。實(shí)現(xiàn)了超級(jí)客流，又實(shí)現(xiàn)了超級(jí)客流向超級(jí)消費(fèi)流的轉(zhuǎn)換，這才是連鎖品牌的成功之道。

那么為什么星巴克可以做到?它的本質(zhì)到底在哪?

我認(rèn)為：對(duì)于咖啡店來說，實(shí)現(xiàn)盈利的關(guān)鍵在于將咖啡放在什么位置，那么，如何做產(chǎn)品線就顯得尤為重要。針對(duì)這一問題，我們先來看一下國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)咖啡店的做法。

對(duì)于中國(guó)而言，咖啡畢竟只是一種舶來品，傳統(tǒng)的咖啡店只是停留在經(jīng)營(yíng)“咖啡”的層面，并沒有真正以“店”的形式來經(jīng)營(yíng)。他們將盈利重心放在其他產(chǎn)品上，咖啡只是其吸引客流或是驗(yàn)明正身的工具，希望以咖啡帶動(dòng)消費(fèi)其他產(chǎn)品，琳瑯滿目的菜單上中餐、西餐、漢堡、面食應(yīng)有盡有，給顧客的選擇帶來了嚴(yán)重的困擾。這種本末倒置的做法也正是很多傳統(tǒng)咖啡店無法做大做強(qiáng)的原因所在。

反觀星巴克就不是這樣了。在星巴克，咖啡即實(shí)現(xiàn)了客流導(dǎo)入，又是其盈利所在。雖然也有08年的一次迷失，但在舒爾茨的努力下終回正途，始終以咖啡體驗(yàn)為核心，真正將咖啡做到了極致。

我們可以很清晰的看到，星巴克的所有東西都在向顧客傳遞著咖啡這一特殊產(chǎn)物的信息，給顧客強(qiáng)烈的咖啡文化體驗(yàn)。豐富多樣的咖啡飲品、各式各樣的甜點(diǎn)以及獨(dú)具中國(guó)文化特色的茶飲，再加上星巴克的每一件擺飾，既滿足了消費(fèi)者的各種需求，又展現(xiàn)了世界頂級(jí)咖啡品牌的應(yīng)有形象。

星巴克的咖啡產(chǎn)品線做得很大也分得很細(xì)，從15元一杯的新鮮調(diào)制咖啡到36元一杯的福滿栗香瑪奇朵，各個(gè)價(jià)位均有，并不高于其他任何品牌的咖啡店。同時(shí)，星巴克在咖啡以外產(chǎn)品的定價(jià)上與超市相差不大。這樣的產(chǎn)品線設(shè)置，充分滿足了消費(fèi)者的比價(jià)心理，讓大家覺得來星巴克只是為其咖啡買單，其他東西都不貴，消除了消費(fèi)障礙。我說過，星巴克的經(jīng)營(yíng)是一個(gè)系統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)，它通過“店”的經(jīng)營(yíng)，成功建立起了星巴克消費(fèi)比較便宜的形象，并在消費(fèi)者心中形成了這樣的認(rèn)知。這是一種成功的連鎖運(yùn)營(yíng)模式，值得每一個(gè)連鎖品牌學(xué)習(xí)。

星巴克是美國(guó)快文化的代表，是咖啡店領(lǐng)域里的雀巢。那么為什么雀巢會(huì)受到追捧呢?或許我們可以從中思考一下消費(fèi)者喜歡星巴克的原因。

其實(shí)不難發(fā)現(xiàn)，雀巢成功的一個(gè)重要因素就在于雀巢將復(fù)雜的咖啡制作過程簡(jiǎn)化到了極致，它迎合了現(xiàn)代都市時(shí)尚人群快節(jié)奏的生活習(xí)慣。而星巴克在咖啡店領(lǐng)域里就相當(dāng)于雀巢，它將咖啡店的消費(fèi)過程簡(jiǎn)化到了極致，拋除了傳統(tǒng)咖啡店里繁瑣的點(diǎn)餐過程，一切以便利為主。這一點(diǎn)從星巴克的選址以及服務(wù)等多個(gè)方面都不難看出。

首先，咖啡店不是娛樂、休閑業(yè)態(tài)，其目標(biāo)是方便生活而不是娛樂生活，星巴克的選址大多數(shù)都是在最方便消費(fèi)者的繁華地段，如寫字樓一層，書店、商場(chǎng)及停車場(chǎng)周邊，而且總是出現(xiàn)在其最醒目的位置，總是能夠讓消費(fèi)者在有需求時(shí)能第一時(shí)間發(fā)現(xiàn)并接近它。

再者，星巴克的服務(wù)注重自主。星巴克為顧客提供隨意的休息空間，需要點(diǎn)餐時(shí)可自行走到柜臺(tái)前，選擇自己喜歡的飲品和小食，完成點(diǎn)單之后，自行拿取用品區(qū)的奶糖、奶精、肉桂粉以及一些餐具，侍者會(huì)迅速地做好餐點(diǎn)，并報(bào)以一個(gè)淡淡的微笑。

正是由于消費(fèi)流程的簡(jiǎn)化，使星巴克的人力成本相比其他咖啡店較低。其實(shí)，星巴克的本質(zhì)就是通過標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)作實(shí)現(xiàn)在海量的客流面前賣最便宜的咖啡。”

在前面，已經(jīng)對(duì)價(jià)格問題做了分析，那么現(xiàn)在我們就來看一下客流的問題。縱觀星巴克的終端門店，我們不難發(fā)現(xiàn)，人流量旺盛的大型購(gòu)物商場(chǎng)是星巴克的最愛。作為一個(gè)靠客流量生存的咖啡店，沒有人流就沒有客流，沒有客流就不可能有消費(fèi)流。因此，在星巴克的80條選址原則中，測(cè)人流量是其最經(jīng)典的原則之一。

那么，前段時(shí)間星巴克退出國(guó)貿(mào)一期，真的就是市場(chǎng)人士普遍認(rèn)為的高房?jī)r(jià)所致嗎?我并不這么看。星巴克之所以退出國(guó)貿(mào)一期，決定性因素在客流，這兒有一個(gè)天花板效應(yīng)在里面，一期的客流已經(jīng)達(dá)到極限，再也不能支撐星巴克對(duì)海量客流的需求，所以它轉(zhuǎn)向了市場(chǎng)更廣闊的國(guó)貿(mào)三期。

從連鎖生態(tài)學(xué)的角度來講，在咖啡店領(lǐng)域的星巴克就是在海量的客流面前賣最便宜的咖啡，這就是星巴克盈利的核心，也是星巴克能夠維持高價(jià)的真正原因。