星巴克≠咖啡，星巴克=咖啡館

定位理論指出，品牌是品類的代表。要分析一個品牌所在的競爭格局，首先要明確它所在的品類。星巴克代表了什么品類？很多人會說，星巴克=咖啡。

在認(rèn)知上，“咖啡”確實是很多人對星巴克的第一聯(lián)想。然而，在實際消費場景中，真的是這樣嗎？

不妨回想一下，你一般在什么情況下，選擇去星巴克？可能有以下幾個情形：

1.逛街累了，找個地方小憩；

2.約的人還沒到，找個地方等人；

3.找個地方坐下來，和朋友聊聊天；

4.不想一個人呆在家，想找個地方坐下來看書、工作；

5.非正式的商務(wù)會談；

……

有什么情形，是你真正奔著喝一杯“高品質(zhì)咖啡”去的呢？

很少。

這說明，在實際消費場景中，星巴克并不是消費者對“咖啡”的購買表達(dá)，而是對“咖啡館”的購買表達(dá)。

咖啡和咖啡館，二者區(qū)別在哪？區(qū)別在滿足的需求不同?？Х荣u的主要是產(chǎn)品本身，滿足的是提神需求。而咖啡館賣的是一種場景附加值，滿足的是社交需求。

正如星巴克前董事長舒爾茨對星巴克下過的一個定義：這不是一家簡單的咖啡館，而是通過咖啡這種社會黏結(jié)劑，為人們提供聚會場所的“第三空間”。

也就是說，在星巴克，咖啡只是一種“社會黏結(jié)劑”，而重點落在“第三空間”上。如果沒有“第三空間”的氛圍以及體驗感，很多人是不會單純?yōu)榱艘槐Х?，消費星巴克的。

實際上，咖啡館作為“第三空間”的傳統(tǒng)由來已久。早在1657年，英國的咖啡館就扮演了“公眾交流地”的角色。不論醫(yī)生、商人、演員、律師、牧師、軍官、政客，都可以找到屬于自己群體的主題咖啡館，其社交屬性的細(xì)分程度，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了今天的星巴克。

（17世紀(jì)英國倫敦咖啡館）

所以，與其說星巴克創(chuàng)造了“第三空間”的需求，不如說星巴克在努力恢復(fù)咖啡館的本來面目。

只不過，這種恢復(fù)正好踩上了時代發(fā)展的節(jié)拍，恰逢其時。

20世紀(jì)80年代，美國城市郊區(qū)化，原來的社交空間（諸如小酒店、理發(fā)店、美容店等）慢慢消失了，逐步被自給自足的郊區(qū)家庭取代，越來越多的人過著從家到工作地點的兩點一線式生活，處在喪失人際交流的危險之中。于是，創(chuàng)造一種用以填補這一空缺的新型社交空間，成為一種社會需求。

星巴克的“第三空間”正好滿足了這一社會需求。通過為人們提供一個安全、舒適、具有鄰里情誼的聚會場所，星巴克得以快速做大。2016年，星巴克市值突破840億美元，成為世界上最成功的品牌之一。

然而，再成功的品牌也有其破綻。在中國市場，代表“高品質(zhì)咖啡+第三空間”的星巴克，在“咖啡”和“第三空間”兩方面都未能很好地滿足顧客需求，給其它品牌留下了異軍突起的機會。

“咖啡”的競爭機會

據(jù)統(tǒng)計，2018年，美國的咖啡館數(shù)量接近5.3萬家，而中國的咖啡館數(shù)量超過10萬家。在“咖啡之都”紐約，每2.4萬人擁有一家星巴克；在上海，每3.5萬人擁有一家星巴克。然而，中國年人均咖啡消費量只有4杯左右，即便上海也僅在20杯左右，而美國的年人均咖啡消費量則高達(dá)400杯。

咖啡館數(shù)量與咖啡消費量的不成正比，說明美國大部分消費者并非從咖啡館渠道獲取咖啡。而星巴克作為咖啡館的領(lǐng)導(dǎo)品牌，在進(jìn)入中國20年來，實際上并沒有充分挖掘咖啡品類的增長潛力，引領(lǐng)咖啡品類躋身主流飲品。

為什么會這樣？在星巴克的領(lǐng)導(dǎo)下，咖啡館成為“高品質(zhì)咖啡”和“第三空間”的組合。在中國，這一價值組合在推動星巴克快速擴張的同時，也帶來了三重戰(zhàn)略性弱勢：

▌1、咖啡售價高。為了滿足消費者“第三空間”的需求，一家咖啡館的租金成本要占到25%左右，加上高折舊、高人工，讓咖啡館的運營成本非常高。為了消化這些成本，一杯成本5元的優(yōu)質(zhì)現(xiàn)磨咖啡，要賣到30～40元，這對中國消費者來說，已是月均可支配收入的1%，成為多數(shù)人眼中的的高端消費品，讓人望而卻步。

▌2、咖啡本身被弱化。當(dāng)星巴克把大量的成本都花在“咖啡館”上時，咖啡本身就被弱化了。人們消費星巴克，或為聊天，或為消遣，咖啡本身反而顯得不那么重要，以至星巴克進(jìn)入中國20年來，普及了咖啡館社交文化，卻沒有普及咖啡文化。

▌3、不方便。隨著智能手機、移動互聯(lián)網(wǎng)的普及，線上社區(qū)大量取代線下社區(qū)，原來的“第三空間”需求，被部分轉(zhuǎn)移到了線上。加上餓了么、美團(tuán)等便利平臺的發(fā)展，外出的成本上升了，消費者開始變宅，如果沒什么特別的意義，很多人不愿出門，更不愿意大老遠(yuǎn)跑到咖啡館喝一杯咖啡。

咖啡館的這三重弱勢，決定了星巴克無法引領(lǐng)咖啡品類，躋身飲品界主流。

誰能承擔(dān)這一責(zé)任？我們可以對標(biāo)一下飲食文化結(jié)構(gòu)較為接近的日本。據(jù)統(tǒng)計，2015年，日本的咖啡進(jìn)口總量為43萬噸，僅次于美國和德國。

咖啡在日本何以如此深入人心？核心原因在于，日本從提神需求入手，通過廉價、方便的速溶咖啡、罐裝咖啡，逐步普及了咖啡文化。實際上，速溶咖啡、罐裝咖啡以及冷熱兩用的自動販?zhǔn)蹤C，都是日本人發(fā)明的。廉價、方便的咖啡供應(yīng)，使得越來越多的日本消費者以咖啡作為緩解日常疲勞的手段，培養(yǎng)了他們的咖啡飲用習(xí)慣，促成了人年均飲用360杯以上的消費記錄。

然而，在中國，咖啡文化仍在起步階段。對多數(shù)中國消費者來說，沒有提神需求、情感需求做基礎(chǔ)，咖啡館社交需求就像是空中樓閣。

因此，要在中國做大咖啡品類，首先要回歸咖啡本身——讓咖啡由“輕奢品”變?yōu)槿粘ｏ嬈?，從滿足社交需求回到提神需求，從一杯便宜、便捷的咖啡做起，進(jìn)入大眾市場，然后逐步向情感需求、社交需求遞進(jìn)，最終讓咖啡文化在中國生根發(fā)芽。這就是“咖啡”的競爭機會。

瑞幸的戰(zhàn)略定位

原神州租車COO錢治亞，敏銳地嗅到了“咖啡”的競爭機會。2017年，錢治亞創(chuàng)辦了中國本土咖啡品牌——瑞幸。

要把握競爭機會，首先需要找到定位，讓品牌成為顧客首選。而要成為顧客首選，前提是進(jìn)入顧客心智。進(jìn)入心智的要訣有二，一是要和心智中已有的事物產(chǎn)生關(guān)聯(lián)，二是要和心智中已有的事物形成區(qū)隔。沒有關(guān)聯(lián)，顧客接受成本太高，會屏蔽你的信息。沒有區(qū)隔，顧客感知不到新的利益，也會屏蔽你的信息。

瑞幸咖啡如何進(jìn)入心智？就中國咖啡市場而言，心智中已被人們熟知的事物，自然就是星巴克。在認(rèn)知中，星巴克代表了“高品質(zhì)咖啡”。因此，瑞幸要進(jìn)入心智，最好的方式就是關(guān)聯(lián)星巴克。在這方面，瑞幸有兩點做得比較突出。其一，是2018年5月發(fā)布公開信批評星巴克涉嫌違反《反壟斷法》，實現(xiàn)借勢。其二，是標(biāo)榜自己為“大師咖啡”，在產(chǎn)品品質(zhì)上跟隨星巴克，從而在品類上繼承了星巴克咖啡的“高品質(zhì)”基因。

關(guān)聯(lián)之后，如何形成區(qū)隔？瑞幸的方式是分化新品類。星巴克的品類是什么？由“高品質(zhì)咖啡+第三空間”所構(gòu)成的“咖啡館”。瑞幸如何分化品類呢？做減法，將“第三空間”的元素剔除，回歸咖啡本身。用錢治亞的話說，就是用“無限場景”取代“第三空間”，做一杯平價、便利的咖啡。

通過剔除“第三空間”，瑞幸創(chuàng)造了一個新事物——咖啡快取店，和“星巴克”形成了鮮明區(qū)隔（盡管瑞幸的旗艦店、悠享店也具有“第三空間”的功能，但并非主流，說到底不過是為了拔高品牌形象、撐撐門面而已，其作用類似星巴克在上海2700平的甄選烘焙工坊）。

（瑞幸咖啡門店）

新品類進(jìn)入心智后，接下來就要面臨顧客選擇的檢驗。在顧客視角下，不同的選擇可以歸為不同品類，我們稱之為品類對手?？Х瓤烊〉暧幸恍┦裁雌奉悓κ帜?？主要有三類：

1、在1～6元的低端價位上，有速溶咖啡、即飲咖啡。這類產(chǎn)品主要滿足純粹攝取咖啡因提神的需要。

2、在8～15元的中端價位上，有便利店咖啡、快餐店咖啡。如麥當(dāng)勞、肯德基、7-11提供的現(xiàn)磨咖啡，為大眾消費群體提供就近的咖啡供給，在滿足顧客提神需要的同時，也可以滿足一定的口感需要。

3、在30～40元的高端價位上，有星巴克、太平洋、costa等咖啡館咖啡。這類咖啡采用優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品原料和制作工藝，所滿足的需求已經(jīng)超越了產(chǎn)品本身的功能性需求，進(jìn)入到情感需求、社交需求的層次。

咖啡快取店作為一個新品類，要發(fā)展壯大，就要找到品類定位，也就是要針對品類對手確立優(yōu)勢位置。瑞幸的優(yōu)勢位置是什么呢？

相對速溶咖啡、即飲咖啡而言，瑞幸的優(yōu)勢是“新鮮”。盡管速溶咖啡、即飲咖啡比現(xiàn)磨咖啡便宜不少，但隨著中國的消費升級，消費者越來越追求品質(zhì)生活，用合理的價格買一杯口感更好的咖啡，成為一種趨勢。而瑞幸也通過“首杯免費”、“買2贈1”的促銷策略，降低了實際售價，從而收割了一部分速溶咖啡、即飲咖啡的客群。

（雀巢速溶咖啡）

相對便利店咖啡、快餐店咖啡而言，瑞幸的優(yōu)勢是“專業(yè)”。麥當(dāng)勞、7-11的咖啡雖然也是新鮮現(xiàn)磨的，但畢竟7-11什么都賣，麥當(dāng)勞的重心也是漢堡，不是咖啡。而瑞幸則是“專業(yè)”的“大師咖啡”，帶來了品牌格調(diào)，從而轉(zhuǎn)化了一部分重視情感需求的顧客。

相對星巴克等咖啡館現(xiàn)磨咖啡而言，瑞幸在“新鮮”、“專業(yè)”上都不能及，但有一個優(yōu)勢，就是“便利”。星巴克們往往開在購物中心的黃金地段，即便在寫字樓，布點也不夠密集，購買并不方便。而瑞幸的快取店往往就開在寫字樓下，便利性優(yōu)勢明顯，可以轉(zhuǎn)化一部分時間緊缺的咖啡愛好者。

瑞幸的戰(zhàn)略配稱

戰(zhàn)略=定位X配稱。在確立定位之后，接下來就要圍繞這個定位配置資源。瑞幸是如何圍繞咖啡快取店“專業(yè)、新鮮、便利”的定位配置資源的呢？

在產(chǎn)品上，將咖啡豆成本提高20%到30%，采購瑞士頂尖咖啡機，邀請WBC冠軍調(diào)配咖啡配方。在杯型上，避免星巴克中杯、大杯、超大杯的叫法，統(tǒng)一為大杯，簡化了顧客選擇。同時，在APP上開設(shè)全程直播通道，消費者可以通過APP實時觀看咖啡制作過程，從而更加信任瑞幸咖啡的品質(zhì)。

在店面上，砍掉“第三空間”，聚焦快取店，將場景簡化到接近奶茶店的程度，從而大幅降低租金和裝修成本，提高密集布點的可能性。

在價格上，將不同的咖啡品項簡單區(qū)分為21元、24元、27元三種，在匹配“專業(yè)咖啡”定位的同時，將折扣上升為戰(zhàn)略，長期推行“充2贈1”的活動，將每杯咖啡的實際價格降到14～18元。

（瑞幸咖啡APP點餐界面）

在渠道上，圍繞“便利”進(jìn)行密集布點。區(qū)隔于星巴克所在的購物中心，瑞幸服務(wù)于“第二空間”，即聚焦寫字樓商圈，讓消費者在公司樓下就能取咖啡。對于一些大的企業(yè)客戶，瑞幸甚至把門店開到了公司內(nèi)部，比如2018年7月入駐愛奇藝；2018年9月入駐奔馳北京總部；2019年3月入駐騰訊。此外，瑞幸的門店不設(shè)收銀，顧客通過瑞幸APP或小程序下單，2～3分鐘后就可以自取。若不想下樓自取，也可以選擇送貨上門，一般18分鐘內(nèi)會送達(dá)，強化了便利屬性。

在推廣上，高舉高打，啟用代言人湯唯、張震，通過電梯廣告、微信朋友圈LBS廣告快速建立知名度。同時推出首杯免費、分享好友送一杯等促銷活動，吸引消費者嘗試購買，砸錢培養(yǎng)用戶消費習(xí)慣。

（瑞幸咖啡朋友圈廣告）

通過燒錢模式，瑞幸在成立半年內(nèi)，快速開出500家門店，一出手就在消費者心智中建立了“成長最快的咖啡品牌”認(rèn)知，在心智中實現(xiàn)搶灘登陸。2018年底，瑞幸門店突破2000家。根據(jù)瑞幸發(fā)布的計劃，到2019年底，瑞幸門店數(shù)將達(dá)到4500家，一舉超越星巴克，成為“中國最大的咖啡連鎖品牌”。屆時，瑞幸將在心智中站穩(wěn)腳跟，在“咖啡快取店”的品類上，實現(xiàn)對星巴克的徹底分化。

“第三空間”的競爭機會

星巴克不僅在“咖啡”上留下了競爭機會，在“第三空間”上也留下了競爭機會。“第三空間”是1989年美國社會學(xué)教授雷·奧登伯格在《The Great Good Place》一書中提出的概念，指區(qū)別于家庭（“第一空間”）、工作場所（“第二空間”）的購物休閑場所，包括購物中心、圖書館、咖啡館、酒吧、公園等等。

20世紀(jì)90年代中期，在“第三空間”概念提出不久后，購物中心開始全面承擔(dān)起“第三空間”的功能。在美國，每年大約要建造140座大型購物中心，以滿足人們對于舒適環(huán)境、休閑娛樂、知識獲取、社交活動、飲食購物、個性展示等等各方面的需求。

在中國，自1996年第一個購物中心——廣州天河城開業(yè)后，購物中心逐漸發(fā)展起來。在購物中心，人們需要逛街、吃飯、看電影，自然也需要休憩。而咖啡館正好可以承擔(dān)休憩的功能。于是，星巴克跟著購物中心進(jìn)入了150個中國城市，并逐漸成為購物中心的商業(yè)“標(biāo)配”。

（天河城內(nèi)部）

如果把“購物中心”看作一個大的“第三空間”，那么星巴克就是這個“第三空間”中的“第三空間”，占據(jù)了“第三空間”的頭部。

但是，星巴克的“第三空間”與中國消費者的需求并不完全契合。對消費者而言，如果他們需要的是一個逛累了可以小憩的場所，那么飲品就只是其中一個構(gòu)成要素。在美國，由于咖啡文化的普及，咖啡承擔(dān)了這一飲品的角色。但在中國，咖啡文化遠(yuǎn)未形成，很多消費者甚至不喜歡喝咖啡，因此，以咖啡作為“第三空間”的黏合劑，得了天時卻未得地利人和。

誰能替代“咖啡”成為中國“第三空間”的最佳飲品呢？茶飲。

在文化上，中國擁有悠久的飲茶休憩文化和社交文化，與咖啡相比，茶飲是更廣譜的社交飲品，更能帶來休閑感和放松感。

在功能上，茶飲或許不如咖啡那般提神醒腦，但飲品滿足的第一需求是解渴，不是提神。在認(rèn)知中，茶飲是滿足解渴需求的第一大品類。特別是在中國5000年茶文化的熏陶和沉淀下，以茶解渴，高頻而剛需。

在口味上，茶飲也是中國人最熟悉的味道。當(dāng)一杯咖啡和一杯清茶同時放在你面前的時候，你會怎樣選擇？絕大部分時候，你還是會選擇茶。

一方面是存在大量不喝咖啡但有“第三空間”需求的顧客；另一方面，星巴克也越來越“麥當(dāng)勞化”，“第三空間”的營造越來越弱。于是，一種新型“第三空間”，成為一種社會需求，呼之欲出。

喜茶的戰(zhàn)略定位

在資本的驅(qū)動下，以喜茶為代表的茶飲店迅速崛起，試圖把握中國“第三空間”的競爭機會。

要成為消費者“第三空間”的首選，首先要進(jìn)入心智。喜茶如何進(jìn)入顧客心智？

在發(fā)展初期，喜茶在產(chǎn)品上和傳統(tǒng)茶飲形成了關(guān)聯(lián)，從奶茶進(jìn)化成了“新茶飲”。但消費者仍然把喜茶歸類為奶茶店。在奶茶店市場，已經(jīng)有了一點點、CoCo等數(shù)一數(shù)二的強勢品牌。其中CoCo全國門店3000多家，一點點全國門店4000多家，很多黃金位置都已被搶占。如果繼續(xù)以奶茶店的形成擴張，喜茶將很難切入，競爭機會很小。

定位理論指出：要么數(shù)一數(shù)二，要么分化新品類。喜茶如何在心智中與奶茶店形成區(qū)隔？在強敵當(dāng)前的情況下，只能分化新品類。從2014年中山小欖店開始，喜茶將店面擴大到100多平米。擴大后的喜茶門店，效果立現(xiàn)，新店營業(yè)額很快超過了之前所有門店，而消費者也不再將喜茶歸類為“奶茶店”。

實際上，大店模式的喜茶，已經(jīng)和咖啡館沒有太大區(qū)別。在產(chǎn)品價格上，一杯喜茶已經(jīng)接近一杯咖啡的價格，其代表品項“原創(chuàng)芝士茗茶”的造型甚至酷似“卡布奇諾”。在消費需求上，顧客來喜茶也不只是喝茶，還有大量的消費者在這里等人、聊天、工作、談生意甚至自拍。

（原創(chuàng)芝士茗茶）

同時，大店模式也帶給喜茶一個新的課題：茶飲店如何針對以星巴克為代表的咖啡館確立優(yōu)勢位置？

要確立這個優(yōu)勢位置，首先要找到星巴克的強勢。星巴克的強勢是什么？自帶著“美國文化象征”的光環(huán)進(jìn)入中國伊始，星巴克就成為了“小資”的代名詞。這一強勢背后的弱勢是什么？隨著時間的推移，星巴克的客群逐漸老化，特別是在互聯(lián)網(wǎng)語境下，成為“裝逼”、“裝資深”的代名詞，將大量年輕顧客群拒之門外。

茶飲店是從奶茶店分化出來的，因此繼承了奶茶店原本具有的“年輕化”的屬性。因此，茶飲店的品類定位，就是“年輕人的第三空間”：通過新型“第三空間”的打造，為新茶飲注入社交文化，提升新茶飲的溢價；同時，通過“茶飲年輕化”，讓“新茶飲”替代“咖啡”，成為“第三空間”新的黏合劑，和星巴克搶占年輕消費群體，從而避免了和星巴克的正面作戰(zhàn)。

喜茶的戰(zhàn)略配稱

明確戰(zhàn)略定位后，喜茶如何圍繞“年輕人的第三空間”來配置資源呢？

首先，在產(chǎn)品上，創(chuàng)新茶飲，讓茶飲變酷。所謂變酷，就是打破不合理的常規(guī)。比如說，當(dāng)傳統(tǒng)奶茶店還在用粉末制作奶蓋時，喜茶選擇用鮮奶制作奶蓋，覆蓋在用傳統(tǒng)茗茶熬制的茶底上，首創(chuàng)了芝士奶蓋茶。這樣的奶蓋茶口感醇厚順滑，且符合年輕人口感偏甜的喜好，一經(jīng)推出就大受歡迎。同時，新茶飲在視覺上也很有設(shè)計感，符合年輕人對“高顏值”的追求，讓很多消費者忍不住拍照分享，由此吸引了更多關(guān)注。

在環(huán)境裝修上，以現(xiàn)代簡約風(fēng)格為基調(diào)，加入和年輕人生活相關(guān)的元素，形成一種簡潔明快的空間風(fēng)格，在繼承“第三空間”休閑屬性的同時，和星巴克的老成持重相區(qū)隔。

（店內(nèi)裝修環(huán)境）

在價格上，高出一點點、CoCo等傳統(tǒng)奶茶一倍以上，從而形成高端認(rèn)知；同時又比一杯星巴克咖啡的價格低出20—25%，從而低價側(cè)翼星巴克。

在渠道和傳播上，將口碑和開店有機結(jié)合，以口碑為先導(dǎo)，順勢開店。據(jù)喜茶創(chuàng)始人聶云宸介紹，喜茶的芝士奶蓋茶在江門一炮打響后，并沒有人跟進(jìn)。后來喜茶從江門直接跳去中山市區(qū)開店，一點生意都沒有。于是重新規(guī)劃，選取了江門旁邊的小欖鎮(zhèn)。小欖鎮(zhèn)已經(jīng)有一小部分人喝過喜茶，是喜茶的忠實粉絲，為喜茶帶來了大量口碑傳播。喜茶進(jìn)駐后，就順勢引爆了整個小欖。小欖引爆之后，喜茶又順勢拓展到小欖北邊的順德，然后再從順德拓展到佛山。在完成了江門、佛山、中山的圈地后，喜茶拿到了一億元融資，開始進(jìn)入廣州和深圳，密集開店。同時，為了保障品牌落地效果，喜茶放棄了加盟，只做直營，從而給到了消費者穩(wěn)定的體驗，贏得了持續(xù)的口碑。

通過極致的產(chǎn)品體驗，喜茶在互聯(lián)網(wǎng)上被消費者自發(fā)地傳播、分享，迅速形成了一定的口碑。當(dāng)口碑已經(jīng)形成，而門店較少時，就產(chǎn)生了供需不平衡，出現(xiàn)了夸張的排隊現(xiàn)象?？鋸埖呐抨牐屜膊璞淮罅棵襟w報道，迅速建立了知名度，進(jìn)一步吸引了更多消費者，制造了更大的熱銷，讓喜茶在短時間內(nèi)成為對標(biāo)星巴克、“一杯難求”的新茶飲品牌。

（喜茶店門口排隊）

結(jié)語

顧客的需求，是品牌存在的土壤。在不同的時代、社會背景下，顧客的需求有所不同。中國和美國的顧客需求有所不同，給了瑞幸、喜茶從“咖啡”和“第三空間”兩個不同市場夾擊星巴克的機會。這告訴我們，在打造品牌的過程中，作為現(xiàn)有強勢品牌，不要盲目自大，而要始終盯住顧客需求。作為新品牌，也不要被現(xiàn)有強勢品牌表面的成功所迷惑，而要順應(yīng)時代和社會發(fā)展的需要，探尋競爭機會，確立戰(zhàn)略定位，展開戰(zhàn)略配稱，在不同方向上，滿足顧客需求，引領(lǐng)品類做大，最終打造新的強勢品牌。