如何進(jìn)行文化改造

　　《當(dāng)代經(jīng)理人》：一個(gè)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)全系統(tǒng)文化的改變都需要什么？這些因素在這個(gè)轉(zhuǎn)變過程中分別扮演什么樣的角色？

　　理查德·巴雷特：第一、對文化的量化測評。過去，企業(yè)文化、價(jià)值理念等無形資產(chǎn)因?yàn)殡y以衡量而很少列入企業(yè)管理的業(yè)績考核中。

　　第二、解析價(jià)值理念的行為體現(xiàn)。弄清楚被調(diào)查員工所說行為價(jià)值的具體含義，并且界定清楚這些行為價(jià)值的內(nèi)涵以及具體行為。同時(shí)，還要注意什么因素會破壞這些行為價(jià)值，以及如何避免這種情況的出現(xiàn)。

　　第三、確認(rèn)共同理念，嵌入績效評價(jià)。確認(rèn)一套共同價(jià)值觀，一般最大數(shù)量限制為3、4個(gè)行為價(jià)值。開展討論，確定所提議的共同價(jià)值觀在多大程度上可以接受，哪些價(jià)值觀是企業(yè)愿意支持的？哪些價(jià)值觀是他們希望在向前發(fā)展的過程中長期聚焦的？一旦共同價(jià)值觀被接受并確立下來，就要決定其中的每一個(gè)價(jià)值觀都有什么具體意義，以及需要實(shí)施哪些行為來對它們進(jìn)行支持。這就是企業(yè)文化工作中所說的外化于形。

　　第四、開展教練式學(xué)習(xí) 。文化轉(zhuǎn)換計(jì)劃的首要任務(wù)都是促使領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)將價(jià)值理念與行為結(jié)合起來。領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)必須言行一致。如果要避免員工群體產(chǎn)生批評言論和不滿情緒，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)必須在行為方式上做出有目共睹的改變。這個(gè)時(shí)候，我們要使用領(lǐng)導(dǎo)價(jià)值理念和行為評估方法，以及一個(gè)兩小時(shí)的個(gè)人教練式學(xué)習(xí) 會議幫助領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)改變他們的行為。

　　總之，要成功實(shí)現(xiàn)全系統(tǒng)變化，就要使組織價(jià)值理念滲透到組織內(nèi)部的各個(gè)方面。它們不僅要對決策過程起到全方位驅(qū)動作用，而且在每一項(xiàng)制度和流程中都要有所反映。它們不僅要對領(lǐng)導(dǎo)者、管理者、員工的個(gè)人行為和組織的組織行為起到支撐作用，還需要在其中得以體現(xiàn)。它們應(yīng)該成為一個(gè)組織的文化基因的一個(gè)部分。

　　《當(dāng)代經(jīng)理人》：在您的文化系統(tǒng)轉(zhuǎn)換過程中以開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力為出發(fā)點(diǎn)，那么如何開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力？這樣形成的領(lǐng)導(dǎo)力又如何恰如其分的落實(shí)在實(shí)處？

　　理查德·巴雷特：要想成長為具有全方位意識的領(lǐng)導(dǎo)者，管理者和領(lǐng)導(dǎo)者必須及時(shí)地從同事那里獲取反饋信息，這些反饋信息必須是發(fā)生在指導(dǎo)或教練式學(xué)習(xí) 的情況下的、能夠提供個(gè)人真知灼見的信息。最重要的一點(diǎn)是，在反饋信息中，領(lǐng)導(dǎo)者的自我評估與同事對他們的評估是并存的，這無疑是取得進(jìn)步最好的方法。我們通常不知道別人眼中的自己，有些時(shí)候我們自己認(rèn)為的優(yōu)點(diǎn)，也許在別人看來就成了缺點(diǎn)。

　　領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)可以驅(qū)動員工的自我實(shí)現(xiàn)；員工的自我實(shí)現(xiàn)可以提升客戶滿意度；較高的客戶滿意度可以提高股東價(jià)值理念。全系統(tǒng)變化始于個(gè)人意識的變化，止于組織行為及舉止的變化。企業(yè)本身不會變化，而是人在發(fā)生變化。這意味著如果我們能明確意識的形態(tài)、內(nèi)容及范圍，我們就可以使意識的演化過程變成一個(gè)有意識的過程。即通過管理企業(yè)價(jià)值理念，我們可以有意識地促使意識從某一個(gè)層次演化到下一個(gè)層次。這是一個(gè)重要的新觀點(diǎn)。據(jù)此，我們就有可能找到改進(jìn)企業(yè)成長及發(fā)展方式的新途徑。因此，價(jià)值理念的管理目的也就在于積極地對企業(yè)價(jià)值理念及行為進(jìn)行衡量和監(jiān)測，并以此對企業(yè)文化進(jìn)行不斷調(diào)整，從而維持企業(yè)的較高績效。

　　文化管理兩張皮

　　《當(dāng)代經(jīng)理人》：如今中國企業(yè)的發(fā)展速度很快，在這個(gè)過程中企業(yè)的文化建設(shè)應(yīng)該處于一個(gè)什么地位？

　　理查德·巴雷特：發(fā)展速度迅猛的企業(yè)很容易會在戰(zhàn)略決策上發(fā)生偏離，進(jìn)而引發(fā)危機(jī)，那么在此過程，一定要注意企業(yè)文化建設(shè)，根據(jù)企業(yè)當(dāng)前所處的發(fā)展階段和長期規(guī)劃，來制定一個(gè)適合自己的文化氛圍。比如說剛剛成立的一家公司，其首要目的肯定是生存，那么這個(gè)企業(yè)的文化就必須實(shí)用，但當(dāng)公司進(jìn)入正軌后，就得有長遠(yuǎn)考量，用企業(yè)的文化建設(shè)引導(dǎo)企業(yè)實(shí)施價(jià)值理念管理，主動地對其成因績效指標(biāo)進(jìn)行衡量、監(jiān)測并做出反饋。通過價(jià)值理念管理，企業(yè)能夠?qū)ψ陨淼钠髽I(yè)文化和存在方式加以調(diào)整，從而保持較高績效，并實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　《當(dāng)代經(jīng)理人》：目前中國企業(yè)的文化建設(shè)方面存在哪些問題？

　　理查德·巴雷特：我研究過中國的一些企業(yè)，發(fā)現(xiàn)在中國談?wù)撈髽I(yè)文化的組織不少，但真正能實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化落地的組織卻是鳳毛麟角。文化落地之所以困難，主要是因?yàn)閱T工文化認(rèn)知與認(rèn)可之間的差距，文化只停在嘴上，未觸及心坎；口號只記在腦中，卻未留在心里。這背后更深層次的原因則是，企業(yè)文化的領(lǐng)導(dǎo)者將企業(yè)文化簡單地當(dāng)作一種單向說教方式，忽視了員工需求和企業(yè)需求，從而將企業(yè)文化從企業(yè)經(jīng)營中生硬地剝離下來，造成文化、管理兩張皮的僵局。

　　《當(dāng)代經(jīng)理人》：企業(yè)的文化與整個(gè)社會的文化，是一種什么樣的關(guān)系？

　　理查德·巴雷特：企業(yè)文化實(shí)際上是企業(yè)意識的一種反映，因?yàn)槠髽I(yè)是由人構(gòu)成的，所以企業(yè)意識層次和人的需求層次有著非常相似的結(jié)構(gòu)。同理，社會是由各種組織構(gòu)成的，社會的文化就是各種組織文化的綜合體現(xiàn)，其中包含了企業(yè)文化?？梢哉f企業(yè)文化與社會文化密切相關(guān)，員工雖在企業(yè)上班，但是卻生活在社會中，社會文化自然就會滲透到企業(yè)里，影響到企業(yè)文化的建設(shè)。因此企業(yè)文化有自己的地緣性，但是，這并不是說企業(yè)文化就等同于當(dāng)?shù)氐纳鐣幕髽I(yè)文化的目標(biāo)是追求利潤和創(chuàng)造價(jià)值，她應(yīng)該是考慮當(dāng)?shù)氐纳鐣幕知?dú)立于當(dāng)?shù)匚幕?/p>

　　《當(dāng)代經(jīng)理人》：中國企業(yè)也注重企業(yè)文化的建設(shè)，但大多流于形式和口號，是不是和中國社會的文化背景有關(guān)？

　　理查德·巴雷特：不一定。企業(yè)文化的改變有兩種途徑：通過領(lǐng)導(dǎo)層的改變或通過全系統(tǒng)變化。中國企業(yè)的文化建設(shè)過多集中在領(lǐng)導(dǎo)者和外部效果。成功的企業(yè)文化建設(shè)則傾向于從內(nèi)部實(shí)現(xiàn)提升，從而保持其文化的成功。

　　無論企業(yè)關(guān)注什么，文化測量都不能忽視。許多企業(yè)每年都使用文化轉(zhuǎn)換工具來測量其針對某一特定目標(biāo)的績效。這些目標(biāo)既可以是整個(gè)企業(yè)的目標(biāo)，也可以是某一個(gè)業(yè)務(wù)單元、辦事處、工廠或功能團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。這樣，每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者、管理者和指導(dǎo)者都能對其所在單元的文化負(fù)責(zé)。中國企業(yè)的文化建設(shè)還比較粗放，極少形成細(xì)致的體系，也缺乏量化測評，因此，容易流于形式和口號。