如何構(gòu)建強勢企業(yè)文化？

企業(yè)要自主選擇，并建成一種良型企業(yè)文化，這是一項細致而嚴密的工作，相對于企業(yè)的發(fā)展，又是一件意義重大、作用深遠的大事，不能一蹴而就，也無法一蹴而就。企業(yè)文化建設(shè)至少要包括四個階段：

l  一是歸納整理完善企業(yè)價值觀念；

l  二是選擇確立企業(yè)文化類型；

l  三是構(gòu)建企業(yè)文化的各個構(gòu)成要素；

l  四是企業(yè)文化由價值觀念向外鋪演推進。

不經(jīng)過這樣四個階段，自主選擇建設(shè)企業(yè)文化也就只能是一句空話。

在這四個階段中，每一個階段要完成的工作，都是企業(yè)文化自主選擇建設(shè)不可省略的部分。這四個階段的工作都具有相對的獨立性，但又是緊密相聯(lián)的，任何一個階段的工作做得不扎實、不到位，都會直接影響企業(yè)文化建設(shè)的成敗。下面就前兩個階段的工作略作分析：

（一）企業(yè)價值觀念的內(nèi)容歸納整理完善階段

這個階段的工作主要是針對自己企業(yè)的實際，理出有關(guān)企業(yè)九個方面的價值觀念，并將這種價值觀念精練成警句、格言。完成這一工作，有兩種方式：

1、在深入調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，通過由下向上歸納提煉完成。

這也就是說，充分尊重企業(yè)各個層次員工的意志選擇，把各個層次員工的意志選擇歸納起來變成企業(yè)的價值觀念。這也就要求，這種價值觀念的歸納提煉完成，要走群眾路線。不能僅僅由老板坐在家里，或者請一幫書生把它杜撰出來。必須根據(jù)企業(yè)的實際，在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上的把它整理歸納出來。

這種整理歸納包含著兩個方面的含義：

●  對于已經(jīng)在企業(yè)中產(chǎn)生作用，但并沒有完整歸納的價值觀念進行提煉。讓埋藏在企業(yè)員工心中的價值觀念用準確、形象、簡練的語言把它表達出來。這里的員工，包括企業(yè)的所有人員，董事長、總經(jīng)理也應視作這員工中的一員。任何一個企業(yè)都有自己通行的價值觀念，這種價值觀念在很多情況下都需要提升和提煉。所謂提升就是對有助于企業(yè)存在和發(fā)展的意識和觀念，把它轉(zhuǎn)化成企業(yè)共有的價值觀念。所謂提煉則是強化表達、表述的準確性和藝術(shù)性，使之增加感染力。

●  對已有的價值觀念中所沒有涉及到的相應的關(guān)系，通過座談、交流，讓人們形成這方面內(nèi)容的價值觀念，并最終用規(guī)范的語言把它表達出來。

企業(yè)的價值觀念不僅僅是企業(yè)老板一個人的價值觀念。正是從這個意義上講，當一個企業(yè)運行一定時間之后，有了它相應的歷史沉淀，價值觀念就會自然而然地形成。但是，這種自然而然形成的價值觀念并不一定適合企業(yè)管理和發(fā)展的需要。因而就有一個對它進行改造提升的問題。也就是說，把那些妨礙企業(yè)存在和發(fā)展的價值觀念剔除。但這種剔除并不是簡單地說一說，“喂！大家注意，這種觀念是不對的，以后都不要這樣想了”就可以了事的。這種不恰當?shù)膬r值觀念的剔除，是需要在破和立的對立統(tǒng)一中實現(xiàn)的。也就是說，在破除不恰當?shù)膬r值觀念之前，要選擇確立恰當?shù)膬r值觀念。通過立來破，又通過破來立。通過這種方式來歸納整理企業(yè)的價值觀念，在后面的貫徹落實中才不會遇到什么大的阻力。因為這些價值觀念本身就是來自于員工基層，是他們自身的價值觀念的一種反映，當他們的這種觀念被確立為企業(yè)的價值觀念之后，貫徹落實就會得到他們的全力支持。

2、由企業(yè)領(lǐng)導人根據(jù)對企業(yè)的發(fā)展所做的規(guī)劃，由上而下地選擇確立企業(yè)的價值觀念。

這也就是說，整個企業(yè)文化的價值觀念，主要由企業(yè)領(lǐng)導人的價值觀念鋪演系統(tǒng)化而形成，由外請的專家協(xié)助整理完善。通過這一方式來整理確立企業(yè)的價值觀念，也就僅僅考慮企業(yè)的部分現(xiàn)實，而把重點放在企業(yè)發(fā)展的未來。立足點是最大限度地能夠通過價值觀念的提煉，把這種價值觀念泛化為企業(yè)共有的行為準則和自我約束的標準。

在這種情況下，這種價值觀念甚至可能是一種全新的價值觀念，很多價值觀念有可能與原有的價值觀念直接是矛盾的。但企業(yè)為了發(fā)展，就不能畏懼這種矛盾。企業(yè)進行企業(yè)文化建設(shè)，自主選擇和構(gòu)建企業(yè)文化，本身就需要通過重新選擇和確立企業(yè)的核心價值觀念，來改變、改造原有的不能推動企業(yè)發(fā)展，甚至可能阻礙企業(yè)發(fā)展的價值觀念。

通過這一方式來確立企業(yè)核心價值觀念也有兩個方式：

●  采取一步到位完善的辦法。也就是說，由企業(yè)領(lǐng)導人做了系統(tǒng)思考之后，再與外請的相關(guān)企業(yè)文化建設(shè)專家，在反復交流溝通的基礎(chǔ)上，理出企業(yè)自己的系統(tǒng)價值觀念，使這種價值觀念該有的內(nèi)容都一步到位，全部確立。華為集團企業(yè)文化的建設(shè)，就是選擇的這條道路。它通過《華為憲章》的歸納整理和頒布，讓華為的核心價值觀念歸納整理，在企業(yè)文化建設(shè)中一步到了位。

●  一步一步地向前推進，逐步建設(shè)、完善。即在企業(yè)文化建設(shè)中采取漸進的實用主義的方式，遇到什么問題，就針對這個問題選擇確立有利于企業(yè)發(fā)展的價值觀念，并且通過策劃相應的事件，讓所選擇確立的價值觀念深入人心，最后變成人們的行為標準和自我約束的準則。海爾企業(yè)文化建設(shè)就是走的這條路線。先抓關(guān)于產(chǎn)品質(zhì)量的問題，讓人們形成質(zhì)量就是企業(yè)的生命的觀念，并在此基礎(chǔ)上策劃了砸冰箱活動。然后由這條路線一步一步向前走，逐步把整個企業(yè)的價值觀念完善起來。海爾完成這一工作，差不多用了五年的時間，到80年代末才完全完成這一工作，并在此后的發(fā)展中還在不斷地完善提高。

（二）企業(yè)文化類型的選擇確立階段

這一階段的工作與第一階段的工作是交錯在一起的，因為選擇什么樣的價值觀念，也就決定了企業(yè)文化的基本性質(zhì)。所以，在第一階段已經(jīng)包含了這一階段的一些工作。但二者并不完全一樣。這個階段是在對前一階段工作所歸納提煉的價值觀念的基礎(chǔ)上，進一步系統(tǒng)化，模式化，讓第一個階段所整理、歸納的價值觀念，能夠相應地形成彼此聯(lián)系、相互支持的一個完整體系。并且在這個體系中，由已明確的核心價值觀念作指導。

所謂核心價值觀念也就是關(guān)于人的價值觀念。也就是說，第一個階段所做的工作，可能僅僅是一種務實的、對服務于企業(yè)現(xiàn)實運作的價值觀念的歸納和提煉。而這一步則強調(diào)要把這種務實的工作上升到理論層次上，使之不再是只零破碎的，而直接是從最本源的起點做思考，并從這一點再向外擴展，讓涉及到企業(yè)九重關(guān)系的價值觀念，都能夠統(tǒng)一到關(guān)于人的價值觀念上來。

完善了這一工作之后，就可以選擇確定企業(yè)的管理模式，并再由管理模式推演到營銷模式和商務合作模式。但在這一階段的工作還只是主要集中在企業(yè)管理模式這個層次上。因為，如果說價值觀念是企業(yè)文化的核心，那么，由價值觀念所決定，并由對管理方式的選擇組合構(gòu)成的管理模式，則是企業(yè)文化的中心。也就是說，在這個階段，除了一方面選擇確立關(guān)于人的這一核心價值觀念之外，還要選擇確立不同的管理方式組合。有了這種管理方式的不同組合選擇，也就選擇確立了不同的管理模式，因而也就奠定了企業(yè)文化類型的雛形。

在這一階段中，往往容易出現(xiàn)的問題，是企業(yè)領(lǐng)導人片面追求最先進的企業(yè)文化，而導致這種企業(yè)文化與企業(yè)的實際脫節(jié)，最后無法貫徹落實，從而使這種企業(yè)文化建設(shè)成為一個半截子工程。為了避免這種情況的發(fā)生，企業(yè)必須緊扣自己企業(yè)的實際，尤其是企業(yè)發(fā)展的實際，不能好高務遠。即使企業(yè)想設(shè)計一個領(lǐng)導人感到非常理想的企業(yè)文化，也必須循序漸進，逐步發(fā)展提升。

（三）企業(yè)文化構(gòu)成要素的構(gòu)建階段

這個階段的工作是在前兩個階段的工作順利完成的基礎(chǔ)上，即企業(yè)價值觀念的整理和企業(yè)文化模式的選擇已經(jīng)完成，再一個一個地將企業(yè)文化的構(gòu)成素構(gòu)建、發(fā)展出來，并使企業(yè)文化成為有血有肉、生動活潑，能感染人、誘導人、約束人的一股強大的力量。

企業(yè)文化構(gòu)成要素中，關(guān)鍵的要素是：企業(yè)價值觀念、企業(yè)倫理哲學、企業(yè)規(guī)章制度三大項。也就是說，關(guān)于人與自然相應內(nèi)容的要素可以不做過多的人為雕琢。因為這有相應的科學技術(shù)為之提供規(guī)范。在這眾多的要素中，往往容易被忽略的是企業(yè)的倫理哲學。企業(yè)管理人員現(xiàn)在普遍存在一種傾向，這就是過于務實，并顯得浮燥。因此，不重視企業(yè)管理中必須有的相應理論的建設(shè)，因而使這種企業(yè)文化往往難以深入人心。

企業(yè)文化建設(shè)需要權(quán)威的力量，也需要功利主義的措施強化，但也必須有邏輯的力量推動。只有通過邏輯的力量，為人們解決了意識深層“為什么”的問題，才能相對容易地突破現(xiàn)實的阻礙，使相應的價值觀念由一種我不得不接受、不得不遵守，變成應該如此、應該遵守這樣的自我約束。

理論層上的倫理哲學雖然可以不作為重點工作來做，但必須有相應的一些措施，至少應該整理歸納出企業(yè)倫理道德的宣傳提綱，并通過種種途徑不斷重復、不斷宣講。在實體層上，制度規(guī)范不能采取實用主義的態(tài)度來建設(shè)，必須保證其系統(tǒng)性、嚴密性、完整性。至于風俗習慣則是在其它工作的基礎(chǔ)上自然而然地形成的，刻意去作，相反會欲速而不達。

第四個層次的兩個要素也不能忽視，盡管它們都是形式上的東西。任何內(nèi)容離開形式就不能存在，并且形式的完美還有助于強化內(nèi)容的力量。但在這個問題上有一點必須嚴格把握住，這就是形與實相符的問題。企業(yè)文化表層的兩個要素，必須是為企業(yè)文化的其它三層次的要素起形式表現(xiàn)作用的。既不能讓形式與所要表達的內(nèi)容相矛盾，又不能讓這種形式過于奢華，掩蓋了所需要表達的內(nèi)容。

（四）企業(yè)文化由價值觀念向外鋪演推進階段

這個階段的工作是讓企業(yè)文化建設(shè)工作，由與經(jīng)營實際存在一些距離，到消除這種距離，直接與企業(yè)的經(jīng)營管理實際結(jié)合起來，從而使企業(yè)文化直接變成企業(yè)管理的一個有力工具。

這種鋪演有三條路線：

一是管理模式首成路線。即根據(jù)所選定的價值觀念，首先演化為特定的管理模式，然后在管理模式所確定的調(diào)節(jié)企業(yè)內(nèi)部多種關(guān)系的標準規(guī)范的基礎(chǔ)上，進一步鋪演為外部營銷模式和商務合作模式的相應標準規(guī)范。企業(yè)要自主地而不是被動地進行企業(yè)文化建設(shè)，一般會選擇這條路線。它是企業(yè)根據(jù)企業(yè)自己的實際，選擇確立系統(tǒng)的價值觀念之后，自主地構(gòu)建企業(yè)特有的內(nèi)部管理模式，然后再自主地向外推進。這一系列的活動，都是一種自主選擇，所以可以有計劃、有步驟地完成。

二是營銷模式首成路線。即先確定企業(yè)及其員工與客戶關(guān)系的標準和規(guī)范，然后再向內(nèi)演化為調(diào)節(jié)企業(yè)內(nèi)部之間關(guān)系的標準和規(guī)范，和調(diào)節(jié)與合作伙伴關(guān)系的標準和規(guī)范。這是一種在市場環(huán)境和客戶選擇強制下被動進行的企業(yè)文化建設(shè)，是市場環(huán)境和客戶選擇迫使自己企業(yè)不得不與之相適應，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理觀念和行為上的調(diào)整。

三是商務合作模式首成路線。企業(yè)要發(fā)展，不得不與合作伙伴先建立起特定的關(guān)系，這種關(guān)系的性質(zhì)也會一步一步地向內(nèi)鋪演，由商務合作模式所界定的標準和規(guī)范，演化為營銷模式的相應標準和規(guī)范，及管理模式的相應標準和規(guī)范。這是一種被動地為滿足由合作伙伴提出的行為要求而進行的企業(yè)文化建設(shè)。合作伙伴要求如何行事，如果不這樣行事，合作伙伴就會中斷合作。如果這種合作對于企業(yè)的存在和發(fā)展是至關(guān)重要的，企業(yè)就不得不作這種相應的調(diào)整。

一般情況下，企業(yè)自主選擇建設(shè)企業(yè)文化，都會選擇沿著第一條路線來鋪演完成。這種鋪演過程是從高度的價值觀念抽象，到企業(yè)的具體實踐的一個過渡。按照毛澤東的說法，叫做一次飛躍。如果說前三個階段的工作主要是由企業(yè)領(lǐng)導人和企業(yè)的理論家、筆桿子們來完成的話，這個工作則是由企業(yè)的每一個實際工作者來完成的。它是把企業(yè)文化由一種理論的存在變成一種現(xiàn)實的存在的過程，企業(yè)文化最終效果如何都得由這一階段的工作來檢驗。

這一階段工作的核心，是企業(yè)各個層次、各個方面的員工必須對企業(yè)核心價值觀念有一個完整的理解和認同，并在接受企業(yè)核心價值觀念的基礎(chǔ)上，用有關(guān)自己工作的規(guī)范來約束自己的行動。即把企業(yè)文化所界定的與自己相聯(lián)系的人際關(guān)系的規(guī)則要求付諸實施。很多企業(yè)文化的建設(shè)往往都是在這一階段流產(chǎn)的，企業(yè)領(lǐng)導人和理論家、筆桿子們精心構(gòu)建的企業(yè)文化框架，因為最后得不到大多數(shù)員工的認同和接受，他們也不把這種企業(yè)文化當作自己的行為標準來對待。結(jié)果是企業(yè)文化限定的標準和要求與企業(yè)大多數(shù)員工的行為兩張皮。從而使企業(yè)文化變成了一種毫無價值的文字游戲。