一、企業(yè)文化是主觀實踐的精神成果，不是所有的企業(yè)都有企業(yè)文化。
筆者不認同所有的企業(yè)都有自身的企業(yè)文化，一些企業(yè)仍處于“沒文化”的混沌狀態(tài)。比如，凡是國人都蒙受漢語教育，其中有家庭教育、學校教育和社會教育三種，或多或少懂得一些漢語知識，也能夠進行最基本的語言溝通，但并不意味著“這個人有文化”，也不會去談論“這個人的文化怎么樣”。同樣，認為“只要是企業(yè)就有其企業(yè)文化”的觀點，也實在過于勉強。
筆者認為企業(yè)文化具有層次性、系統(tǒng)性、多樣性和傳承性等特征。從企業(yè)文化建設的層次性來看，創(chuàng)業(yè)階段是企業(yè)文化的構建時期，發(fā)展階段是企業(yè)文化的完善和健全時期，事業(yè)（產(chǎn)業(yè)）階段是企業(yè)文化的形成和傳播時期。因為企業(yè)文化的多樣性，學術界、企業(yè)界研究企業(yè)文化，學派林立，眾說紛紜，諸如“企業(yè)文化的成形是企業(yè)發(fā)展到一定階段的必然產(chǎn)物”、“企業(yè)從誕生之日起就有其文化，這種文化主要是創(chuàng)辦者、主要經(jīng)營者的個人文化在企業(yè)中的反映”、“企業(yè)文化建設是形成一套完整的理念系統(tǒng)、行為識別系統(tǒng)、視覺識別系統(tǒng)”等等。筆者認為：企業(yè)文化的形成是企業(yè)家（決策層、管理層）成功改造企業(yè)活動中的精神成果，但不是必然產(chǎn)物。拿母雞孵小雞來說，企業(yè)文化建設是從雞蛋到小雞的過程，任何一個雞蛋都具有雞的基因，都有衍變成小雞的可能性，但在小雞出殼之前，雞蛋就是蛋，雞就是雞，雞非蛋，蛋亦非雞。但是，在蛋破生雞的過程中，會發(fā)生由于溫度欠佳導致臭蛋或者外部因素導致蛋破等等，各種負面的因素都會使得小雞出殼的失敗。同理，一個官本位、一味攫取巨額利潤、喪失對員工人性關懷、企業(yè)相關人和人民群眾不能在企業(yè)發(fā)展成果中受益的企業(yè)是不可能有企業(yè)文化的，即使這些企業(yè)也會形式主義地創(chuàng)建圖書館、閱覽室、廣播站、黑板報、企業(yè)內(nèi)刊，舉辦文藝聯(lián)歡，粉刷企業(yè)口號等等，卻是背離企業(yè)文化“以人為本”之本，粉飾枝葉之末，口頭上大談建設企業(yè)文化，自詡“很有文化”了，壓根兒還是一個要跟吳媽睡覺，想摸小尼姑臉，要白衣白盔去搶去劫去偷去盜，最后還是頭顱落地、云里霧里的阿Q。國內(nèi)曾有一家在全國紅透了半邊天的大商場，員工統(tǒng)一著裝，每日 早晨搞升旗儀式，集體背誦企業(yè)精神，引得許多地方的大中型商場競相效仿，但這個“標兵”最終竟然倒閉了。
二、企業(yè)文化的核心體現(xiàn)是企業(yè)凝聚力。
企業(yè)文化是企業(yè)相關人在改造企業(yè)實踐過程中創(chuàng)造的文化的總和，在這種創(chuàng)造性的活動中起主導和決定作用的是企業(yè)員工，如果把企業(yè)看成一個有機體，那么員工就是構成這個有機體的活細胞，企業(yè)就是由一個個的活細胞組織而成。IBM的一位總裁曾說：你可以拿走我的機器，摧毀我的工廠，只要留下我的員工，我就可以東山再起！寶潔公司的前董事長Mr.Dupree曾說：如果你拿走我的資金、廠房及品牌，留下我們的人，十年內(nèi)我們將重建一切！可見，員工是企業(yè)的主體和企業(yè)效益的創(chuàng)造者，員工本身也就是企業(yè)最大的財富。企業(yè)的創(chuàng)業(yè)、發(fā)展在于人，企業(yè)的做大、做強的根本也在于人，企業(yè)做出價值、傳播價值的關鍵在于人，企業(yè)的發(fā)展成果最終受益者是人。無論是建設企業(yè)文化，還是要使企業(yè)文化發(fā)揮作用，首要前提是以人為本，重視員工的權益，企業(yè)內(nèi)部要保持相對暢通的信息度，尊重并發(fā)揮外部社會監(jiān)督、內(nèi)部企業(yè)工會等組織的職能，企業(yè)重大決策、利潤分配方案必須設法讓員工共同參與，讓員工認同企業(yè)的價值觀，進而對企業(yè)核心價值觀的無限忠誠。
由于企業(yè)文化本身具有廣義和狹義之分，企業(yè)界和學術界對企業(yè)文化的特征及其表現(xiàn)形式的認識也是見仁見智，有人把企業(yè)文化的特征籠統(tǒng)地歸為一種個性環(huán)境；有人認為企業(yè)文化是員工認同的共同價值觀；有人認為企業(yè)文化是企業(yè)制度、理念、目標等；也有人說企業(yè)文化是一種管理行為，比如：用適當?shù)娜俗鲞m當?shù)氖?、獎懲制度等等。筆者認為，上面提到的觀點都是企業(yè)文化的有形化中的一種表現(xiàn)形式，歸根結底都是企業(yè)凝聚力的外在體現(xiàn)。如何審視、評估一家企業(yè)的文化，其核心體現(xiàn)就是這家企業(yè)的凝聚力，具體地說，是這家企業(yè)所有相關人的凝聚力。松下幸之助曾說：“我只要走進一家公司七秒種，就能感受到這個公司的業(yè)績?nèi)绾巍?rdquo;同樣，筆者認為“只要圈定一家企業(yè)做一個簡單的調(diào)查，準確評估相關人對這家企業(yè)的凝聚力，就能感受到這家企業(yè)的文化如何。”
企業(yè)文化作為一種主觀實踐的精神成果，反過來，它對企業(yè)相關人的主觀實踐活動具有相應的引導作用，突出表現(xiàn)為企業(yè)文化的凝聚功能，也就是企業(yè)相關人在企業(yè)文化創(chuàng)建過程中的主動自覺程度。企業(yè)文化以人為本，尊重人的感情，從而在企業(yè)中造成了一種團結友愛、相互信任的人文氛圍，強化了團體意識，使企業(yè)相關人之間形成強大的凝聚力和向心力。企業(yè)要高度重視企業(yè)相關人，特別是企業(yè)員工在企業(yè)管理過程中的知情權、參與權和建議權，員工只有把為企業(yè)效力看成是一種幸福和自愿的行動，并上升到對企業(yè)感恩的精神層面，企業(yè)文化才有活水源泉不斷提升，企業(yè)整體風貌才會氣宇軒昂、生機勃勃；企業(yè)效益才能與時俱進、與日俱增；企業(yè)才能不斷進步、發(fā)展、做大、做強、做久、做得有價值。世界知名企業(yè)麥當勞通過‘尊重人權’，對員工進行激勵，使員工個體的目標與企業(yè)的總體目標協(xié)調(diào)一致。在麥當勞，職工不論職位高低一律以大哥、大姐相稱，不準加任何頭銜，甚至可直呼職員的名字，使員工感到公司有人情味，有種歸屬感。
三、不同時期的企業(yè)文化建設。
企業(yè)文化建設應是一種基于員工自身需要的文化自覺和行動自覺，意味著平等、尊重、付出、福利、回饋等各種關系的和諧。員工是企業(yè)創(chuàng)造價值的主體，前面提到，企業(yè)文化建設主要是企業(yè)家（決策層、管理層）堅持以人為本，以尊重人的生存權利和滿足人的發(fā)展需求為前提，通過有形化渠道或策略，構建“為了人、關心人、培育人、重視人、尊重人、理解人、依靠人、凝聚人”的人文氛圍，最終實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展成果共享最大化和企業(yè)價值最大化的實踐活動。所有的文化都是以人為載體，企業(yè)文化建設要“入乎其內(nèi)”，一個企業(yè)的文化特點必然內(nèi)化到每一個企業(yè)相關人的內(nèi)心深處，又必然“出乎其外”，通過他們的言語、動作、精神等外在行為表現(xiàn)出來。在企業(yè)文化建設上，企業(yè)家（決策層、管理層）的個人素質(zhì)和價值觀發(fā)揮著支配性的作用，所謂“小型企業(yè)看老板，中型企業(yè)看管理，大型企業(yè)看文化”。松下幸之助在論述企業(yè)管理時說：“當員工100人時，我必須站在員工前面以身作則、發(fā)號施令；當員工1000人時，我必須站在員工中間，請求他們鼎力相助；當員工10000人時，我只有站在員工后面，運籌帷幄即可；如果員工幾萬人時，我必須雙手合十，以拜佛的虔誠之心來領導他們。”松下幸之助認為企業(yè)家在企業(yè)不同階段應扮演不同的角色：企業(yè)創(chuàng)業(yè)時期，企業(yè)家要事必躬親；企業(yè)發(fā)展時期，要善于用人；企業(yè)壯大時期，要通過構建卓越的企業(yè)文化，衍生員工精神上的工作自覺和主動性、創(chuàng)造性。下面，筆者從企業(yè)的創(chuàng)業(yè)時期、發(fā)展時期和事業(yè)（產(chǎn)業(yè)）時期三個階段簡述企業(yè)文化建設。
1、創(chuàng)業(yè)時期的企業(yè)文化建設。
這個時期也是俗稱的“老板文化”時期，主要是企業(yè)家（決策層、管理層）逐步建立和形成企業(yè)的基本價值觀、企業(yè)精神、員工行為準則、道德規(guī)范及其責任感、榮譽感等，在企業(yè)相關人的意識形態(tài)里牢固確立企業(yè)的共同價值觀、經(jīng)營理念、發(fā)展規(guī)劃、事業(yè)領域等等。企業(yè)的價值觀是企業(yè)經(jīng)營的核心和基礎，是企業(yè)相關人對企業(yè)存在的意義、經(jīng)營目的、經(jīng)營宗旨的價值評價和為之追求的整體化、個異化的群體意識，它規(guī)定著全體員工的共同一致的方向和行為準則，它指導著公司整體的活動和形象，而企業(yè)員工的行為準則、道德規(guī)范則是企業(yè)基本價值觀的外在表現(xiàn)。在企業(yè)的基本價值上形成了共同的目標和理想，企業(yè)相關人把企業(yè)看成是一個和諧共同體，這時，“與企業(yè)共興榮”成為企業(yè)相關人發(fā)自內(nèi)心的真摯感情，“企業(yè)是我家”也會變成大家的實際行動。例如“零售之王”沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化崇尚“尊重個人”；沃爾瑪不只強調(diào)尊重顧客，為顧客提供一流的服務，而且還強調(diào)尊重公司的每一個員工。在沃爾瑪，不把員工當作“雇員”來看待，而是視為“合伙人”和“同事”，公司規(guī)定對下屬一律稱“同事”而不稱“雇員”。沃爾瑪?shù)墓芾碚弑仨氁哉嬲\的尊敬和親切對待下屬，了解員工的為人及其家庭，還有他們的困難和需求，尊重和贊賞下屬，幫助他們成長和發(fā)展。包括沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人沃爾頓在內(nèi)，沃爾瑪?shù)念I導和員工及顧客之間呈倒金字塔的關系，顧客放在首位，員工居中，領導則置于底層，員工為顧客服務，領導則為員工服務。領導的工作就是給予員工足夠的指導、關心和支援，以讓員工更好地服務于顧客。公司內(nèi)部沒有上下級之分，下屬對上司也直呼其名，營造了一種上下平等、隨意親切的氣氛。這讓員工意識到，自己和上司都是公司內(nèi)平等而且重要的一員，只是分工不同而已，從而全心全意地投入工作，為公司也為自己謀求更大利益。還有日本松下公司“講求經(jīng)濟效益，重視生存的意志，事事謀求生存和發(fā)展”，世界知名企業(yè)殼牌的《殼牌商業(yè)原則》，明確規(guī)定可持續(xù)發(fā)展是殼牌核心理念等等，這些理念都成為了全體企業(yè)相關人共同一致的愿景和行為準則。
2、發(fā)展時期的企業(yè)文化建設。
企業(yè)發(fā)展到一定時期，企業(yè)文化建設需要一個公平公正的制度體系的支撐，完整的制度體系是構建企業(yè)文化的基礎和保障。這個時期，企業(yè)從企業(yè)活動的實際出發(fā)，完善各種機制，通過制定和落實各項制度實現(xiàn)企業(yè)的有效管理和規(guī)范運作，保障企業(yè)相關人共享企業(yè)發(fā)展成果。企業(yè)制度是企業(yè)文化的內(nèi)容之一，它對企業(yè)相關人的行為具有一定的強制性或約束力，并能保障一定權利的各種規(guī)定。在廣義的企業(yè)文化中，制度文化既是精神文化的表現(xiàn)形式，又是物質(zhì)文化實現(xiàn)的保證。企業(yè)制度在規(guī)范員工行為、樹立和傳播企業(yè)形象、協(xié)調(diào)企業(yè)相關人之間的關系、保障各方面的利益均衡等方面具有重要的作用。企業(yè)文化的形成，不能完全依靠人的主觀意識，而是相對公正公平的客觀制度。
營銷學上有則七人分粥的故事，很形象地說明了企業(yè)建立一套切實可行的制度的重要性。有七個人住在一起，每日 共喝一桶粥，粥每日 都不夠。一開始，他們抓鬮決定誰來分粥，每日 輪一個。于是乎每周下來，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天。后來他們開始推選出一個道德高尚的人出來分粥。強權就會產(chǎn)生腐敗，大家開始挖空心思去討好他，賄賂他，搞得整個小團體烏煙障氣。然后大家開始組成三人的分粥委員會及四人的評選委員會，互相攻擊扯皮下來，粥吃到嘴里全是涼的。最后想出來一個方法：輪流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。為了不讓自己吃到最少的，每人都盡量分得平均，就算不平，也只能認了。大家快快樂樂，和和氣氣，日子越過越好。同樣是七個人，不同的分配制度，就會有不同的風氣。制定制度的關鍵是簡單明了、容易操作，體現(xiàn)效率與公平。所以，企業(yè)營造感恩文化氛圍，首先面對應該是機制和制度，企業(yè)的機制和制度是否完全公平公正公開，員工的“責、權、利”是否有機統(tǒng)一和完美結合。
3、事業(yè)（產(chǎn)業(yè)）時期的企業(yè)文化建設。
這個時期的企業(yè)文化建設突出表現(xiàn)是該企業(yè)的社會責任。企業(yè)履行社會責任最直接的體現(xiàn)就是成功創(chuàng)造巨額利潤后反哺社會，比如有財務預算的捐贈、捐助，參與和支持公益事業(yè)，持續(xù)性地資助希望工程和扶持社會弱勢群體等等。這也是筆者在《中國企業(yè)的社會責任和感恩文化建設》一文中提到的感恩文化建設時期，也是企業(yè)文化的形成和傳播時期。企業(yè)發(fā)展到事業(yè)（產(chǎn)業(yè)）階段，企業(yè)應通過構建感恩文化，以感恩反哺的形式處理好企業(yè)、社會、客戶、合作伙伴、員工之間的關系的文化，這里包括最基本的五種感恩互動關系：一是企業(yè)和員工對社會的感恩意識；二是企業(yè)和員工對客戶的感恩意識；三是企業(yè)和員工對合作伙伴的感恩意識；四是企業(yè)和員工之間的雙向感恩意識；五是企業(yè)員工之間的相互感恩意識。這五種關系圍繞企業(yè)文化所倡導的核心價值觀相一致，互為補充、有機統(tǒng)一。
筆者認為，突出企業(yè)的社會責任，企業(yè)更應該是為在為人類服務的過程中獲得利潤回報的社會組織。企業(yè)有追逐利潤的自身屬性，但利潤不應該是一個企業(yè)的終極價值形式，在利潤之上還有社會責任。而企業(yè)的感恩文化，則應該是企業(yè)以保障企業(yè)共同利益和踐行社會責任為根本，通過有效機制構建企業(yè)與企業(yè)相關人（老板、員工、顧客等）、社會之間的回贈、反哺的良性互動，最終實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展成果共享最大化和企業(yè)價值最大化的精神價值觀。企業(yè)營造感恩文化的前提是企業(yè)本身要有凝聚力，企業(yè)的領導層和管理層首先應該忠誠，然后就是教會職員熱愛本企業(yè)和事業(yè)。企業(yè)員工只有把為企業(yè)效力看成是一種幸福和自愿的行動，并上升到對企業(yè)感恩的精神層面，企業(yè)文化才有活水源泉不斷提升，企業(yè)整體風貌才會氣宇軒昂、生機勃勃；企業(yè)效益才能與時俱進、與日俱增；企業(yè)才能不斷進步、發(fā)展、做大、做強、做久、做得有價值。
四、企業(yè)文化評估。
現(xiàn)當代社會，國與國之間的國力競爭逐步演變?yōu)榻?jīng)濟實力的競爭，企業(yè)則是國家經(jīng)濟實力的支柱和細胞。近幾十年來，企業(yè)文化的作用受到學術界和企業(yè)界的一致認同，國內(nèi)的企業(yè)文化建設正如火如荼的進行著，國內(nèi)企業(yè)文化的診斷、評估的工具和機構也隨之產(chǎn)生，比如北京仁達方略管理咨詢公司推出的CMAS系統(tǒng)，該系統(tǒng)對企業(yè)的工作環(huán)境、組織制度、管理方式、內(nèi)部溝通、員工激勵、領導和決策、學習 與員工發(fā)展、員工工作動機、員工滿意度、員工忠誠度、文化建設以及理念與價值觀等12個維度進行測定。2005年３月16日國務院國有資產(chǎn)管理委員會下發(fā)了《關于加強中央企業(yè)企業(yè)文化建設的指導意見》，明確提出要用三年左右的時間，基本建立起適應世界經(jīng)濟發(fā)展趨勢和我國社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展要求，遵循文化發(fā)展規(guī)律，符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，反映企業(yè)特色的企業(yè)文化體系。在這種大的環(huán)境下，國內(nèi)企業(yè)文化的診斷、評估工作應該擺上企業(yè)管理的重要議事日程，朝著“簡潔、效率、準確、科學、權威”的方向與時俱進，圍繞企業(yè)文化核心體現(xiàn)“企業(yè)凝聚力”，筆者從社會（公眾）及企業(yè)相關人企業(yè)家（決策層、管理層、合伙人）、員工（家屬等）、客戶、消費者等5個維度對企業(yè)文化進行認證和評估，每個維度中包含“物質(zhì)成果、組織管理、績效獎懲、可持續(xù)發(fā)展、社會責任”等20個左右的評估指數(shù)，根據(jù)企業(yè)文化的層次性設定每個維護對各項指標的認可系數(shù)。假定每個維護的分值在-1分到1分之間，總分為-5分到5分。如果是0分或者負分（0分以下），那么該企業(yè)尚未建成企業(yè)文化。筆者認為，圍繞企業(yè)凝聚力對企業(yè)相關人進行測定，突破了在企業(yè)內(nèi)部評定企業(yè)文化的局限性，而是突出了人（特別是公眾）在企業(yè)文化建設的作用，將企業(yè)文化評定工作推向社會化和大眾化，該評估結果將比較全面和具有人情味，更可以促進企業(yè)提升社會責任和建設企業(yè)感恩文化。
百度
海爾
宜家
星巴克
奇虎360
軟銀
