狼性文化是對(duì)是錯(cuò)？

 中國(guó)有句俗語(yǔ)，叫“鐵打的營(yíng)盤，流水的兵”，將其中主角換一換，即公司是不變的，員工則可以隨意撤換。不少管理者由此提倡狼性企業(yè)文化，不講員工感情，只要員工做完、做好工作上的“本分事”就行。在這樣的企業(yè)文化下，上至高管中層，下至普通員工，都感覺無(wú)形的壓力，卻又說(shuō)不清“狼文化”究竟對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是對(duì)還是錯(cuò)。

    北京大學(xué)公共經(jīng)濟(jì)管理研究中心教授、愿景集團(tuán)總裁兼首席執(zhí)行官林國(guó)榮，為記者分析解讀了狼文化對(duì)企業(yè)的影響。從事企業(yè)文化研究多年，林國(guó)榮認(rèn)為，“如果將企業(yè)比喻成一部汽車，那么高層，老總是方向盤，中層是排擋器，員工才是引擎。你如何能以狼文化對(duì)待自己的引擎呢？更換或大修引擎對(duì)汽車的影響都是不言而喻的。”林國(guó)榮說(shuō)。“Clear role，Clear goal（清楚自己的角色和目標(biāo)），這是從員工到企業(yè)老總都必須準(zhǔn)確掌握的。

    魔鬼在細(xì)節(jié)之中，一線員工決定細(xì)節(jié)

    方向盤的指令，通過(guò)中層的排擋器作用傳達(dá)給引擎，只有引擎的工作狀態(tài)良好，指令才能被正確貫徹，車子前行才能順利，方向才不會(huì)偏。

    從另一個(gè)角度來(lái)說(shuō)，細(xì)節(jié)決定品質(zhì)。只讀到了“鐵打的營(yíng)盤，流水的兵”的狼老總們，可能忽略了這樣一句俗話：“魔鬼在細(xì)節(jié)之中”。用在企業(yè)上，一線的員工決定細(xì)節(jié)，也即是說(shuō)，一線員工決定了產(chǎn)品的品質(zhì)，決定了成敗。“花時(shí)間在中低層員工身上，與之溝通非常重要。員工是企業(yè)的資產(chǎn)，而不是工具，不善待資產(chǎn)是很愚蠢的行為。”林國(guó)榮說(shuō)。

    林國(guó)榮教授舉了兩個(gè)例子：富士康有大約20萬(wàn)員工，但是每一個(gè)員工都很積極地工作。天時(shí)不如地利，地利不如人和，富士康是如何做到人和的呢？秘密其實(shí)隱藏在他們的員工宿舍里。富士康為員工提供了一流的居住環(huán)境，員工宿舍區(qū)配置了醫(yī)院、電影院、籃球場(chǎng)及運(yùn)動(dòng)室等，讓員工安居樂業(yè)。年終活動(dòng)也是所有員工一起參與，而不是集中一些高層自?shī)首詷贰?/p>

    員工受到尊重，感受到自己的價(jià)值，對(duì)企業(yè)愿景目標(biāo)的認(rèn)同和對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度都比較高，工作時(shí)候不會(huì)隨意敷衍，責(zé)任感自然也隨之增強(qiáng)。蘋果公司的工作人員就是在看了富士康的宿舍而不是工廠車間之后，才決定將iphone授權(quán)給這家企業(yè)。因?yàn)樘O果相信，這樣的員工才能保證細(xì)節(jié)的品質(zhì)，同時(shí)，較高的員工忠誠(chéng)度和較低的流失率才能降低iphone生產(chǎn)細(xì)節(jié)泄密的風(fēng)險(xiǎn)。富士康的廠房因之?dāng)U大了一倍，這是重視員工最實(shí)際的回報(bào)。

    “流水的兵”決定客人對(duì)企業(yè)的評(píng)價(jià)

    “企業(yè)就像人一樣，是有品格的。與之交往做生意的企業(yè)，也會(huì)看得出你的品格。做企業(yè)和做人相似，人的品格通過(guò)細(xì)節(jié)體現(xiàn)，企業(yè)也如是，尤其在服務(wù)業(yè)。”愿景集團(tuán)總裁及首席執(zhí)行官林國(guó)榮教授說(shuō)，“你到了一家酒店，給客人最深感受的絕對(duì)不是硬件裝備，而是酒店工作人員的服務(wù)態(tài)度。就是這些所謂流水的兵決定著客人對(duì)酒店的評(píng)價(jià)。”

    另外一個(gè)與之對(duì)立的例子則是一家國(guó)際鞋業(yè)強(qiáng)企，因?yàn)槠湓诎臀魇褂猛さ某舐?，在不少?guó)家和地區(qū)遭到抵制，從而導(dǎo)致銷售量下滑，而更重要的是，長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看影響了該企業(yè)的品牌形象，也即企業(yè)的品格。

    金融風(fēng)暴以來(lái)，依賴出口的不少珠三角中小型企業(yè)訂單銳減。有些老板選擇裁員以減少損失，現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)開始回暖，訂單又來(lái)了，可熟練工人卻找不到了，去了別家了。生產(chǎn)力下降，于是訂單又飛了。而學(xué)習(xí) 一個(gè)熟練工人要花6倍于生產(chǎn)的時(shí)間，其實(shí)很不劃算。短期來(lái)看，狼性企業(yè)文化對(duì)企業(yè)在一個(gè)時(shí)間點(diǎn)或許能起到作用，但是長(zhǎng)期來(lái)看，選擇狼文化的企業(yè)目光短淺，走不遠(yuǎn)。

并購(gòu)企業(yè)成功的核心是并購(gòu)文化

    林國(guó)榮教授認(rèn)為，企業(yè)文化能否融合決定著企業(yè)并購(gòu)是否成功。否則即便是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手的公司，并購(gòu)后也不是如虎添翼，因?yàn)閮杉业脑妇安煌?，反而有可能形成兩個(gè)火車頭把公司朝不同的方向帶的結(jié)果。索尼愛立信就是一個(gè)典型的例子。索尼公司在并購(gòu)愛立信之前，判斷手機(jī)市場(chǎng)將在未來(lái)10-20年具有巨大的潛力，愛立信具有一流的手機(jī)制造和研發(fā)能力，索尼也有這強(qiáng)大的電子技術(shù)能力，兩者聯(lián)手，按理說(shuō)資金、技術(shù)、人員都到位了，可是在占領(lǐng)市場(chǎng)方面卻做得不盡如人意。主要原因就是兩家企業(yè)的企業(yè)文化差別太大，難以融合。

    “企業(yè)文化有兩種，一種是企業(yè)內(nèi)部的文化，一種是企業(yè)展示給外部的文化。”林國(guó)榮教授強(qiáng)調(diào)說(shuō)，“在索尼愛立信并購(gòu)案中，我們觀察到兩強(qiáng)的內(nèi)部文化起初不容易融合，對(duì)外也就表現(xiàn)出不一致性。索尼的高層也意識(shí)到了問題所在，花了近10年的時(shí)間去融合兩邊的企業(yè)文化，才漸有起色。”這和婚姻有點(diǎn)類似之處，那就是，決定家庭和睦與否的，可能不是雙方的性格，而是雙方是否還具有共同的愿景，是否還能有效溝通。

    林國(guó)榮教授認(rèn)為，企業(yè)可能在初期擴(kuò)張的過(guò)程中，不需要企業(yè)文化也能發(fā)展非?？臁２簧俟驹诙虝r(shí)間內(nèi)，員工人數(shù)從幾百人急劇增加到數(shù)萬(wàn)人。人數(shù)一多，管理架構(gòu)要隨之?dāng)U大，這時(shí)候企業(yè)文化的作用就比較關(guān)鍵。并購(gòu)以后因?yàn)槲幕环〉睦颖缺冉允?。企業(yè)文化不是幫助企業(yè)走向成功，而是幫助企業(yè)維持可持續(xù)發(fā)展的成功。有了健全的文化，架構(gòu)才能穩(wěn)定。

    團(tuán)隊(duì)協(xié)作：Clear Role Clear Goal———成功方程式

    要想公司這部“機(jī)器”運(yùn)轉(zhuǎn)良好，團(tuán)隊(duì)工作，各方的協(xié)調(diào)也至為關(guān)鍵。一個(gè)環(huán)節(jié)除了問題，影響的就不單單是單個(gè)環(huán)節(jié)，一定是局部甚至是全局。因此在企業(yè)內(nèi)部，每個(gè)員工要清楚自己的角色和目標(biāo)。但是卻不能各家自掃門前雪。有些企業(yè)單位規(guī)模比較大，機(jī)構(gòu)分散，高層甚至無(wú)法接觸到分部管理，長(zhǎng)期下來(lái)，形成一種部門之間“老死不相往來(lái)”的格局。數(shù)年沒有任何團(tuán)隊(duì)活動(dòng)，無(wú)任何團(tuán)隊(duì)訓(xùn)練課程，當(dāng)最高層管理人員無(wú)意塑造企業(yè)文化時(shí)，中層管理人員和普通員工該怎么辦呢？

    “當(dāng)這種情況出現(xiàn)時(shí)，中層管理人員有責(zé)任向老總建言，當(dāng)然不是簡(jiǎn)單的帶著問題，同時(shí)也是帶著解決方案。因?yàn)橹袑庸芾砣藛T是老總和員工之間的橋梁。”林國(guó)榮教授說(shuō)。在我們?cè)妇凹瘓F(tuán)學(xué)習(xí) 企業(yè)中層管理者的時(shí)候，我們所強(qiáng)調(diào)的是“因和果”，即是讓他們清楚他們一個(gè)行為的效果是怎樣的，企業(yè)文化建設(shè)滯后的后果是什么，這是中層人員也應(yīng)該考慮的問題。而對(duì)于普通員工，我們所強(qiáng)調(diào)的是“對(duì)和錯(cuò)”，即是讓他們清楚什么該做什么不該做。只有每個(gè)人都清楚自己的角色和目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)協(xié)作才能順暢。

    “Clear role，Clear goal（清楚自己的角色和目標(biāo)）也就是清楚了自己責(zé)任的時(shí)候，從員工到企業(yè)老總都看到自己clear role clear goal（清楚的目標(biāo)，清楚的責(zé)任），就不需要為自己的過(guò)錯(cuò)找借口了。那么每個(gè)人都要付出100%的努力才能做出100%的結(jié)果。”林國(guó)榮教授說(shuō)。

    專家說(shuō)法

    老板要的結(jié)果，50%或來(lái)自員工的借口

    林國(guó)榮教授告訴記者這樣一個(gè)方程式：努力+故事=結(jié)果。作為老總，總是想要100%的結(jié)果，不過(guò)這個(gè)結(jié)果卻不一定是100%的努力，是可以有水分的，因?yàn)閱T工可能只付出了50%的努力，另外加上了50%的故事（借口）。而如果員工只付出了30%的努力，他就需要編出70%的這樣那樣的借口來(lái)應(yīng)付老板。