華為人才之道：華為大學如何成為培養(yǎng)將軍的搖籃

企業(yè)大學最近很火，三、五百人的公司就要搞個大學，以彰顯對于培訓培養(yǎng)的重視，很多培訓經(jīng)理搖身一變成了校長，這是皆大歡喜的好事。但是大學怎么建？定位是什么？如何去管理？和公司整體培訓體系的關(guān)系是什么？這些事沒有想清楚，那就只能是培訓部同學們一套人馬兩塊牌子自娛自樂了。在各企業(yè)的大學中，我挑了華為大學做典型，一是建立的時間比較早，2005年就建立了，中間的運營思路和模式也幾經(jīng)調(diào)整，可以作為大學定位討論的樣本；二是確實有產(chǎn)出，每個華為的新員工都來自華為大學的培養(yǎng)，最多一年要培養(yǎng)3萬多人，1500多名的兼職講師肩負起了培養(yǎng)將軍的重任，華為大學在華為攻城略地全球化發(fā)展起到了重要的作用。

一、華為大學簡介：一個真正具有大學規(guī)模的企業(yè)大學

華為大學2005年正式注冊成立，華為大學座落在中國深圳，總占地面積27.5萬平米，分為教學區(qū)和生活住宿區(qū)，教學區(qū)占地面積15.5萬平方米。建筑面積超過九萬平方米，綠化覆蓋率超過百分之八十五；擁有近九千多平方米的機房、一百多間教室、五百多個辦公座位，能同時容納兩千多人進行培訓。

1.培訓對象：以前客戶培訓占的較多，目前更多是公司的新員工和管理者的培訓。華為大學的每年培訓的新員工超過2萬人，最多一年3萬人，整個入職培訓就是一場文化的培訓，把新人刷成一個顏色，讓他們認同華為最基本的價值觀：以客戶為中心，以奮斗者為本。

2.師資：170人的華大員工中，很少有專職的老師。老師從哪兒來？都是一線的優(yōu)秀經(jīng)理人員。比如說，華大有一門課程，是幫助新任經(jīng)理人，從一個好兵實現(xiàn)到一名將領(lǐng)的轉(zhuǎn)身，站在課堂上的都是地區(qū)部的經(jīng)理，而沒有專職的老師。2013年16萬人天的面授課程，而這十六萬人天依靠1500多名的兼職講師，60%以上一層部門的經(jīng)理人。這是在師資資源上與其他大學很有差異化的特征。

講師可是都有講課費的哦，據(jù)說華為大學刷新了給內(nèi)部講師的課酬，最高級別的講師課酬是8000元/天，雖然還沒有和行業(yè)接軌，但是讓大家感受到了激勵?？上?，我擔任兼職講師的時候沒有趕上好政策。不過在華為講課的多是高級主管，誰都不指望課酬來掙錢。

3.技術(shù)：E-Learning上嘗試一些突破。有很多的區(qū)域，比如說阿富汗，一年就招1個新員工。因此華大借助E手段，一個虛擬教室做文化引導可以接入40多個國家的新員工。

4.課程：華大在E學習的網(wǎng)課也積累了20000多門。總體學習時長的60%依靠E學習積累的。

二、華為大學的使命：將軍的搖籃

（為讓讀者有原汁原味的感受，以下較多的直接引用了《任正非2014年3月27日在華大建設(shè)思路匯報會上的講話》，任總講話本來干貨就多，我就少做點評。）

在華為大學建設(shè)思路匯報會上，任正非對華為大學的工作人員講：“你們是否能夠喊出你們的口號：這里是將軍的搖籃？如果不這樣，你們就脫離這個時代，就像在世外桃源一樣，就沒有和現(xiàn)在形勢的緊迫感結(jié)合起來，你們的重要作用就沒有得到公司各個部門的認同，這一點對你們很重要”“我們要北伐了，你們不給我們培養(yǎng)出將軍來怎么行？都要好好想一想。”

“華大不是一個正規(guī)院校，正規(guī)院校是培養(yǎng)大學生、培養(yǎng)碩士博士。我們和學員都是完成了基礎(chǔ)訓練才進來的。華大本質(zhì)是對已經(jīng)受過正規(guī)教育的人再教育，再教育應(yīng)該跟職能有關(guān)系，不再是與基礎(chǔ)有關(guān)系。我們需要你從事這個工作，就給你賦能，賦能不是全面賦能。”

任正非對華為大學的定位非常明確就是要能培養(yǎng)出會帶兵打仗的將軍，培養(yǎng)出實干家。這與一般的企業(yè)大學有區(qū)別。華為大學的使命非常具體，特別強調(diào)實踐，也就是說實戰(zhàn)能力及業(yè)績。這一點也充分體現(xiàn)了華為的組織文化，華為的管理層和領(lǐng)導層都是干出來的，華為需要的是會打仗的將軍，而不是紙上談兵理論家，要想獲得發(fā)展，就要到一線去，要到實踐中去。

華為大學并不把定非常高遠的目標，而是很明確地知道，他們的根本使命是成為公司的使能器，這個使能器幫助企業(yè)輸出兩樣東西：

1．更符合公司價值觀、有精神的人；

2．更好地被總結(jié)和提煉的知識和經(jīng)驗，即作戰(zhàn)的能力。

三、華為大學的特色：訓戰(zhàn)結(jié)合，給學員賦予專業(yè)作戰(zhàn)能力

如何把華為大學辦成培養(yǎng)將軍的搖籃呢？

“華為大學一定要辦得不像大學，因為我們的學員都接受過正規(guī)教育。你們的特色就是訓戰(zhàn)結(jié)合，給學員賦予專業(yè)作戰(zhàn)能力。整個公司第一是要奮斗，第二要有學會掌握去奮斗的辦法，光有干勁沒有能力是不行的。華為大學要為華為主航道業(yè)務(wù)培育和輸送人才，特色是訓戰(zhàn)結(jié)合，最終就是要作戰(zhàn)勝利。這個目標似乎短淺了一些，但當前華為在轉(zhuǎn)換管理中是迫切需要的。”

什么是訓戰(zhàn)結(jié)合？

“訓戰(zhàn)結(jié)合就是訓練和作戰(zhàn)是一回事。所有訓練的表格要和我們實際操作的表格是一模一樣的，代碼、標識符……也是一模一樣的。我們現(xiàn)在就是要把賦能簡單化，簡單化就是我不給你講原理，我直接給你講作戰(zhàn)，那么有沒有人能悟出原理呢，悟出原理的將來就是戰(zhàn)略家。”

如何訓戰(zhàn)結(jié)合？

“訓戰(zhàn)結(jié)合的賦能和考試全以沙盤為中心。比如，在德國建立教導隊來培訓，做賬實相符、LTC、“五個一”工程的綜合管理的員工。準備變革的代表處幾個人來學習，將代表處沙盤帶來，做作業(yè)、考試都以沙盤為中心。”

“在現(xiàn)實工作中，我們不主張多考試，因為浪費實戰(zhàn)時間。但是在華大培訓，主張多考試，一個星期至少考三次。培訓結(jié)束之前，先把你自己的沙盤講清楚，畢業(yè)后帶著沙盤回去，一邊實踐，一邊修改，最后看結(jié)果。”

“華大的賦能要支撐公司文化、管理平臺和關(guān)鍵業(yè)務(wù)能力尤其是戰(zhàn)略預備隊的建設(shè)。”

“在文化思想上面，我們要建立統(tǒng)一的管理平臺。以文化為基礎(chǔ)，文化的上面是土壤，肥沃的土壤就是管理平臺；業(yè)務(wù)是生長在這片土地上的能量。文化基礎(chǔ)平臺就是干部管理研討班；管理平臺是已有的管理，包括現(xiàn)在的系統(tǒng)變革，項目管理支撐，各體系的管理平臺；業(yè)務(wù)就是冒出來的一個個山峰，山峰是可以獨立的。”

“前線已經(jīng)存在的作戰(zhàn)方法我們要承認它的合理性，不要急于推翻它，允許各地適當?shù)撵`活機動，以及優(yōu)先、推后的秩序的自主。新的方法是推動已有系統(tǒng)適當改良。

我們一定要強調(diào)訓戰(zhàn)結(jié)合，帶著問題去研究它為什么成功了，有什么應(yīng)改進的地方。”

“所有教的東西都是打仗用的東西，明年出去打機關(guān)槍，就教如何打機關(guān)槍。不會叫一個小兵如何在航母上開大炮。今年大規(guī)模的啟動了戰(zhàn)略預備隊的項目，開發(fā)了680多學時的課程，長達半年工作日的課程。之所以能夠開發(fā)出這么多學時的課程，關(guān)鍵是因為課程不是理論的堆砌，而是真刀實槍的案例，而這些案例是和業(yè)務(wù)部門一起花了2個多月的時間整理出來的。換句話來說，華為大學不做精品，而做實戰(zhàn)。”(華大執(zhí)行校長陳海燕)

訓戰(zhàn)結(jié)合的目的是要賦予員工專業(yè)的作戰(zhàn)能力。學員不僅要會打仗，而且要專業(yè)化。訓戰(zhàn)結(jié)合，并不代表華為公司只注重業(yè)務(wù)，相反，公司非常重視企業(yè)文化和價值的培養(yǎng)，而且把價值認同放在首要的位置。在華為，企業(yè)文化就是基礎(chǔ)，管理機制是土壤，業(yè)務(wù)就是在土壤上生長出來的。只有那些認同公司價值觀并且創(chuàng)造出成績的人才能獲得快速成長。

四、華為大學的核心業(yè)務(wù)與公司培訓體系的關(guān)系

華為的培訓體系包括了：新員工培訓、管理培訓、生產(chǎn)培訓、技術(shù)培訓、營銷培訓和專業(yè)培訓。每一個員工在不同階段會根據(jù)崗位職責需要接受接受相應(yīng)的培訓課程，獲得相應(yīng)的資格認證。但并非所有的培訓都是由華為大學來實施。華為的各大業(yè)務(wù)都有自己的培訓部門，負責各自領(lǐng)域的專業(yè)培訓和業(yè)務(wù)認證。

目前華為大學聚焦于四大核心業(yè)務(wù)：管理能力、專業(yè)能力、項目管理、新員工培訓。

五、華為大學的管理與運營架構(gòu)

1．華為大學的管理架構(gòu)

“為保證華為大學的方向不搞錯，我們在華大上面成立一個指導委員會，我來做指導員，三個輪值CEO做委員，半年開一次會。然后成立校級行政組織由需求拉動供給，片聯(lián)代表需求，華大是供給。需求對華大的供給進行引導管理。”

“華大是賦能管理，要根據(jù)片聯(lián)提出的業(yè)務(wù)需求，把培訓大綱、考試大綱拿出來。我們要什么樣的干部，華大你就給我們培養(yǎng)什么樣的干部，沒有老師就找去。學員學前、學后的行政管理還是落在各個行政部門，就是選誰來，華大不管，華大只管上什么課，考核什么，做賦能管理。學中管理由華大或有關(guān)機構(gòu)統(tǒng)一管理。

華大把自己的能力做成實線管理，下面都是華大的實體能力。你們現(xiàn)在的下層組織，四個核心能力系（管理能力系，專業(yè)能力系，項目管理系，新員工培訓系），再有一個共享平臺，設(shè)計得很好，這幾個系都是賦能教育。”

華大作為輕裝子公司，要簡化管理，獨立核算，可以逐步實驗去矩陣化的管理，首先要保證快速決策；最終華為大學要依靠正確的機制，成為公司所必須需要的組織，并且滾動循環(huán)前進，從而走向頂尖。

2.華為的大學的運營架構(gòu)

華大作為輕裝子公司，要簡化管理，獨立核算，可以逐步實驗去矩陣化的管理，首先要保證快速決策；最終華為大學要依靠正確的機制，成為公司所必須需要的組織，并且滾動循環(huán)前進，從而走向頂尖。

堅持有償服務(wù)，基于收支平衡，擺脫羈絆。華大為什么要有償服務(wù)？一是保證業(yè)務(wù)部門不會無償利用資源，并因此學習不認真；二是讓華大可以基于收支平衡，擺脫羈絆，不因為要向公司要預算，超預算后，業(yè)務(wù)就被限制住。

第一，大家不能無償利用華大的資源，華大要基于收支平衡，根據(jù)各個項目的預算分別收費。這點你要向梁華學習，因為梁華現(xiàn)在也在賣項目經(jīng)理。你們也要跟他們一樣，用項目管理、基于項目計算費用。

如果說華大不收錢，其實就是華大的災(zāi)難，你就會被無窮的調(diào)用，直到你累死。每個代表處的代表，“我們這里有個問題，請你們?nèi)A大來搞一下培訓”然后他打完一個電話就算完了，就不管了。打完電話若是要付錢的，那么他就有成本管理了，學習也認真了。所以華大一定要收一些費用，但要合理。但是一定要賣，因為你不增加他的成本，他就無償利用資源。

第二，華大基于收支平衡，有償服務(wù)，就可以擺脫羈絆。如果華大向公司要預算，公司不會給太多，超預算后，業(yè)務(wù)就會被限制住。如果華大培訓服務(wù)是產(chǎn)生價值的，每個部門都愿意出錢讓你服務(wù)；賺錢多了，還可以增加資源，提高教學能力，使華大更受歡迎。華大不用什么事情、每一件事都請示、培訓也要批準，批啥呢？只要跟教導隊談好，華大來給平臺做咨詢要給錢，而且比IBM、外面的咨詢公司要便宜。

華為大學這個組織最獨特的特點是自負盈虧，他是一個Service Business Group（SBG），不是一個成本中心，而是依靠與業(yè)務(wù)部門的結(jié)算和買單，自負盈虧的。對華為大學的評價與業(yè)務(wù)保持一致，如何評估培訓效果和價值很簡單，就是看明年的業(yè)務(wù)收入是否增長，業(yè)務(wù)部門是否愿意給錢，把人送到華為大學來培養(yǎng)。

3.華為大學的激勵機制

華為十分注重專兼職講師的激勵，最大限度地激發(fā)他們的激情和創(chuàng)造力，建立了對專兼職講師隊伍真正有效的物質(zhì)和精神激勵機制。

“你首先要有著作權(quán)，著作權(quán)開放后有人可以改版，改版一定要注釋，我引用了誰的講稿，這個人以后寫個人自傳的時候，可以寫產(chǎn)生了什么社會影響，不信你去查！我們要向國家版權(quán)管理一樣進行著作權(quán)，這也是一種激勵。

第二，我們也要進行物質(zhì)激勵，最主要是要有正確的機制，你想一想，我們現(xiàn)在有錢要分，為什么只能有一種分配模式，誰作戰(zhàn)成功了，就分錢嘛。講課也是沖上山頭，就是你要把這個機制制定出來，公司同意這個機制就可以了。

先有雞還是先有蛋的問題，一定要明確。我們明確先有雞，雞先生蛋，我們是先給與，再貢獻。你們現(xiàn)在不要強行想象能建立一所理想的華為大學，不理想也是大學，來講課的講師差一點也是講課。若不先給差的講師獎勵，就沒人相信你會改革，就吸引不了優(yōu)秀的講師進來。

華大專職教師的職級、工資、配股等，總體沿用大平臺機制。

第三，精神激勵，講得好的形成了威望以后，你有影響為什么不能讓你當領(lǐng)導呢，華為公司現(xiàn)在的領(lǐng)導都是他們打上來的，那你現(xiàn)在也要允許他們打上來。

總之，我們一個人最有生命力的一段時間，你講課我是付錢的，第二個你的教案是賣給公司的，我可以上網(wǎng)公開的，你有著作權(quán)，但我向你付了稿費，這些都是可以開放的。這樣的話你的教師隊伍將是個龐大的教師隊伍，而不是一個弱小的教師隊伍。”

從組織特征上來看，華大絕對是實用導向而且靈活應(yīng)變的。教學策略和教學理念是一致的，實戰(zhàn)實用、案例教學、發(fā)展講師制。

注：本文部分摘自《名企人力資源最佳管理案例——老胡說標桿》，詳文見書。

【作者簡介】

       胡勁松，實戰(zhàn)派人力資源專家，曾就職于中國海洋石油總公司、華為技術(shù)有限公司、網(wǎng)秦移動集團，現(xiàn)任樂視人力資源高級總監(jiān)。并擔任北京勞動保障職業(yè)學院客座教授、天津衛(wèi)視“非你莫屬”節(jié)目HR專家。在華為十一年歷任終端研發(fā)分部部長、人力資源總監(jiān)等職位，從零起步協(xié)同打造全球前三的智能移動終端研發(fā)團隊，著有暢銷書《績效管理從入門到精通》（清華大學出版社）（管理類書籍TOP100）、《名企人力資源最佳管理案例——老胡說標桿》。