華為組織之道：從重裝旅到陸戰(zhàn)隊

  華為是比較特殊的公司，既是傳統(tǒng)企業(yè)(生產型)，又算是互聯(lián)網相關企業(yè)(通信領域)，同時既有針對企業(yè)的B2B業(yè)務(基礎設施建設、信息化等)，現(xiàn)在又有針對終端消費者的B2C業(yè)務(手機、云服務等)。在歷史過程中，華為的組織也幾經變革，如果說蘋果是圍繞天才設計的組織的話，華為的組織演進和變革顯然就是以客戶為中心的戰(zhàn)略導向而設計的。

1．以客戶為中心的組織變革

在新技術革命時代，跨界者們顛覆大公司的案例層出不窮，客戶已經從產品價值鏈的終點，變?yōu)閮r值鏈的起點，成為設計、研發(fā)、生產的源頭。在這個過程中，很多曾經輝煌的巨無霸企業(yè)倒在了自我成功的光環(huán)下，我在《績效管理從入門到精通》書中就探討了這種自我革命自我演進的成長悖論，對未來葉公好龍，對變革則投鼠忌器。

大型企業(yè)應變得更開放、更靈活、與客戶或用戶貼得更緊，這樣才能迅速地響應市場，強有力地應對突然出現(xiàn)的挑戰(zhàn)者，做出及時的戰(zhàn)略調整與價值鏈轉型。但大企業(yè)臃腫、官僚化、決策緩慢、部門內耗、功臣文化盛行讓這種自我調整變得更加沉重。華夏基石董事長彭劍鋒說：“就像是人變胖了，神經可能開始不靈敏，手腳都不那么靈動了?！?nbsp;事實上，很多企業(yè)也都意識到組織結構進化滯后的問題，但在企業(yè)尚處于高速增長期時，無暇變革，企業(yè)衰退期的時候卻又無力變革。 “對于它們，組織結構基本上被業(yè)務拽著走，（不管是不是）組織架構上面多余的手指，（只要）能把所有的漏洞堵住，基本上就是正常的。”

在中國的領先企業(yè)中，華為的危機意識讓人印象深刻，從最早的“永不停止的紅舞鞋”、到“華為的紅旗還能打多久”，到《下一個倒下的會不會是華為》，正是這種居安思危、以客戶為中心的思考讓華為提前洞察了產業(yè)環(huán)境的變化，先知先覺，進行隨之匹配的組織變革，走在了產業(yè)演進的前沿。

華為的組織變革演進可以分為這么階段：

（1）2002年前 以本土市場為核心，組織結構以集權為主要特征，專業(yè)化、規(guī)范化程度高；

（2）2003年 集權結構向產品線結構改變，以應對快速變化的市場；

（3）2007年 地區(qū)部升級為片區(qū)總部，成立七大片區(qū)，各大片區(qū)拆分為20多個地區(qū)部，指揮作戰(zhàn)中心進一步向一線轉移；

（4）2010年 原按照業(yè)務類型變?yōu)榘凑湛蛻纛愋蛣澐?，成立面向企業(yè)、運營商和消費者三個客戶群的組織架構。2014年，華為新成立“ICT融合的產品和解決方案組織”以適應ICT行業(yè)技術融合趨勢。

目前，華為已經形成了完善的矩陣式結構以實現(xiàn)全方位的信息溝通。橫向是按照職能專業(yè)化原則設立的區(qū)域組織，為業(yè)務單位提供支持、服務和監(jiān)管，使各業(yè)務群BG（Business Group）在區(qū)域平臺上以客戶為中心開展各自的經營活動。縱向是按照業(yè)務專業(yè)化原則設立的四大業(yè)務群，并分別設置經營管理團隊EMT，按照其對應客戶需求的規(guī)律還確定相應的目標、考核和管理運作機制。這種縱橫組合是在各級組織都是層層嵌套的，形成業(yè)務和能力建設的雙輪驅動，如本人當年負責終端北京研發(fā)分部的時候，就是從能力、組織和環(huán)境建設的角度為終端的業(yè)務單元提供支持。

公司最高的權利機構是股東會，華為股東會只有兩名股東，工會和任正非，華為是通過工會實行員工持股，截至2014年12月31日，員工持股人數(shù)為82471人。工會由持股員工代表51人和候補持股員工代表9人組成的員工持股代表會控制。股東會通過董事會對公司的整體業(yè)務運作進行指導和監(jiān)督，對公司戰(zhàn)略和運作過程中的重大事項進行決策。董事會下設人力資源（15人）、財經（15人）、戰(zhàn)略（人）、審計（10人）四大委員會，主任分別是胡厚崑、郭平、徐直軍、梁華。審計委員會按季度進行例會，其他委員會按月度進行，可按討論議題需要邀請相關領域專家列席參加。

在實際運作中，EMT是華為日常經營的最高權力決策組織。EMT是什么？就是經營管理團隊（Executive Management Team）這是華為在2005年創(chuàng)造的一種決策組織，是華為的“最高權力機關”。雖然董事會存在，但企業(yè)的經營決策權基本都在EMT，主席由各大佬輪值，集體議事。2011年后，EMT下沉到華為的各個業(yè)務中心BG，即運營商網絡、企業(yè)、消費者和服務型業(yè)務四個BG都成立了自己的EMT團隊，進行各BG的經營決策。

華為公司整體架構見下圖（2015年）：

2. 從重裝旅到陸戰(zhàn)隊的鐵三角組織

從以上華為的組織演進路線就能看出華為“客戶為中心”持續(xù)改善公司治理結構、組織、流程、考核機制的思想，尤其是面向不同客戶群的BG模式的落實。在這種指導思想下，華為歷經行業(yè)冬天、產業(yè)環(huán)境變化依然實現(xiàn)了長期可持續(xù)的增長，在公司內部實現(xiàn)了跨界業(yè)務的發(fā)展。

既然是以客戶為中心，華為的組織建設特點就是客戶在哪里，組織就建到哪里，國內的辦事處和海外的地區(qū)分部就是最接近客戶的組織。華為區(qū)域經營中心（分為地區(qū)、國家、代表處），負責位于區(qū)域的各項資源、能力的建設和有效利用。目標與客戶建立更緊密的聯(lián)系和伙伴關系。從華為的主航道運營商體系各辦事處設計可以窺一斑而知全貌。各辦事處的工作目標就是銷售，分客戶線（負責各運營商）和產品線（負責各產品）。各線人員都是屬地和派出機構的矩陣管理，辦事處主任如封疆大吏，擁有團隊的考評建議權。華為各片區(qū)在海外的各個地區(qū)部也在各個國家設立辦事處，也分客戶線和產品線運作。

華為建設了覆蓋全球的矩陣性組織，片區(qū)、地區(qū)、辦事處、代表處管理職能垂直落地，但對于15萬人的團隊、如此眾多的業(yè)務線，過于矩陣化之后，又會變成流程太長，要協(xié)調的婆婆太多。所以，在2007年以后，提出了讓聽得見炮火的人去做決策，即在地區(qū)部建重裝旅在一線建立陸戰(zhàn)隊，前端綜合化、后端專業(yè)化，這就是“鐵三角”的組織模式。所謂“鐵三角”，就是真正面向客戶端的是客戶經理、解決方案專家、交付專家，前端針對某一個客戶，依據(jù)這三類人來做決策。

據(jù)說華為面向客戶的鐵三角設計是受到2003年美國打伊拉克的啟發(fā)。美國打伊拉克時，美軍避免與薩達姆軍隊大規(guī)模作戰(zhàn)，美國打仗猶如玩電子游戲，偵查專家、地形測量專家、軍事專家組成的三人小組深入敵后，看到薩達姆軍隊，馬上制定作戰(zhàn)計劃，直接指揮導彈飛機開打，把薩達姆的軍隊化整齊為零消滅掉。當然，在一線的鐵三角是有前提的，即后臺必須專業(yè)化，否則不但耗費太多的專家資源，而且沒有任何平臺。華為之所以走到今天，可以把權力授予“鐵三角”，前提是它花了幾十億，建造了技術研發(fā)平臺、中間試驗平臺、產品制造平臺、全球采購平臺、市場營銷平臺、人力資源平臺、財務融資平臺、行政服務平臺、知識管理平臺、公共數(shù)據(jù)平臺等十大平臺，讓“鐵三角”得到最專業(yè)的支持。

3.從內部攻破還是被外部顛覆

華為以客戶為中心的矩陣式組織設計，堪稱矩陣式組織設計的經典，但其特點又讓人難以完全復制。

（1）可以應對競爭環(huán)境的不確定性。華為面對復雜、動態(tài)的外部環(huán)境，用矩陣的組織設計可以更快感知環(huán)境因素的變化，由于決策鏈短，可以對變化快速做出反應，對運營管理中出現(xiàn)的問題及時進行調整，降低環(huán)境不確定性對華為造成的威脅。當矩陣結構網收縮時，就會疊加起來，意味著華為要精簡部門、崗位和人員；當其擴張時，網就會拉開，就要增加部門、崗位和人員。在這個矩陣的牽動下，公司的組織結構發(fā)生一定的變形，但流程沒有變化，只是部門與部門之間聯(lián)系的次數(shù)和內容發(fā)生了變化，但這種變形是暫時的，當階段性的任務完成后，整個組織結構又會恢復到常態(tài)。這種組織形態(tài)跟軍隊在非戰(zhàn)爭期間有序訓練和戰(zhàn)爭期間集中動員的狀態(tài)也很類似。

（2）可以更好的滿足客戶的差異化需求。如果說蘋果用標準化的產品滿足客戶需求，華為則走得是差異化的服務和解決方案的路線，并以此建立壁壘。各地市場尤其是發(fā)展中國家和發(fā)達國家質檢差異很大，一視同仁的看待全球市場會忽視本土市場的發(fā)展機遇，錯失市場機會。華為橫向的區(qū)域組織越來越向一線轉移，有利于加強對當?shù)厥袌龅慕M織和管理，及時捕捉到本地市場信息，快速響應本地市場的需求。

（3）可以促進產品的差異化演進。華為的組織是面向客戶群設計的，根據(jù)客戶群進行部門細分，四大業(yè)務中心BG針對不同客戶群市場，可以根據(jù)不同客戶需求研發(fā)設計新的產品，推進產品多元化發(fā)展，矩陣式的結構也有較好的彈性和擴展性來滿足這一需求。當華為進入新的領域時，可以根據(jù)需要再增加新的利潤中心。

學習華為的矩陣可能可以“形似”但很難做到“神似”，華為的矩陣式設計的良好運作，除了前述強大的十大平臺支持之外，非常重要的是價值觀即評價體系的一致性，即華為“以客戶為中心、以奮斗者為本、長期堅持艱苦奮斗和自我批判“的理念無論在哪條線上都要清晰和堅決，各團隊為了共同目標協(xié)同起來，如果目標和標尺不一致，15萬人的矩陣形成復雜節(jié)點，將會是組織效率的災難。

此外，長期的客戶化導向使華為走向成功，但擔心成為技術領先的“先烈”的“工程商人”的意識在當前的跨界的產業(yè)環(huán)境中受到越來越大的挑戰(zhàn)。如何應對顛覆性創(chuàng)新？如何做好前瞻性研究、基礎研究投入和商業(yè)成功的均衡，是成為這個商業(yè)巨人從成功企業(yè)轉型成為偉大企業(yè)的基礎。華為也已經意識到了這一點，近幾年推行的開發(fā)和技術分離，除了考核成功率，還考核失敗率鼓勵冒險和嘗試，要養(yǎng)一部分人天天在那里“不著邊際”的做原創(chuàng)性創(chuàng)新，這是華為的一個關鍵轉型。華為在各級主管的自律宣誓中強調，“不讓堡壘從內部攻破”，但在這個巨變的時代，誰都無法擺脫被外部跨界創(chuàng)新顛覆的危機，此問題的解決，還在于華為以客戶中心的核心價值觀，如何從適應客戶需求到超越和引領需求，華為的變革持續(xù)中。

【作者簡介】

    胡勁松，實戰(zhàn)派人力資源專家，曾就職于中國海洋石油總公司、北京中創(chuàng)信測科技股份有限公司、華為技術有限公司，現(xiàn)任網秦移動集團人力行政高級總監(jiān)。在華為的十一年歷任培訓經理、終端研發(fā)分部部長、人力資源總監(jiān)等職位，曾從零起步協(xié)同打造全球前三的智能移動終端研發(fā)團隊。具有業(yè)務管理和人力資源管理的復合經驗，著有人力資源暢銷書《績效管理從入門到精通》（清華大學出版社）。