孫波：人才效能提升的六大機制創(chuàng)新

從人力資源管理的視角，今天我們所處的時代的確發(fā)生了巨大的變化，變化的核心在于人與組織的關(guān)系發(fā)生了變化，所以我們必須重構(gòu)管理范式。從基于職位的人力資源管理、基于能力的人力資源管理，要進(jìn)化到基于價值創(chuàng)造與評價的人力資本管理，我們必須要對價值進(jìn)行評價，基于價值進(jìn)行分配，人力資源效能成為其中的核心問題。

01、不確定性時代中把握人力資源管理的關(guān)鍵變化

這個時代有兩組關(guān)鍵詞：質(zhì)變與不確定，數(shù)字經(jīng)濟(jì)。雖然說2020年開年便是滿天的“黑天鵝”，美伊爭端未息，一場新冠肺炎又席卷世界。事實上，質(zhì)變與不確定并不是今年才出現(xiàn)的，如果一定要找個時間節(jié)點，我認(rèn)為從2008年金融危機開始，不確定性就成為這個時代的主題詞之一。

1.中等收入陷阱下的效率管理挑戰(zhàn)

不確定性來自很多方面，從中國企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的角度來看，不確定性主要來自兩方面：一個是來自國家宏觀層面，即發(fā)展模式的問題；另一個來自中等收入陷阱。發(fā)展模式的問題這些年討論很多，此處我不做贅述。

我認(rèn)為，對于中國來說，現(xiàn)在更關(guān)鍵的是進(jìn)入到中等收入陷阱。中等收入陷阱本身是一個統(tǒng)計指標(biāo)的概念，世界銀行2012年重新制訂的標(biāo)準(zhǔn)是：人均國民收入在1035美元以下是低收入國家；1036~12616美元是中等收入，中等收入又以4086美元為界，分為中下收入和中上收入；12616美元以上是高收入國家。按照這個標(biāo)準(zhǔn)，我國自2012年以后就已經(jīng)進(jìn)入到中高收入國家的階段。為什么國際上很重視“中等收入”這個概念？因為近代史上的“拉美旋渦”“東亞危機”“北非危機”等都發(fā)生在該地區(qū)的中等收入階段。

20世紀(jì)60年代，世界上有113個國家和地區(qū)達(dá)到了當(dāng)時中等收入的水平，但是到20世紀(jì)80年代末，實現(xiàn)跨越的國家和地區(qū)不超過13個，也就是說大部分國家在中等收入階段沒有實現(xiàn)跨越。而一系列問題往往在這個階段集中爆發(fā)，所以才稱為“中等收入陷阱”，這個階段能不能跨越過去也決定一個國家能否實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

我們現(xiàn)在面臨的最大的不確定性就來自如何跨越中等收入陷阱。這個階段，雙重風(fēng)險并存：一個是供給方面，另一個是需求方面。這就會帶來企業(yè)發(fā)展的背景變化。

從供給方面來看，是全方位的成本上升，勞動力成本、資源成本、環(huán)境成本等，更大的成本來自技術(shù)創(chuàng)新。關(guān)于成本上升，這幾年來企業(yè)有切膚之痛。珠江三角洲、長江三角洲這些產(chǎn)業(yè)比較集中的地方，尤其是勞動力密集型、毛利率本就不高的企業(yè)不堪重負(fù)。但是，勞動力成本上升的長期趨勢并沒有達(dá)到某種“節(jié)點”，簡單說就是還有可能持續(xù)上升。而且不僅僅是勞動力成本，還包括了資源成本、環(huán)境成本等，當(dāng)然更重要的是基礎(chǔ)研發(fā)投入的成本大幅上升。

從需求方面來看，投資、消費雙疲軟。很多做投資的企業(yè)，像賭博一樣投項目，為什么？就因為好的項目太少。什么叫好的項目？就是不是落后產(chǎn)能，不是簡單的產(chǎn)能擴大，而是有自主研發(fā)、自主創(chuàng)新能力的項目。這類“好項目”的缺乏必然帶來投資疲軟。

消費也同時疲軟。改革開放40多年，財富有了相當(dāng)規(guī)模的積累，為什么會出現(xiàn)消費疲軟呢？其實消費能力的提高有一個很重要的前提是收入是否分配合理。它包括三個層次：中高、中等、中低收入分配是否合理。而我們在三個分配層次上都存在著不合理。

需求疲軟帶來供給和需求兩個方面的問題疊加，既沒有辦法通過價格上升、用價格來消化成本，又沒有辦法用通縮的方式刺激需求，所以這是當(dāng)前比較棘手的問題。

很多企業(yè)在這種情況下，選擇在全球布局，轉(zhuǎn)移到勞動力價格相對較低的東南亞、非洲地區(qū)。但是，勞動力價格并不等于勞動力成本，真正要比較的是單位勞動力成本。其基本公式：單位勞動力成本=平均勞動報酬÷勞動生產(chǎn)率。

很多企業(yè)轉(zhuǎn)移到越南去了以后，勞動力報酬是低了，但是勞動力生產(chǎn)率也降低了，所以單位勞動成本并沒有改善，甚至在相當(dāng)長一段時間還是下降的，所以它的競爭力還是有問題的。

而我們要參與國際競爭，唯一的指標(biāo)是單位勞動力成本領(lǐng)先。這對人力資源提出的挑戰(zhàn)就是：既要面對勞動力報酬上升的壓力，同時單位勞動力成本還要領(lǐng)先，勞動產(chǎn)出必須要大于勞動報酬的增速。人力資源管理面臨的第一個挑戰(zhàn)就是效率管理，用人力資源效能提升化解成本風(fēng)險。

2.數(shù)字經(jīng)濟(jì)帶來的人的變化

數(shù)字化時代是人和技術(shù)共同進(jìn)化的一個時代，就是把互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)綜合運用并普惠到生產(chǎn)消費各個環(huán)節(jié)，使得實體經(jīng)濟(jì)和虛擬經(jīng)濟(jì)高度融合。數(shù)字化不僅僅是一種技術(shù)革命，更重要的是一種思維方式，是一個認(rèn)知的革命。

數(shù)字化與智能化對企業(yè)經(jīng)營管理的影響，體現(xiàn)在經(jīng)營管理的三個基本命題上：戰(zhàn)略、組織、人才，其中最大的特點就是基于數(shù)字化重構(gòu)人與組織的關(guān)系，重構(gòu)組織能力。

基于數(shù)字化重構(gòu)人與組織關(guān)系，最關(guān)鍵的是要把握人的變化。以“90后”為主體的新生代員工與上幾個代際的員工相比，的確表現(xiàn)出很多不一樣的特點。過去，人在企業(yè)里通過職位晉升來獲得職業(yè)發(fā)展，企業(yè)要求員工忠誠于組織，企業(yè)也為忠誠的員工提供成長機會。忠誠度長期以來是被鼓勵的，很多公司的薪酬里會有一項年資獎。但今天的專業(yè)人員并不熱衷于對某個企業(yè)忠誠，而是忠誠于他的專業(yè)。他的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃是通過專業(yè)上的成長和精進(jìn)，不斷提升自己的價值、積累專業(yè)資源等。這種情況下，人和組織的關(guān)系就發(fā)生變化了，人與組織的黏度在降低。

傳統(tǒng)員工特點和新生代員工特點對比

新生代員工呈現(xiàn)出的這些特點，對傳統(tǒng)的人力資源管理理論甚至都提出了挑戰(zhàn)。這種挑戰(zhàn)表現(xiàn)在方方面面，比如物質(zhì)激勵為主的正向、負(fù)向激勵顯然已經(jīng)不能適用于新生代員工，新生代員工還需要被看見、被關(guān)注。如果你不能滿足這種需求，還用過去的方式管理，管理就會失效。所以今天我們面臨的就是人的變化帶來人與組織的關(guān)系重構(gòu)、管理重構(gòu)。

3.人是目的，人力資源管理發(fā)展的新階段

這個時代背后的關(guān)鍵變化是人的變化，而人的變化帶來人與組織關(guān)系的變化，它來自不同時代人力資源管理理念的變遷。

我從人與組織關(guān)系發(fā)展的角度出發(fā)，把人力資源管理大致劃分為以下四個階段。

第一階段可稱為“人是工具”，人被簡單地視為“力”的輸出者。尤其表現(xiàn)在農(nóng)業(yè)社會時期和工業(yè)化早期，第一生產(chǎn)要素不是人力資源，是土地、資本，所以人力資源僅僅被視為與工具同等地位的普通生產(chǎn)要素。

第二階段是“人崗匹配”。簡單理解就是讓合適的人干合適的事情。這個階段的特點是初步認(rèn)識到人力資源的獨特性和差異性，但是仍然是以“事”為前提的，也就是人的獨特性和差異性是依附于“事”，并由“事”來決定其價值。這就是我們所謂的“人崗匹配”，是人和組織關(guān)系的第二階段。

第三階段是“人事互動”，不僅僅是人去滿足一個事情，而是充分認(rèn)識到“人”身上所蘊含的知識、技能等的獨特價值，通過人和事之間的有效配置既實現(xiàn)事物的發(fā)展，也可以帶動人本身的發(fā)展。這個時候人和事的評價分開了，既看人又看事，既看事的價值也看人的價值。

第四階段是“人是目的”的提出。這個理念一百年前由哲學(xué)家康德提出來的，說人是一切事物的最根本的目的，但是在企業(yè)的應(yīng)用來說，是在互聯(lián)網(wǎng)被普及后，旗幟鮮明地提出來的是海爾的張瑞敏先生。

張瑞敏曾清晰的詮釋過海爾的“人是目的”觀，“把人的需求滿足了，給人最好的待遇，其實這不是人是目的的含義。因為這和企業(yè)的目的相悖離，企業(yè)的目的是創(chuàng)造用戶價值的最大化。海爾人是目的的管理創(chuàng)新就是讓每個人有自創(chuàng)性，你通過滿足客戶的需求來實現(xiàn)你的價值。組織作為一個平臺來支撐你實現(xiàn)這個價值，并且跟你分享價值。這是企業(yè)經(jīng)營的根本，所以企業(yè)的經(jīng)營根本是以人為核心的。”

“人是目的”和“人是工具”的對比

人是目的，是把人本身作為組織實現(xiàn)的目標(biāo)；人是工具，則人是依附于組織的。這是人與組織關(guān)系上的一個根本性的變化。由此，人與組織的關(guān)系就有了新面貌、新特點，人力資源的發(fā)展階段也進(jìn)入到第四階段，即“人是目的”的階段。

按照海爾“人是目的”觀，組織不再有傳統(tǒng)的員工的概念，只有在組織平臺創(chuàng)造價值的“人”；不再有企業(yè)和部門的概念，只有支持價值創(chuàng)造者創(chuàng)造價值的相互協(xié)作網(wǎng)；不再有層級之分，只有面向用戶價值創(chuàng)造不同的角色和功能；不再有內(nèi)外之分，有的是社會化的人力資源生態(tài)和創(chuàng)造價值的協(xié)同生態(tài)圈，組織成為價值創(chuàng)造者的承載體；不再有無效勞動，因為無價值不存在，找不到價值創(chuàng)造方式不存在，沒有價值創(chuàng)造的持續(xù)增值不存在。

小結(jié)：邁入中等收入國家行列，在數(shù)字經(jīng)濟(jì)時代，人力資源管理面臨的最大挑戰(zhàn)是效率管理和人的變化。人的變化是根本性的變化，它帶來了人和組織關(guān)系的重構(gòu)，帶來了人力資源管理的重構(gòu)，其核心內(nèi)容是對價值的重新定義與匹配。包括組織價值、用戶價值、社會價值和個體價值。

02

以人才效能為核心的機制創(chuàng)新

回到開篇所說的，企業(yè)人力資源如何應(yīng)對這個時代帶來的管理難題：效率管理與成本上升壓力。對企業(yè)來說，化解矛盾最可行的是提高效能，以提升效能為核心、為抓手化解壓力。

效能命題是這幾年我們團(tuán)隊研究的重點，結(jié)合在幾十家企業(yè)的咨詢實踐，我們構(gòu)建了一個基礎(chǔ)模型。

人才效能提升機制（華夏基石模型）

1.人才效能提升的前提是事業(yè)理論與戰(zhàn)略思維

如果企業(yè)的事業(yè)理論和戰(zhàn)略思維本身沒有突破的話，個體的效能如何提高都得不到價值放大。

一個組織它的核心命題首先是戰(zhàn)略。記得當(dāng)年筆者在華為工作期間，多次聽到任正非先生對華為戰(zhàn)略的表述，“就是活下去?；钕氯ブ竽?？就是長期活下去。如果有終極戰(zhàn)略，就是比競爭對手更長的活下去?！?/p>

聽起來好像不怎么“高大上”，但任正非先生其實回答了一個組織經(jīng)營的根本問題，即可持續(xù)發(fā)展的問題。對可持續(xù)發(fā)展問題的回答，本質(zhì)上是構(gòu)建組織的事業(yè)理論的過程，也就是德魯克關(guān)于組織的經(jīng)典三問：我們事業(yè)如何才有前途？我們的工作如何提高效率？員工怎樣才能有所成就？回答清楚這組基本假設(shè)，也就意味著完成了組織的頂層設(shè)計。

我們的事業(yè)究竟是什么？以使命、愿景、戰(zhàn)略的方式表示出來，回答的是我們的企業(yè)是不是有前途的問題；組織要承接事業(yè)目標(biāo)，就要通過組織架構(gòu)、治理結(jié)構(gòu)、管控流程、制度流程提高效率；組織要支撐事業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)，需要有催化劑，需要驅(qū)動系統(tǒng)，驅(qū)動系統(tǒng)就是人。怎樣才能讓人感覺到有成就，愿意從事這個事情，驅(qū)動這個組織完成事業(yè)愿景。這一系列的思考就叫作經(jīng)營假設(shè)，對這一系列問題的回答就構(gòu)成了企業(yè)的事業(yè)理論。

事業(yè)理論既是頂層設(shè)計，又是企業(yè)行為方式的底層邏輯?！度A為基本法》最大的價值就在于它完成了企業(yè)的頂層設(shè)計、在華為轉(zhuǎn)型發(fā)展過程中指明了方向，統(tǒng)一了大家的思想。

2.人才效能提升的基礎(chǔ)是組織進(jìn)化與變革

與未來的生態(tài)化戰(zhàn)略相適應(yīng)，組織一定會走向扁平化、網(wǎng)絡(luò)化、客戶化的有機結(jié)構(gòu)，而不是今天的金字塔結(jié)構(gòu)。

無論是海爾的管理模式還是華為的管理模式，直觀的感受可能會認(rèn)為組織形態(tài)差異巨大，但其本質(zhì)都是逐漸在向“平臺化+分布式組織”進(jìn)化。平臺化+分布式組織是傳統(tǒng)組織“去中介、去威權(quán)、去中心化”以后的一種主流的組織模式，只不過不同企業(yè)在展現(xiàn)形式上有所差異。組織的進(jìn)化是人才效能提升的重要基礎(chǔ)。

華為的組織和人才管理機制有兩個突出特征（成功之處）：第一個特征是圍繞人的價值持續(xù)激活人的價值創(chuàng)造和奮斗精神。早年間任正非在一次內(nèi)部講話中曾問大家：“如果華為要賣的話，你們認(rèn)為我們什么最值錢？”大家就說華為的品牌，華為的技術(shù)，華為的人才等。任正非說都不對，我們就兩個值錢，第一個是圍繞人的價值實現(xiàn)持續(xù)激活人的價值創(chuàng)造的機制（華為人力資源價值管理體系），第二個是圍繞客戶價值實現(xiàn)的組織變革和組織能力建設(shè)機制。

第二個特征就是華為的“賦能平臺+鐵三角”的組織方式?！拌F三角”并不是代表只有三個人，而是代表圍繞客戶價值實現(xiàn)、快速響應(yīng)客戶需求的靈活作戰(zhàn)單元。由前端提出訴求，所謂“讓聽得見炮火的人來呼喚炮火”，后臺來提供支持。這種組織變革進(jìn)化模式，根本的目的是使人才效能得到放大和提升。

3.人力資源效能供給：組織能力規(guī)劃與員工賦能管理

過去一談人力資源管理，首先是職位、部門的概念，而構(gòu)建能力體系首先要做的事情是打破部門和職位的概念（見圖9）。在實踐中怎么實施？我們把具有能力要求相似性、職責(zé)相似性的崗位歸納在一起，構(gòu)成一個一個的類別，稱為“職種”或者“職類”，這些不同類別就構(gòu)成了不同的能力成長通道。

每個類別都有一個職業(yè)發(fā)展通道、每個級別都有相應(yīng)的評價標(biāo)準(zhǔn)，通過標(biāo)準(zhǔn)不斷地牽引員工提升，就構(gòu)建了基于能力的人力資源管理基礎(chǔ)。

4.人力資源效能驅(qū)動器：自主管理與績效管理的系統(tǒng)整合

技術(shù)的不斷突破和社會需求基準(zhǔn)的不斷提高，推動著組織形態(tài)的演變，最終會帶來人和組織關(guān)系的重構(gòu)，而人與組織關(guān)系的重構(gòu)會使得人力資源管理從過去的基于職位的職能管理向價值管理轉(zhuǎn)移，績效管理就是很典型的例子。

比如，過去的績效管理是有一個崗位，基于員工在崗位的履職狀況進(jìn)行績效評價。但是現(xiàn)在，崗位越來越動態(tài)化，甚至崗位已經(jīng)被角色替代，基于崗位的履職狀況和績效評價還有什么意義？這就是今天績效管理所遇到的一個巨大的問題。

另外，人力資源管理從職能管理轉(zhuǎn)向價值管理，對員工的要求發(fā)生很多變化，強調(diào)員工主動突破組織邊界，通過增加與外界的互動，主動捕捉客戶的需求并通過滿足客戶需求實現(xiàn)價值創(chuàng)造。

在這種要求下，很多傳統(tǒng)績效管理做得非常嚴(yán)格的企業(yè)也遇到了新挑戰(zhàn)。比如很多員工表現(xiàn)出這樣的行為——績效里規(guī)定的，算績效的他就干，不算績效的他就不干。而我們今天要求員工更多地是要跟客戶主動接觸，更多的去捕捉機會，更多主觀能動行為，可這種主動工作很難都預(yù)先設(shè)計和計算到績效考核里，怎么辦？這也是績效管理所遇到的問題。

所以，管理的一種發(fā)展趨勢是，員工效能與員工自我管理、自我驅(qū)動的關(guān)系越來越緊密，我們可以觀察到業(yè)界的很多嘗試都是在響應(yīng)這種訴求和變化。以下兩種實踐較為突出。

第一，自主管理和績效管理相結(jié)合，也就是OKR的概念，強調(diào)自我價值驅(qū)動、自我定位（見圖11）。OKR的基本理念是：組織基于大概的方向，確定一個總目標(biāo)，每一個團(tuán)隊、每一個個體基于對總目標(biāo)的理解提出自己的目標(biāo)貢獻(xiàn)。當(dāng)然有一套評價標(biāo)準(zhǔn)，如打分是0～1分，那么得分在0.6～0.7相對合適。也就是說，OKR的計量標(biāo)準(zhǔn)不一定是要員工百分之百完成績效指標(biāo)，而是關(guān)注員工如何做到對目標(biāo)實現(xiàn)更有貢獻(xiàn)度。本質(zhì)上是評價員工對目標(biāo)實現(xiàn)的影響，而不是必須完成的指標(biāo)值。

OKR與KPI的根本差別就是變他律為自律，通過調(diào)動員工的自主性，讓員工參與到自我管理的過程中去。

第二，績效管理向前延伸。代表性案例是阿里巴巴的價值觀管理、華為的勞動態(tài)度考核等。通過把績效管理向前延伸，通過考核價值觀實現(xiàn)選拔、引導(dǎo)和調(diào)動員工實現(xiàn)組織期望的績效。

績效管理延伸（價值觀考核）

5.人才效能提升的基點：領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)

人才效能很大程度上也來自管理者的領(lǐng)導(dǎo)力，通過領(lǐng)導(dǎo)力的建設(shè)也能有效實現(xiàn)組織人才效能的提升和釋放。

領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)要解決三個問題。一是使命的問題，企業(yè)家和高管的使命追求與事業(yè)激情是企業(yè)從優(yōu)秀走向卓越的一個動力源泉。二是責(zé)任，責(zé)任是大于能力的，責(zé)任成就卓越，企業(yè)家和高管是責(zé)任擔(dān)當(dāng)?shù)谋砺?，企業(yè)真正的威脅來自責(zé)任的缺失。三是能力，能力是使命與責(zé)任擔(dān)當(dāng)?shù)幕?/p>

華為一直致力于干部管理體系化建設(shè)，形成了干部管理的華為經(jīng)驗，整個干部管理體系相對完善，對干部的管理從使命與責(zé)任細(xì)化到了選拔與配置、適用于管理、隊伍的建設(shè)等。

6.人才效能提升的引擎:激勵與人才事業(yè)合伙機制

1.全面認(rèn)可激勵。基于組織與人關(guān)系的轉(zhuǎn)變和新生代員工的特點，我們發(fā)現(xiàn)，單純的薪酬激勵作用越來越低，企業(yè)必須進(jìn)入到全面認(rèn)可激勵時代。全面認(rèn)可激勵的范圍至少包括六個方面：激勵績效提升、激勵標(biāo)桿行為、激勵組織成員行為、激勵員工忠誠、激勵員工成長、激勵客戶忠誠。方式方法則有很多，目前比較熱門的有積分制、自助福利等。

2.分享和參與機制。知識型員工對企業(yè)的訴求不再僅僅是謀一份工資，他還希望作為人力資本獲得剩余價值的索取權(quán)，以及經(jīng)營管理的參與權(quán)。這是目前股權(quán)激勵和人才事業(yè)合伙制引起企業(yè)重視的一個背景。事業(yè)合伙機制是一種戰(zhàn)略動力機制，是一種企業(yè)成長和人才發(fā)展機制，涉及企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新（平臺+生態(tài)戰(zhàn)略）、公司治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化（股東價值最大化與相關(guān)利益者價值，共治共決）、組織與人的關(guān)系重構(gòu)（雇傭關(guān)系與合作伙伴關(guān)系）的系統(tǒng)工程，是一種新人才生態(tài)。華夏基石提出人才事業(yè)合伙機制的32字價值主張：志同道合，利他取勢；共擔(dān)共創(chuàng)，增量分享；相互賦能，自動協(xié)同；價值核算，動態(tài)進(jìn)退。

總結(jié)：從人力資源管理的視角，今天我們所處的時代的確發(fā)生了巨大的變化，變化的核心在于人與組織的關(guān)系發(fā)生了變化，所以我們必須重構(gòu)管理范式。從基于職位的人力資源管理、基于能力的人力資源管理，要進(jìn)化到基于價值創(chuàng)造與評價的人力資本管理，我們必須要對價值進(jìn)行評價，基于價值進(jìn)行分配，人力資源效能成為其中的核心問題。效能提升不僅僅是把個體激勵起來，而是要通過事業(yè)理論的重新構(gòu)建、組織形態(tài)的進(jìn)化等機制創(chuàng)新來實現(xiàn)企業(yè)效能的全面提升。