如果試圖剖析這個(gè)問題，最終往往是歸結(jié)為“雞生蛋還是蛋生雞”的問題：薪酬總額是從哪里來的，是根據(jù)上一年度薪酬總額核定的，而上一年度薪酬總額又是在上上年度基礎(chǔ)上核定的；如果非要問最開始的薪酬總額是如何核定的，往往又要演變到部門、經(jīng)營單位的崗位結(jié)構(gòu)和定員問題上，似乎各個(gè)單位的崗位及其定員是解開這個(gè)“連環(huán)套”的根本途徑；但新問題馬上又來了，如何確定合理的定員水平呢，這又是一個(gè)和薪酬總額核定相同的死結(jié)。難道就無法跳出薪酬總額管控的圈子嗎？
下面我們就通過虛擬一個(gè)小餐館的成長過程，分析薪酬總額問題的產(chǎn)生和發(fā)展，而大家不妨把自己當(dāng)作那個(gè)虛擬的小餐館的老板。
案例故事：
從小餐館到連鎖經(jīng)營酒店的薪酬總額問題
小餐館
最初，你準(zhǔn)備開一個(gè)小餐館。你一定無比關(guān)心投入產(chǎn)出問題，有多少成本，多少收益，以及人工成本問題，具體來說就是雇幾名員工，分別給他們多少薪水。根據(jù)小餐館的規(guī)模，你決定雇傭2名廚師，2名配菜員，5名服務(wù)員，1名雜工，至于采購和財(cái)務(wù)這樣的關(guān)鍵崗位暫時(shí)由自己做。假如當(dāng)?shù)貜N師的薪酬是3000元/月，配菜是1000元/月，服務(wù)員是800元/月，雜工是600元/月，那么餐館的薪酬總額就是3000×2+1000×2+800×5+600×1=12600元。這時(shí)的薪酬總額問題是非常簡潔明了的。
大酒樓
在你的精心經(jīng)營下，小餐館規(guī)模逐漸擴(kuò)大，人員不斷增加。在這個(gè)過程中，不過是像燕子砌巢那樣，每增加一個(gè)崗位、一名員工都需要你親自核定；如果你認(rèn)為確有必要的話，就按照市場薪酬率和目前餐館的薪酬水平支付薪酬。薪酬總額就是這樣由一個(gè)個(gè)崗位薪酬累加的結(jié)果。
小餐館繼續(xù)發(fā)展，變成了一個(gè)大酒樓。這個(gè)時(shí)候內(nèi)部逐漸產(chǎn)生了不同的部門，你也漸漸感到攤子越鋪越大有點(diǎn)讓你力不從心，于是你就請了 經(jīng)理人 來幫你看攤子，當(dāng)然只是日常的事務(wù)，其他事情還是由你作最后決定。但這時(shí)問題好像發(fā)生變化了，有的部門主管提出要增加一個(gè)人手，而且說得頭頭是道。雖然你倚老賣老、強(qiáng)勢地壓下去，但實(shí)際上你心里也沒多少底。你開始頭疼，到底我的酒樓花多少錢做薪酬才合適呢？
連鎖經(jīng)營
你的事業(yè)越做越大，又開了幾家酒店，還把酒店開到了別的城市。這個(gè)時(shí)候，你就不能像經(jīng)營一家店時(shí)那樣經(jīng)營這么多店了。到底每個(gè)店該雇多少人，該發(fā)多少錢，你心里只是知道個(gè)大概。手下的那幾個(gè)經(jīng)理，雖然開始都是你一手培養(yǎng)出來的，但現(xiàn)在好像也有點(diǎn)知面不知心的意思，你總懷疑他們在薪酬上跟你搞貓膩，更不用說其他外來的經(jīng)理了。于是，你盤算著是不是對每個(gè)店都建立一個(gè)崗位設(shè)置和定員標(biāo)準(zhǔn)，最后核算薪酬總額。但是，你發(fā)現(xiàn)這個(gè)問題非常復(fù)雜，這些店都是一家一家慢慢發(fā)展起來的，每個(gè)店的情況也不太一樣，每個(gè)店的盈利能力也不相同。這時(shí)，你遇到了本文開始所說的困境。
案例分析：
如何看待不同階段酒店的薪酬總額問題
小餐館的薪酬總額管理
很明顯，當(dāng)一個(gè)公司在初創(chuàng)期，業(yè)務(wù)簡單、規(guī)模較小，其薪酬總額必然是根據(jù)崗位設(shè)置及定員、崗位薪酬水平核定的自然結(jié)果。如果這個(gè)小餐館永遠(yuǎn)是一個(gè)小餐館，那么薪酬總額也就停留在這種方式上。
大酒樓的薪酬總額管理
在這種情況下，大多數(shù)公司仍然延續(xù)“小餐館”的經(jīng)營模式，從崗位設(shè)置及定員的角度核算薪酬總額。雖然薪酬總額管理的問題開始出現(xiàn)，但是并不嚴(yán)重，其表現(xiàn)形式主要為一個(gè)公司內(nèi)部的成本管理，主要博弈力量來自各個(gè)部門要求增加人員薪酬的壓力。
連鎖經(jīng)營時(shí)期的薪酬總額管理
連鎖經(jīng)營條件下，情況就變得更加復(fù)雜，以往簡單、統(tǒng)一的薪酬總額管理模式已無法適應(yīng)公司發(fā)展的需求。
從小餐館到連鎖經(jīng)營，薪酬總額問題為何越來越嚴(yán)重呢？我認(rèn)為主要由于以下三個(gè)方面原因：
1.委托代理關(guān)系
從酒樓階段開始企業(yè)內(nèi)部就出現(xiàn)委托代理關(guān)系，當(dāng)然部門與公司高層及股東之間的關(guān)系并非純粹意義上的委托代理關(guān)系，但是也已經(jīng)構(gòu)成老板對部門經(jīng)理之間的委托代理。當(dāng)進(jìn)行連鎖經(jīng)營的時(shí)候，就產(chǎn)生了總部和經(jīng)營單位之間、股東和 職業(yè)經(jīng)理人 之間的委托代理關(guān)系。
委托代理關(guān)系對薪酬總額管理的影響就在于，由于不直接對企業(yè)經(jīng)營效果負(fù)責(zé)，則不能保證職業(yè)經(jīng)理人和部門負(fù)責(zé)人具有完全的動力控制人員規(guī)模和薪酬總額。為何小餐館時(shí)代沒有薪酬總額問題呢，因?yàn)槊總€(gè)老板都有百分之百的動機(jī)去控制成本。
2.核算關(guān)系
因?yàn)椴块T經(jīng)理不直接對最終經(jīng)營效果負(fù)責(zé)，只是對企業(yè)所分配的部門職責(zé)和任務(wù)負(fù)責(zé)，而對于大多數(shù)企業(yè)的部門而言，尤其是職能部門，只是完成職責(zé)和任務(wù)是無法準(zhǔn)確確定定員數(shù)量和成本的。與此類似，大多數(shù)薪酬總額問題較為嚴(yán)重的企業(yè)，也往往是由于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各經(jīng)營單位不能進(jìn)行純粹意義的獨(dú)立核算。
如果企業(yè)集團(tuán)內(nèi)的各經(jīng)營單位可以進(jìn)行完全的獨(dú)立核算，那么薪酬總額問題會比較容易解決。
3.管控模式
管理模式也是影響薪酬總額管理的一個(gè)關(guān)鍵因素。之所以有些企業(yè)總是試圖采用控制崗位設(shè)置和定員控制其經(jīng)營單位薪酬，這是由 集團(tuán)管控 模式?jīng)Q定的。既然總部要對經(jīng)營單位各種業(yè)務(wù)操作進(jìn)行直接控制，那么經(jīng)營單位當(dāng)然不能進(jìn)行完全的獨(dú)立核算，也就無法對成本和利潤負(fù)全部責(zé)任。因?yàn)榻?jīng)營決策和業(yè)務(wù)操作全部來自總部，經(jīng)營單位不過是執(zhí)行部門而已——這種模式被稱作操作控制型集團(tuán)管控模式。
另外一種模式是戰(zhàn)略控制型，其只對經(jīng)營單位進(jìn)行戰(zhàn)略層面的宏觀控制，其主要是從總的人工成本和利潤等關(guān)鍵指標(biāo)的角度對經(jīng)營單位的薪酬總額進(jìn)行控制。可見后者的分權(quán)程度要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于前者，而最為分權(quán)的則是財(cái)務(wù)控制型，即僅僅作為財(cái)務(wù)投資者通過股東大會或董事會途徑影響企業(yè)經(jīng)營，一般不會觸及到薪酬總額管理問題。
因此，要首先確定企業(yè)的管控模式，選擇與之相適用的薪酬總額管理模式，而非一提到薪酬總額就馬上想到崗位設(shè)置與定員控制。
解決方案：
建立企業(yè)薪酬總額管理體系
通過以上分析可以發(fā)現(xiàn)，針對不同類別的企業(yè)，薪酬總額管理的方式和內(nèi)容是完全不同的。因此，建立企業(yè)薪酬總額管理體系的首要工作是對企業(yè)進(jìn)行分類。
單體公司內(nèi)部的薪酬總額管理
單體公司的薪酬總額管理主要是公司內(nèi)部人工成本控制的問題。如何控制人工成本呢？思路有以下三點(diǎn)：
一是通過薪酬總額與 銷售 額、人均薪酬與人均銷售額之間的合理水平的控制來實(shí)現(xiàn)對薪酬總額的控制，這在過去的國有企業(yè)薪酬總額管理中被稱作“兩低于”原則，即薪酬總額的增長要低于銷售額的增長、人均薪酬的增長要低于人均銷售額的增長。這種控制方式實(shí)際上是從市場對企業(yè)產(chǎn)品成本的要求的角度對企業(yè)薪酬總額進(jìn)行主動控制。
二是通過崗位設(shè)置、定員標(biāo)準(zhǔn)的控制實(shí)現(xiàn)對薪酬總額的控制。這在前面已經(jīng)討論過，不再贅述。
三是對公司內(nèi)部各部門實(shí)行嚴(yán)格的總額預(yù)算，這實(shí)際上是對不能實(shí)現(xiàn)獨(dú)立核算的部門進(jìn)行模擬的獨(dú)立核算，其基本假設(shè)為：在公司對每個(gè)部門投入既定薪酬的前提下，給予部門內(nèi)部用人自主權(quán)，即所謂的“增人不增資、減人不減資”。這也是我國事業(yè)單位薪酬總額管理的重要方式。
第一種控制方式是一種宏觀控制，而后兩種控制方式則是微觀控制。實(shí)行微觀薪酬總額管理方式最大的弊端是，人力資源部門擁有了控制部門薪酬總額的有效手段，但是如果當(dāng)部門確實(shí)存在人員增加需求的話，人力資源部門的剛性人員控制和薪酬總額控制可能對公司業(yè)務(wù)發(fā)展構(gòu)成影響。因而，應(yīng)當(dāng)允許在某些情況下重新核定部門定員和薪酬總額，如職責(zé)、流程調(diào)整、技術(shù)更新、新業(yè)務(wù)拓展等。
集團(tuán)公司的薪酬總額管理
集團(tuán)公司薪酬總額管理必須根據(jù)集團(tuán)核算關(guān)系和管控模式，采用不同的薪酬總額管理方式：
1、轉(zhuǎn)變觀念
對于薪酬總額的管理，必須從傳統(tǒng)的適用于單體公司的成本控制轉(zhuǎn)變?yōu)橥顿Y回報(bào)，即關(guān)注成本，其主要訴求是在目前的產(chǎn)出水平情況下盡量降低成本；而如果將薪酬總額看作是對經(jīng)營單位的投資，則關(guān)注點(diǎn)為投資回報(bào)是否達(dá)到預(yù)期。
當(dāng)經(jīng)營單位提出增加人員、增加薪酬總額的同時(shí)，就意味著集團(tuán)銷售額、利潤考核標(biāo)準(zhǔn)要同時(shí)得到提高。這就促使經(jīng)營單位必須同時(shí)考慮人員增加的回報(bào)是否能夠達(dá)到集團(tuán)利潤考核的標(biāo)準(zhǔn)。
2、獨(dú)立核算是薪酬總額管控的基本途徑
拋開其他條件，獨(dú)立核算是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司薪酬總額管理的基本途徑。獨(dú)立核算的目的就是清晰地確定投入產(chǎn)出的關(guān)系，從而使每個(gè)經(jīng)營單位都具有控制成本、增加產(chǎn)出的動機(jī)。因此，在 薪酬管理 上，一個(gè)基本的原則就是能夠獨(dú)立核算的就一定要獨(dú)立核算。
同時(shí)應(yīng)當(dāng)注意的是，這里所說的獨(dú)立核算是管理意義上的核算，與法律意義上的獨(dú)立核算是不同的。因此，即使對于分公司，也一樣可以獨(dú)立核算，但獨(dú)立核算也不能被理解為簡單的承包制。
3、建立與集團(tuán)管控模式相匹配的薪酬總額管理體系
薪酬總額管理必須服從于集團(tuán)管控模式。一般來說，財(cái)務(wù)控制型和戰(zhàn)略控制型管理模式一般不從經(jīng)營單位崗位與定員的微觀層面對其薪酬總額進(jìn)行控制，而是從投入產(chǎn)出的角度對薪酬總額進(jìn)行管控。但由于多個(gè)經(jīng)營單位的存在，各經(jīng)營單位之間必然存在相互攀比。如果各經(jīng)營單位情況差異性較大，那么在平衡比較中問題將更為突出。以下是解決這一問題的主要方法：
（1）基于集團(tuán)戰(zhàn)略科學(xué)確定子公司考核指標(biāo)體系
如果不能從戰(zhàn)略高度制定出合理的子公司考核指標(biāo)的話，薪酬總額控制將無法實(shí)現(xiàn)。從這個(gè)意義上看，薪酬總額管控的關(guān)鍵在于如何基于集團(tuán)戰(zhàn)略科學(xué)確定子公司考核指標(biāo)體系。
（2）建立科學(xué)的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)
合理的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)確定過程，首先應(yīng)當(dāng)是在集團(tuán)經(jīng)營計(jì)劃指導(dǎo)下制定的，即基于對集團(tuán)經(jīng)營指標(biāo)，如銷售額、利潤等進(jìn)行的自上而下的分解過程。但是，單純的自上而下的模式可能會造成無法充分考慮子公司的自身特點(diǎn)。因此，子公司也應(yīng)當(dāng)擁有指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)確定的一部分發(fā)言權(quán)，這就形成了集團(tuán)與子公司的博弈。
以往指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)確定都是超額累進(jìn)方式，即超額越多獎勵越多，這樣情況下子公司的動力在于降低指標(biāo)值。而如果實(shí)際完成值與計(jì)劃值偏離較大的話，實(shí)際上是不利于集團(tuán)的總體運(yùn)籌。因此，對于集團(tuán)而言，計(jì)劃與實(shí)際完成情況越接近越好，于是產(chǎn)生了子公司自我申報(bào)標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)際完成標(biāo)準(zhǔn)之間差距的考核。在超額情況下，如果在一定閾值之內(nèi)則重獎，而超出某一閾值則不獎。
（3）經(jīng)營班子的薪酬必須單列
子公司經(jīng)營班子的薪酬是必須單列的，如果將其薪酬納入子公司薪酬總額內(nèi)，則會使內(nèi)部分配失控的風(fēng)險(xiǎn)增加。從更嚴(yán)格角度看，公司高層經(jīng)營者的薪酬是一個(gè)獨(dú)立的體系，但根據(jù)目前國內(nèi)企業(yè)的情況，可以納入子公司范疇，但必須單列。即經(jīng)營班子的薪酬獨(dú)立核算，不得擠占一般員工薪酬總額，也不計(jì)入子公司人均薪酬。
（4）靈活運(yùn)用豐歉調(diào)節(jié)機(jī)制
在薪酬總額管理機(jī)制中，一個(gè)重要的內(nèi)容是以豐補(bǔ)歉，即對于大大超出計(jì)劃而形成的薪酬總額獎勵部分，超過一定比例的，不得在當(dāng)年發(fā)放，而是形成薪酬總額調(diào)節(jié)基金。在由于各種原因?qū)е碌男匠昕傤~減少的情況出現(xiàn)時(shí)，可以動用薪酬總額調(diào)節(jié)基金，保證其基本水平。
（5）建立平衡比較機(jī)制
事實(shí)上，找到一個(gè)絕對客觀、合理的薪酬總額標(biāo)準(zhǔn)是很難的，但從標(biāo)桿管理的理念出發(fā)，建立與競爭對手，以及集團(tuán)經(jīng)營單位之間的平衡比較機(jī)制是非常必要而有效的。這種比較包括三個(gè)方面：
a.與競爭對手的比較
將各經(jīng)營單位與主要競爭對手的薪酬總額進(jìn)行比較，當(dāng)然這取決于是否能夠獲得競爭對手的數(shù)據(jù)資料。
b.集團(tuán)經(jīng)營單位之間的橫向比較
集團(tuán)經(jīng)營單位之間的相互比較是完全可以實(shí)現(xiàn)的，這種方法對于全國性的產(chǎn)品及服務(wù)較為單一的集團(tuán)公司尤其具有實(shí)際操作意義。例如，中國某通信服務(wù)商就是將全國各省級、市級公司薪酬總額、人員結(jié)構(gòu)、營業(yè)額、利潤等多種指標(biāo)綜合起來，對人均薪酬以及不同類別人員平均薪酬、薪酬總額占營業(yè)額的比例、薪酬與利潤的比例等指標(biāo)進(jìn)行橫向比較。
通過橫向比較就可以在集團(tuán)公司內(nèi)確立標(biāo)桿，作為各經(jīng)營單位的努力目標(biāo)，同時(shí)還可以通過對標(biāo)桿的研究，找到最佳薪酬總額管理方法。
c.基于時(shí)間的縱向比較
還應(yīng)當(dāng)對上述各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行各年度的縱向比較，以使我們更清晰地看到各項(xiàng)指標(biāo)在各年度間的發(fā)展趨勢，還可以分析到影響薪酬總額變動的主要因素。這對于橫向比較中不同發(fā)展階段的經(jīng)營單位是具有指導(dǎo)意義的。
從集團(tuán)公司管控角度，而不僅僅是從 人力資源管理 及成本控制的角度來看待子公司薪酬總額管理，是解決這一問題的根本出路。當(dāng)然，即使對于類似的集團(tuán)管控模式，由于集團(tuán)公司的具體情況差異，薪酬總額管理方式也必須根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行選擇。
（作者單位：中國人事科學(xué)研究院）
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