華為：品牌主義和策略式妥協(xié)的勝利

10月9日，國(guó)際咨詢公司Interbrand發(fā)布了2014上全球TOP100品牌排行榜，華為名列94位。Interbrand策略總監(jiān)湯亞乾激動(dòng)地表示,“經(jīng)過(guò)15年的漫長(zhǎng)等待，Interbrand最佳全球品牌排行榜終于迎來(lái)第一個(gè)中國(guó)品牌。我們既驕傲又激動(dòng)，必須打開香檳，由衷地為華為喝彩。”

的確值得喝彩，因?yàn)槿A為的上榜，結(jié)束了國(guó)際上對(duì)中國(guó)企業(yè)“大而不強(qiáng)”的印象，標(biāo)志著中國(guó)企業(yè)在品牌國(guó)際化的道路上，邁出了堅(jiān)實(shí)的一步。這一步，對(duì)于國(guó)產(chǎn)手機(jī)來(lái)說(shuō)，更是意義非凡。

回顧國(guó)產(chǎn)手機(jī)發(fā)展歷程，大致可以分為三個(gè)階段。

第一階段沒(méi)有核心技術(shù)。波導(dǎo)、科健、熊貓、夏新等手機(jī)廠商，初期多采用加工與仿制的方式做手機(jī)，后來(lái)與韓國(guó)、臺(tái)灣地區(qū)的ODM、OEM廠商合作，盡管有2003年波導(dǎo)在國(guó)內(nèi)銷量超過(guò)海外品牌、2004年躋身全球TOP10的成績(jī)，但未掌握核心技術(shù)，這一批手機(jī)廠商大都銷聲匿跡，更沒(méi)有成為國(guó)際品牌。

第二階段掌握了一定的技術(shù)，開始為國(guó)內(nèi)外運(yùn)營(yíng)商定制手機(jī)，做白牌企業(yè)，有銷量無(wú)品牌。在國(guó)內(nèi)做定制的有中華酷聯(lián)、天語(yǔ)、海信等，為國(guó)外運(yùn)營(yíng)商定制的有中興、華為、TCL等。針對(duì)定制合作，華為消費(fèi)者BG CE0余承東有著名的“米缸老鼠論”：做白牌企業(yè)是非常危險(xiǎn)的，就像“米缸里的老鼠，長(zhǎng)期在米缸里吃米，吃得很舒服，米的高度卻越來(lái)越低，最后永遠(yuǎn)跳不上去了，等米吃完了以后也死掉了。”

第三階段，國(guó)產(chǎn)手機(jī)廠商品牌意識(shí)覺醒，是在2013年。國(guó)產(chǎn)手機(jī)紛紛推出互聯(lián)網(wǎng)子品牌，逐步遠(yuǎn)離運(yùn)營(yíng)商渠道，開始進(jìn)軍中高端市場(chǎng)，采取精品策略等。2014年，工信部更是發(fā)布了《關(guān)于加快我國(guó)手機(jī)行業(yè)品牌建設(shè)的指導(dǎo)意見》，旨在推動(dòng)國(guó)產(chǎn)手機(jī)品牌化建設(shè)，其中也強(qiáng)調(diào)了手機(jī)企業(yè)要“走出去”，提升品牌國(guó)際影響力。

華為做到了。在全球168個(gè)國(guó)家有分公司或代表處，在美國(guó)、歐洲、日本、印度、新加坡等地區(qū)構(gòu)建了16個(gè)研究所，28個(gè)創(chuàng)新中心，45個(gè)產(chǎn)品服務(wù)中心。華為65%的收入來(lái)自海外，而且橫跨歐洲中東以及非洲呈直線增長(zhǎng)，這使華為能夠迅速崛起，成為全球最大的通信設(shè)備供應(yīng)商。市場(chǎng)調(diào)研機(jī)構(gòu)IDC數(shù)據(jù)顯示，2014年上半年華為全球智能手機(jī)出貨量達(dá)3427萬(wàn)臺(tái)，同比增長(zhǎng)62％，以6.9%的市場(chǎng)份額，是目前僅次于三星和蘋果的世界第三大智能手機(jī)制造商。華為的崛起，也起到了表率的作用，為國(guó)產(chǎn)手機(jī)廠商的品牌化和國(guó)際化，提供了鮮活的實(shí)踐參考，引領(lǐng)了一條切實(shí)可行的道路。

一、品牌化：硬件免費(fèi)和品牌主義的選擇

在面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的沖擊與轉(zhuǎn)型過(guò)程中，手機(jī)行業(yè)形成了兩種發(fā)展趨勢(shì)：硬件免費(fèi)和品牌主義。兩種模式不是你死我活，而會(huì)長(zhǎng)期存在。它們背后反應(yīng)的是兩種不同的消費(fèi)理念，那就是在硬件層面，是純粹實(shí)用主義還是存在一定價(jià)值審美。

硬件免費(fèi)。具體而言，就是硬件零利潤(rùn)，通過(guò)軟件和服務(wù)賺取交叉補(bǔ)貼，從而實(shí)現(xiàn)盈利。理論基礎(chǔ)是：硬件標(biāo)準(zhǔn)化、同質(zhì)化步伐加快，在處理器速度、屏幕分辨率、攝像頭等硬件配置方面的優(yōu)勢(shì)是短暫的，而軟件、內(nèi)容、服務(wù)領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)，將會(huì)形成長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)力。

這種模式往往是由互聯(lián)網(wǎng)公司主導(dǎo)。小米一直強(qiáng)調(diào)自己是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，憑借“鐵人三項(xiàng)”（硬件+軟件+互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)）制勝。雖然當(dāng)前的利潤(rùn)主要來(lái)自于硬件，但它在不斷布局自己的生態(tài)系統(tǒng)，未來(lái)的盈利主力是軟件和服務(wù)，方向是硬件免費(fèi)。類似的廠商還有魅族、百加、百立豐等?？梢源竽懙念A(yù)判，走硬件免費(fèi)模式的企業(yè)，如果不能快速擴(kuò)大規(guī)模、布局生態(tài)，只有兩種結(jié)局，被BAT等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)收購(gòu)，硬件成為工具；或者因?yàn)橘Y金周轉(zhuǎn)、庫(kù)存等問(wèn)題死掉。

品牌主義。具體而言，就是手機(jī)廠商通過(guò)文化價(jià)值傳播、產(chǎn)品品質(zhì)、售后服務(wù)等，不斷提升消費(fèi)者的評(píng)價(jià)和認(rèn)知，提升信任感、標(biāo)簽感，通過(guò)品牌溢價(jià)實(shí)現(xiàn)盈利。其理論基礎(chǔ)：硬件不只是工具，同時(shí)也是身份、價(jià)值的象征。

這種模式的主導(dǎo)是傳統(tǒng)手機(jī)廠商，因?yàn)橛布撬麄兊膬?yōu)勢(shì)，即使在軟件和服務(wù)方面有所布局，短期來(lái)看，也是為提升硬件價(jià)值來(lái)服務(wù)。正如華為董事長(zhǎng)任正非在接受《金融時(shí)報(bào)》的采訪時(shí)所表示的，“華為今天是一個(gè)硬件公司，未來(lái)也還會(huì)是硬件為主”。

品牌之路并不好走，要均衡規(guī)模和利潤(rùn)，要面對(duì)蘋果三星的高端壟斷及國(guó)產(chǎn)手機(jī)的低價(jià)拼殺?？梢钥吹剑蟛糠謴S商要么在左右徘徊，要么剛剛探索起步。華為是堅(jiān)定的品牌主義者。發(fā)布P6進(jìn)軍高端，“跳出米缸”，是果斷的開始；榮耀獨(dú)立，勇敢做自己，是堅(jiān)決的前行；不要銷售額要利潤(rùn)、精品化策略、砍掉超低端機(jī)型、“以行踐言”品牌之旅等等，勾勒出華為的品牌之路。

在國(guó)際上，嘗試在歐洲、俄羅斯等全球區(qū)域，以足球這一世界通用語(yǔ)言進(jìn)行溝通，通過(guò)贊助意大利AC米蘭、德國(guó)多特蒙德、巴黎圣日耳曼、英國(guó)阿森納等歐洲頂級(jí)足球俱樂(lè)部，收獲了品牌知名度和銷量的雙提升。Interbrand策略總監(jiān)湯亞乾的評(píng)價(jià)是，“華為在品牌方面取得的成就有目共睹，最可圈可點(diǎn)的是品牌反應(yīng)力、真實(shí)性和相關(guān)性。”針對(duì)華為中高端產(chǎn)品，“Mate 7上市在國(guó)際上的轟動(dòng)效應(yīng)，證明了華為在智能手機(jī)設(shè)計(jì)方面的巨大進(jìn)步。”華為一直做跟隨者，在跟隨中超越。這一次，華為成為引領(lǐng)者，為國(guó)產(chǎn)手機(jī)引領(lǐng)一條品牌化之路。

二、國(guó)際化：策略式妥協(xié)與對(duì)標(biāo)式叫板

華為以通信設(shè)備業(yè)務(wù)起家，在拓展國(guó)際市場(chǎng)時(shí)，更容易被運(yùn)營(yíng)商接受，這是一般傳統(tǒng)手機(jī)廠商不具備的業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)。但在華為國(guó)際化擴(kuò)展樣本中，仍有可以學(xué)習(xí)的策略，如貫穿始終的妥協(xié)和叫板。妥協(xié)針對(duì)的是大環(huán)境，叫板針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

任正非強(qiáng)調(diào)，華為不是成吉思汗和希特勒，當(dāng)華為謀求獨(dú)霸這個(gè)世界時(shí)，就是華為毀滅和垮臺(tái)之日。所以，華為倡導(dǎo)妥協(xié)哲學(xué)，要做投降派。任正非說(shuō)，“我20多年來(lái)，多數(shù)情況下是投降主義”。

在這種指導(dǎo)思想之下，華為構(gòu)建了獨(dú)有的國(guó)際化策略，華為公司顧問(wèn)田濤將其總結(jié)為“三個(gè)遵從”。一是管理遵從。主動(dòng)接納和融入由西方人所主導(dǎo)的全球商業(yè)秩序，在管理制度和流程方面“全面西化”。二是法律遵從。嚴(yán)格遵守聯(lián)合國(guó)法律和所在國(guó)家法律。三是文化遵從。華為設(shè)有道德遵從委員會(huì)，引導(dǎo)和規(guī)范華為員工從語(yǔ)言、習(xí)俗、宗教、乃至于生活習(xí)慣等方面主動(dòng)適應(yīng)和融入所在國(guó)家或地區(qū)。對(duì)于國(guó)產(chǎn)手機(jī)廠商來(lái)說(shuō)，在國(guó)際化的過(guò)程中，不要妄想用國(guó)內(nèi)的辦法通吃，那樣往往走不通，學(xué)會(huì)妥協(xié)、放低姿態(tài)更容易被接受。

華為是一家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手驅(qū)動(dòng)型公司，在內(nèi)部經(jīng)常叫板比自己強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，燃起斗志。然后一邊對(duì)標(biāo)，一邊通過(guò)跟隨式創(chuàng)新，超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，屢試不爽。今年9月，在IFA2014德國(guó)柏林國(guó)際消費(fèi)類電子展上，余承東對(duì)記者表示，“未來(lái)全球性大手機(jī)廠商不會(huì)超過(guò)4家，華為手機(jī)要爭(zhēng)取在三年內(nèi)銷量做到全球第二。” 這一次要挑戰(zhàn)的是三星與蘋果，難度較大，但華為的實(shí)力不可小覷。

值得一提的是，8月份韓國(guó)媒體傳華為有可能進(jìn)軍韓國(guó)市場(chǎng)，我曾撰文判斷這只是宣傳噱頭，理由是華為拓展海外的思路是品牌格局碎片化及新興市場(chǎng)，韓國(guó)并不滿足條件；韓國(guó)手機(jī)市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)商采取“家長(zhǎng)制”定制路線，同時(shí)韓國(guó)民眾對(duì)國(guó)外排擠等因素，決定著華為進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)很難獲得利潤(rùn)。

然而，華為在挑戰(zhàn)三星的戰(zhàn)術(shù)行動(dòng)中，并沒(méi)有按照尋常打法出牌。9月底華為宣傳正式進(jìn)軍韓國(guó)市場(chǎng)了，在三星的家門口挑戰(zhàn)三星。也許這與華為通信設(shè)備進(jìn)軍巴西市場(chǎng)一樣，近20年的戰(zhàn)略選擇，直到2013年才開始盈利。在德國(guó)柏林IFA展期間，華為Mate7比三星Note4推出僅晚一天，余承東絲毫不回避這樣的硬碰。韓國(guó)的IT評(píng)論人士及三星內(nèi)部，同樣感受到了華為的威脅，尤其是在一些局部市場(chǎng)上，華為勢(shì)頭正猛，三星開始下滑。將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手視為“紙老虎”，戰(zhàn)略明確，戰(zhàn)術(shù)靈活，值得國(guó)產(chǎn)手機(jī)廠商學(xué)習(xí)與借鑒。